Archive for Maio, 2009

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O especialista Hendre Coetzee conta no Valor a importância dos executivos buscarem orientação profissional nesse momento em que convivem com sobrecarga de trabalho e maior pressão por eficiência.

Maio 31, 2009

A crise fez com que muitas organizações e líderes assumissem uma postura defensiva. Assim, passaram a jogar para “não perder” em vez de “para vencer”. Essa é uma reação natural e necessária, mas inovar também é – e isso não pode ser deixado de lado em nenhuma circunstância.

Esse é o recado de Hendre Coetzee, sul-africano radicado há mais de dez anos nos Estados Unidos e que já treinou executivos em cerca de 50 países. Coetzee veio ao Brasil para encontrar profissionais da área e dar um treinamento para a Sociedade Brasileira de Coaching.

Em sua passagem pelo país, conversou com o Valor sobre a importância de os executivos buscarem orientação profissional nesse momento em que convivem com a sobrecarga de trabalho e uma maior pressão por eficiência. Confira os principais trechos da entrevista:

“Valor: O que falta aos líderes neste momento e qual a influência da crise nisso?

Hendre Coetzee: O que está faltando para os líderes hoje é a criação de ambientes colaborativos, que melhorem a estratégia. Além disso, a verdadeira essência da liderança, que é dar passos arrojados, foi deixada de lado. É natural que em uma crise algumas pessoas e organizações se tornem defensivas e se expressem de maneira diferente. Assim, começam a jogar para “não perder” em vez de jogar “para vencer”. Criar uma estratégia defensiva para atender situações difíceis como a redução do caixa e o giro mais lento dos estoques é importante, mas a inovação também é.

Valor: Quais as características desses dois tipos de estratégia?

Coetzee: Organizações e pessoas que estão jogando para não perder fazem apenas o suficiente para sobreviver, elaboram a estratégia do dia-a-dia com base no passado, não compartilham informações e esperam para ver o que os outros estão fazendo. Quem joga para vencer, por outro lado, separa recursos e ativos para investir em novas oportunidades estratégicas, compartilha informações para ter uma base ampla de variáveis na tomada de decisões e cria oportunidades com ações.

Valor: Agora, que vemos um início de reação da economia, o que será importante para os líderes? O que muda depois da crise?

Coetzee: Acredito que o DNA das equipes mudou depois das turbulências na economia. A crise mostrou quem realmente está na sua equipe. Com quem você pode contar quando precisa enfrentar um desafio. Mais do que nunca, o benefício de se investir no capital humano se tornou evidente. Sua companhia vai ascender e cair diante das oportunidades e desafios, com base nas pessoas e na sua cultura.

Valor: Quando um executivo precisa de coaching?

Coetzee: O coaching é útil em qualquer tipo de transição. Pode ser quando um novo membro é acrescentado à equipe, quando um executivo é promovido ou recebe um conjunto maior de responsabilidades, por exemplo. O objetivo é contextualizar o profissional para que ele aumente sua capacidade de gerar resultados. O executivo deve desenvolver um comportamento que seja adequado para responder à nova situação.

Valor: A crise influenciou o conteúdo dos programas de coaching?

Coetzee: Há muitos administradores e líderes que vêm assumindo mais do que suas cotas justas de responsabilidade durante esta crise. Um número menor de pessoas fazendo o mesmo trabalho aumenta a possibilidade de se desenvolver uma fadiga mental que rapidamente pode levar à estafa. Essa realidade pode criar mais pressão para o indivíduo e para a organização. O coaching ajuda a pessoa a criar comportamentos saudáveis para lidar com o estresse e administrar pressões. Há também pedidos de realização de workshops para organizações que estão tentando reavaliar suas estratégias de curto prazo, ou desenvolver uma maior coesão entre os membros de seus conselhos de administração.

Valor: O que um programa de coaching precisa ter para ser considerado eficiente?

Coetzee: Um provedor de coaching dever ter uma metodologia comprovada em sua abordagem. Isso significa que os orientadores não só aprenderam as técnicas do coaching, mas também possuem uma base sólida em ciências comportamentais e uma perspicácia desenvolvida sobre os negócios. O coaching é um processo, de modo que um cronograma e os resultados podem ser planejados em conjunto pelos interessados e o provedor de coaching. É essencial também ter a adesão das pessoas que receberão orientação.

Valor: Qual o maior erro das empresas quando buscam um programa de coaching?

Coetzee: As companhias cometem erros ao olharem apenas para a certificação do coach, sem explorar mais a fundo suas metodologias de transformação. Tenho visto empresas iniciarem programas com pessoas que são bons treinadores, mas não possuem experiência de negócios para criar um programa interno sustentável.

Valor: O trabalho de coaching muda conforme a nacionalidade do líder ou a globalização serviu para padronizar as demandas?

Coetzee: É importante considerar cada nacionalidade ao se fazer o coaching com executivos. Acredito que é importante que o coach e o cliente estejam dispostos a aprender de que maneira eles interpretam a cultura e que comportamento essa interpretação produz. Por outro lado, também é verdade que essa demarcação fica mais nublada quando o executivo está trabalhando em uma multinacional e possui diversas experiências culturais. Acredito que a cultura dever ser valorizada, mas não idolatrada. Isso significa perguntar como a cultura de onde você vem pode ser valiosa em seu atual contexto.”

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Como estão os seus atributos executivos mais importantes: persistência e resistência, sensibilidade aos outros e saber ler as aspirações e emoções alheias? E quanto a tolerar conflitos e conseguir se concentrar em atividades de alta prioridade sem se distrair?

Maio 29, 2009

CB044436“Quando a conjuntura econômica é pouco favorável – para não dizer caótica -, a maior parte da empresas adota medidas que afetam a força de trabalho. Entre elas, a redução de pessoal é a mais comum. Para Jeffrey Pfeffer, professor de Comportamento Organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford, nos Estado Unidos, essa postura costuma ser um tiro no pé. Segundo ele, é em momentos de turbulência que as empresas mais precisam de capital humano.

Autor de 11 livros, incluindo “A Verdade dos Fatos: Gerenciamento Baseado em Evidências”, lançado no Brasil pela editora Campus-Elsevier, Pfeffer já deu aulas em algumas das mais respeitadas instituições de ensino do mundo, como Harvard. Seus seminários já foram vistos por executivos de 28 países, incluindo Japão, Alemanha, França, Canadá e México. Na próxima semana, ele estará no Brasil para participar do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, que será realizado pela HSM nos dias 2 e 3 de junho, em São Paulo. Na ocasião, ele apresentará o tema “A Estratégia Através das Pessoas”.

Antes de aportar ao País, Pfeffer concedeu uma entrevista à Gazeta Mercantil na qual, entre outras coisas, explica que valores adequados e boa gestão de pessoas são as bases do sucesso corporativo. O motivo? Hoje tudo pode ser – e é – copiado pela concorrência, menos a cultura corporativa e os talentos que cada empresa possui.

Gazeta Mercantil – O mundo passa por uma crise financeira intensa. As demissões têm criado um clima de insegurança entre os funcionários e, consequentemente, queda de eficiência. Como um líder deve agir neste momento?

No geral, eles estão fazendo coisas erradas e destruindo suas empresas nesse processo: estão esgotando a boa vontade dos clientes e funcionários ao oferecer uma pior proposição de valor. Empresas inteligentes, como Google, Procter & Gamble, entre outras, estão aproveitando a crise como uma oportunidade para atrair talentos e, por conseqüência, colocar os concorrentes numa posição ainda pior. É bom lembrar que foi durante a Grande Depressão que a Kellog’s introduziu novos produtos no mercado e superou a Post, sua concorrente, que se retraiu.

Gazeta Mercantil – Nesse quadro, quão importante é a gestão de pessoas para a prática de uma liderança efetiva? 

A gestão de pessoas é sempre importante, conforme mostram muitas pesquisas. Mas ela é ainda mais decisiva durante uma crise. Quando a economia está indo bem, qualquer empresa pode alcançar êxito. Quase todas as estratégias dão certo. É quando os tempos são difíceis que o melhor é separado do resto. É quando os tempos são difíceis que as empresas necessitam de uma força de trabalho engajada, de inovação de produtos e serviços e de uma qualidade extraordinária. Ironicamente, nesses tempos de incerteza as companhias tomam medidas que prejudicam a força de trabalho. Elas reduzem pessoal e cortam salários e benefícios, por exemplo. Mas é justamente nesse momento que elas mais necessitam de capital humano. As melhores empresas reconhecem isso e evitam demissões e ações do tipo. Elas entendem que o aperto econômico cria oportunidades para se obter vantagens competitivas em relação à concorrência.

Gazeta Mercantil – Atualmente, qual é a postura mais adequada que um diretor-executivo pode ter?

Ele deve assumir o papel de arquiteto da cultura e dos valores da organização. Precisa ser aquele que modela o comportamento dos funcionários. A cultura corporativa precisa ter algumas características. Primeiro, ser voltada para a expressão da verdade, na qual as pessoas admitem erros, se questionem a respeito daquilo que elas não sabem e, em geral, possam se comportar com confiança. Segundo, a cultura deve colocar as pessoas em primeiro plano, reconhecendo que funcionários bem tratados cuidam melhor dos clientes e produtos. Terceiro, é preciso que haja abertura e troca de informações, de forma que as pessoas saibam o que se espera delas e tenham em mãos dados necessários para tomar boas decisões. Quarto, a cultura deve ser de desenvolvimento tanto de produtos quanto de tecnologia, mas também de pessoas. Em todos esses itens, o diretor-executivo deve transformar suas palavras em ação. Ele deve exemplificar os valores da empresa. Não pode ser alguém que acredita estar isento só porque tem poder.

Gazeta Mercantil – Por que a gestão de pessoas é tão decisiva para o sucesso corporativo?

Há centenas de estudos que mostram que as pessoas – e o modo como ela são conduzidas – são a fonte mais importante de sucesso organizacional. É assim porque os demais aspectos da vida empresarial podem ser prontamente copiados. As corporações replicam as estratégias uma das outras. Elas também podem imitar tecnologias e produtos. O mais difícil de copiar é a cultura corporativa e o relacionamento entre os funcionários. Seja qual for o setor de atuação, o tamanho ou o país de uma empresa, as evidências apontam que uma boa gestão de pessoas gera vantagens em produtividade e qualidade de cerca de 40%. As lideranças devem prestar atenção a isso.

Gazeta Mercantil – Quais habilidades um líder deve ter para envolver e reter seus subordinados?

As pessoas querem usar seus dons e também desejam aprender. Delegar ou decentralizar a tomada de decisão é algo crucial para isso. Segundo, as pessoas gostam de trabalhar numa atmosfera de respeito mútuo. Por isso é importante eliminar a cultura da intimidação. Terceiro, todos gostam de saber o que está se passando na empresa. Portanto, é preciso trocar informações abertamente sobre praticamente todos os assuntos e temas. E os líderes devem interagir e se relacionar com as pessoas de todas as áreas da organização, não só com os mais graduados. Passar tempo nas instalações, executando as tarefas da linha de frente de vez em quando construirá credibilidade e fortalecerá os relacionamentos.

Gazeta Mercantil – O que é o “efeito feedback” e por que as empresas não podem ignorá-lo?

Ele diz respeito ao fato das ações terem consequências. Eleve os preços e os clientes podem fugir. Demita pessoas e aquelas que permanecerem perdem confiança e concentração. Corte salários e alguns irão embora, outros sabotarão a organização ou se dedicarão menos. Quando a Circuit City [rede varejista norte-americana especializada em produtos eletrônicos] decidiu cortar custos com a folha de pagamentos eliminando as 3,2 mil pessoas mais bem pagas fora da área executiva, acabou demitindo seus melhores vendedores. Poupou dinheiro. Mas ao eliminar quem tinha mais conhecimento e habilidades de vendas, deu o primeiro passo rumo à falência. Se o presidente quer cortar custos, faça com sensibilidade.

Gazeta Mercantil – Como alinhar estratégia de negócio e práticas de liderança e gestão para alcançar alinhamento e resultados consistentes?

Isso deve ser feito pelo entendimento da estratégia e do modelo do negócio. A maior parte das empresas não sabe como gera lucro. Não sabe quais são os cursos reais de um produto individual. Não sabe o que realmente impulsiona as vendas e as receitas. Segundo, é necessário garantir que as políticas administrativas e as práticas instituídas sejam lógicas e consistentes, ou seja, que não operem de modo conflitante entre si. Terceiro, assegurando que as práticas e as políticas administrativas gerem os comportamentos e as competências necessários. A empresa deseja trabalho em equipe? Por que, então, remunerar com base em avaliação individual de desempenho? Quer inovação? Então por que punir aqueles que assumem riscos?

Gazeta Mercantil – Quais são os atributos necessários para se influenciar as pessoas e como eles podem ser desenvolvidos? Como o poder pode ser obtido e usado?

Esse assunto será tratado no meu novo livro, cujo título provisório é “Power: An Organizational Survival Guide”. Os atributos individuais mais importantes que obter poder incluem persistência e resistência – isto é, a capacidade suportar contratempos e seguir em frente -, sensibilidade aos outros, saber ler as aspirações e emoções alheias, além de tolerar conflitos e conseguir se concentrar em atividades de alta prioridade sem dispersar. Essas habilidades podem ser desenvolvidas por meio da reflexão, da leitura ou de coaching voltado às áreas nas quais o líder tem menos força.”

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Você sabe como promover o sucesso de uma equipe?

Maio 15, 2009

j0439345“Teams consistently under-perform, despite all of their extra resources, argues Harvard professor of organisational psychology Richard Hackman in an interview with the Harvard Business Review. According to Hackman’s latest research, it is the leader’s responsibility to set a team up properly and manage it effectively, although s/he cannot ultimately guarantee team performance.

Hackmanns research identifies five critical conditions that determine whether a team will succeed or fail. Firstly, teams need to be clearly defined, which often involves ruthless decisions about who should be included and which individuals (team-destroyers) should be forced off if necessary. Secondly, claims Hackman, teams need a compelling direction, usually set by their leader who may encounter fierce resistance in the process. Contrary to widespread beliefs, longstanding teams often perform best provided that they include a deviant member who raises innovative, challenging questions and ideas. In order to thrive, teams also require a supportive organizational context with reward, HR and information systems that promote teamwork, Hackman notes. Finally, teams also need group coaching to boost their collective performance.

While there are no guarantees, concedes Hackman, creating these conditions dramatically increases the likelihood of producing a great team. Truly committed team players and leaders are characterised by courage and their willingness to speak the truth, he adds, which is no easy task.”

Recebi este interessante sumário dos meus amigos da Egon Zehnder International.Vocês encontrarão o artigo completo de Diane Coutu (“Why Teams Don’t Work”) na Harvard Business Review deste mes.

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Você tem claro o propósito de sua carreira? E o de sua vida?

Maio 11, 2009

Nesta ultima 6f fou publicado um excelente artigo do professor Mario Rosa na Gazeta Mercantil, o qual compartilho integralmente j0433313com vocês:

“Este definitivamente não é um texto sobre futebol, embora tenha como ponto de partida o excepcional jogador Adriano e sua última polêmica. Craque da Inter de Milão e da Seleção Brasileira, Adriano anunciou há algumas semanas que vai dar um tempo do futebol. Por que? Porque não se sente mais feliz exercendo seu ofício; porque sua rotina se tornou uma obrigação, embora adornada por milhões e milhões de euros na conta corrente todos os anos; porque enfim perdeu “o brilho, a vontade’’, como ele mesmo definiu. Quantas vezes você já não sentiu ou presenciou alguém ao seu redor sentir o mesmo? Mais raro, com certeza, deve ter sido testemunhar alguém seguir o coração, como fez o nosso craque.

Ídolos como Adriano encarnam uma espécie de conto de fadas dos nossos tempos. Gente que saiu dos extratos mais humildes da sociedade e conquistou fama, dinheiro e glória por conta exclusiva de seu empenho individual e de um talento nato. Todos os países, inclusive os mais ricos, no futebol ou não, têm uma história assim para contar. Daí porque esses ídolos fazem parte do imaginário das massas, como uma esperança remota de uma felicidade possível, embora improvável. Se a trajetória de Adriano já o fazia figurar no panteão das fábulas modernas, sua renúncia temporária a tudo que galgou fala ainda mais alto a muitos corações. E isso tudo tem muito a ver com a reputação e a imagem que buscamos construir.

A pureza de seguir os próprios sentimentos, hoje em dia, soa como amadorismo em certos ambientes corporativos. Do mesmo modo, sensibilidade vira fraqueza, dúvida é vista como imaturidade. Seguir o caminho alheio sem questionar, sem reclamar, sufocando as próprias emoções, é muitas vezes algo festejado como profissionalismo, garra, força. E os fracos, os inaptos, são aqueles que destoam, segundo esse darwinismo dos escritórios.

Por trás de tantos escândalos, por trás de tantas e tantas crises de imagem, está alguém à frente de uma organização que não conseguiu mais perceber os próprios limites. Crises de reputação, como a que veio à tona com o bilionário golpe do hoje presidiário Bernand Madoff, tiveram como semente alguém viciado num conceito do que é sucesso e fracasso. Presos muitas vezes a esses condicionamentos, há líderes que se sentem obrigados a seguir em frente sem saber direito porque, sem sentir mais prazer no que fazem, com a auto-estima acariciada pela glória momentânea do sucesso, mas internamente massacrados por um vazio que os levará talvez a protagonizar o papel de vilão do próximo caso rumoroso.

Muitos dos recentes escândalos têm em comum o fato de gente vencedora não ter sido capaz de fazer o que o craque Adriano nos ensinou: é melhor parar, dar um tempo, encontrar-se a si mesmo, recuperar o sentido de nossa missão, ao invés de nos transformarmos em meros robôs de um sucesso que não nos preenche mais. No caso de Adriano, ele estava trocando tudo pelo prazer de ficar à vontade por uns tempos na favela em que nasceu. Talvez, se Madoff tivesse feito algo parecido há muitos anos atrás, hoje não estivesse onde está. Fala-se muito do preço do sucesso. Mas o que se vê mais e mais é gente pagando um preço ainda mais alto pelo fracasso. É essa armadilha que Adriano tenta desmontar. Tomara que seu exemplo frutifique.”

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Seja um Líder Melhor, Tenha uma Vida Mais Rica

Maio 5, 2009

Segue video entrevistando Stewart Friedman, Professor da Universidade de Pennsylvania (Wharton School) onde se discute a importancia  de integrar trabalho, casa, comunidade e a si mesmo, a fim de obter um líder mais produtivo e um individuo mais realizado.

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Top Performers: Centelha Divina + Gens OU Dedicação, Mentoring + Coaching?

Maio 1, 2009

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Para refletir – segue artigo publicado hoje no NYT sobre com surge o talento:

“Genius: The Modern View – By DAVID BROOKS

Some people live in romantic ages. They tend to believe that genius is the product of a divine spark. They believe that there have been, throughout the ages, certain paragons of greatness — Dante, Mozart, Einstein — whose talents far exceeded normal comprehension, who had an other-worldly access to transcendent truth, and who are best approached with reverential awe.

We, of course, live in a scientific age, and modern research pierces hocus-pocus. In the view that is now dominant, even Mozart’s early abilities were not the product of some innate spiritual gift. His early compositions were nothing special. They were pastiches of other people’s work. Mozart was a good musician at an early age, but he would not stand out among today’s top child-performers.

What Mozart had, we now believe, was the same thing Tiger Woods had — the ability to focus for long periods of time and a father intent on improving his skills. Mozart played a lot of piano at a very young age, so he got his 10,000 hours of practice in early and then he built from there.

The latest research suggests a more prosaic, democratic, even puritanical view of the world. The key factor separating geniuses from the merely accomplished is not a divine spark. It’s not I.Q., a generally bad predictor of success, even in realms like chess. Instead, it’s deliberate practice. Top performers spend more hours (many more hours) rigorously practicing their craft.

The recent research has been conducted by people like K. Anders Ericsson, the late Benjamin Bloom and others. It’s been summarized in two enjoyable new books: “The Talent Code” by Daniel Coyle; and “Talent Is Overrated” by Geoff Colvin.

If you wanted to picture how a typical genius might develop, you’d take a girl who possessed a slightly above average verbal ability. It wouldn’t have to be a big talent, just enough so that she might gain some sense of distinction. Then you would want her to meet, say, a novelist, who coincidentally shared some similar biographical traits. Maybe the writer was from the same town, had the same ethnic background, or, shared the same birthday — anything to create a sense of affinity.

This contact would give the girl a vision of her future self. It would, Coyle emphasizes, give her a glimpse of an enchanted circle she might someday join. It would also help if one of her parents died when she was 12, infusing her with a profound sense of insecurity and fueling a desperate need for success.

Armed with this ambition, she would read novels and literary biographies without end. This would give her a core knowledge of her field. She’d be able to chunk Victorian novelists into one group, Magical Realists in another group and Renaissance poets into another. This ability to place information into patterns, or chunks, vastly improves memory skills. She’d be able to see new writing in deeper ways and quickly perceive its inner workings.

Then she would practice writing. Her practice would be slow, painstaking and error-focused. According to Colvin, Ben Franklin would take essays from The Spectator magazine and translate them into verse. Then he’d translate his verse back into prose and examine, sentence by sentence, where his essay was inferior to The Spectator’s original.

Coyle describes a tennis academy in Russia where they enact rallies without a ball. The aim is to focus meticulously on technique. (Try to slow down your golf swing so it takes 90 seconds to finish. See how many errors you detect.)

By practicing in this way, performers delay the automatizing process. The mind wants to turn deliberate, newly learned skills into unconscious, automatically performed skills. But the mind is sloppy and will settle for good enough. By practicing slowly, by breaking skills down into tiny parts and repeating, the strenuous student forces the brain to internalize a better pattern of performance.

Then our young writer would find a mentor who would provide a constant stream of feedback, viewing her performance from the outside, correcting the smallest errors, pushing her to take on tougher challenges. By now she is redoing problems — how do I get characters into a room — dozens and dozens of times. She is ingraining habits of thought she can call upon in order to understand or solve future problems.

The primary trait she possesses is not some mysterious genius. It’s the ability to develop a deliberate, strenuous and boring practice routine.

Coyle and Colvin describe dozens of experiments fleshing out this process. This research takes some of the magic out of great achievement. But it underlines a fact that is often neglected. Public discussion is smitten by genetics and what we’re “hard-wired” to do. And it’s true that genes place a leash on our capacities. But the brain is also phenomenally plastic. We construct ourselves through behavior. As Coyle observes, it’s not who you are, it’s what you do.”