Archive for Setembro, 2011

h1

Fórmulas p/ Estragar a Avaliação do Seu Funcionário

Setembro 28, 2011

Para o funcionário que passa por uma avaliação de desempenho anual, essa oportunidade é um evento único. Para o chefe ou o gerente que é responsável por diversos funcionários, realizar essas avaliações pode não representar muita coisa.

Essa displicência pode levar facilmente a cometer simples erros – erros estes que podem impactar dramaticamente na motivação e no desempenho do funcionário.

Veja a seguir 10 maneiras de estragar uma avaliação de desempenho – e como se assegurar de evitá-las:

  1. Pedir ao funcionário que avalie a si mesmo. Demandar auto-avaliações é uma proposta perde-perde. Um grande funcionário que avalia a si mesmo, formal ou informalmente, e que sente que fez um grande trabalho acaba sendo colocado numa situação em que fica imaginando por que você fez pediu isso (e se você não estará com preguiça para fazer a tal avaliação). Um funcionário  medíocre dificilmente vai se avaliar como medíocre, transformando o que poderia ser uma conversa construtiva num complexo debate.  Auto-avaliações podem parecer “inclusivas” mas são uma perda de tempo. Nunca solicite uma auto-avaliação formal, nem mesmo informalmente durante esses encontros.
  2. Levantar pontos que você não pode sustentar com exemplos. Faça uma afirmação genérica sobre o desempenho medíocre e praticamente todo funcionário vai pedir exemplos específicos (o que é mais do que justo). Sem exemplos concretos sua colocação está perdida. Nunca se refira genericamente em relação a um problema ou pontos  a desenvolver sem exemplos que suportem sua conclusão. Fatos e números são fundamentais.
  3. Discutir características de personalidade – especialmente as negativas. Você pode tranquilamente se sair com algo do tipo “Você tem uma atitude fora-de-série”, afinal niguém argumenta contra comentários positivos.  Mas falar “Você tem atitudes medíocres”, foca na personalidade e não no desempenho. Talvez o funcionário até tenha atitudes médiocres mas, se esse for o caso, liste exemplos do comportamento vigente dele que levam a tal conclusão. Sempre se concentre nos comportamentos, não na personalidade.
  4. Concentrar-se principalmente no curto prazo. Quanto maior o período da avaliação, maior a probabilidade disto acontecer. Quase toda avaliação que tive se focava no meu desempenho nos últimos 2 meses, mesmo se tivesse realizado coisas sensacionais ao longo do ano.  Foque o curto prazo e os funcionários naturalmente se darão conta e dirão “ôpa, está chegando a minha avaliação, é hora de dar duro”.  Mantenha um registro, tome notas e se assegure que a avaliação reflete o desempenho de ponta a ponta do período.
  5. Se exceder nas notas para “motivar”. Algumas pessoas acham que os funcionários vão atender as expectativas contidas numa avaliação (“Se eu lhe dizer que está fazendo um trabalho espetacular, talvez isso lhe dê o impulso necessário para começar a realmente fazer um grande trabalho”). Avaliações devem refletir com exatidão o desempenho do funcionário. Encontre outras maneiras para motivar que não seja inflacionando a avaliação.
  6. Comparar com outros funcionários. Mesmo se for verdade, nunca diga algo do tipo “Seus números nas vendas são os piores do grupo”. E definitivamente não compare um funcionário com outro. Comparações são, na melhor das hipóteses, injustas e geralmente criam ressentimentos e uma insalubre competição. Somente compare o desempenho do funcionários em relação ao esperado. Se o funcionário realmente tem os números mais baixos nas vendas, mas ainda assim atende as expectativas, foque-se em maneiras de excedê-las.
  7. Desperdiçar perguntas. As avaliações devem ser uma conversa de mão dupla, certo? Portanto, você precisa fazer perguntas ao funcionário para estimular o dialogo, certo? Perfeito! Mas, por gentileza,  não faça perguntas estúpidas. Não faça perguntas genéricas sobre a economia, a indústria, o mercado ou o negócio. E não solicite idéias sobre como os negócios podem melhorar. Deixe isso para um outro momento. Avaliações de desempenho são momentos para serem dedicados ao funcionário. Elas devem concentrar-se nele e somente nele, portanto pergunte se ele está enfrentando algum problema,  se precisa de apoio, se tem as ferramentas certas para fazer o trabalho dele, etc. Em suma, pergunte pelas maneiras com as quais você pode ajudá-lo a ter êxito (afinal de contas, esta é a sua principal função, não?).
  8. Responder questões que não pode (ou não deve). É fácil se sentir o sabe-tudo quando se é o avaliador.  Não caia nessa. Se não tem uma determinada informação, diga isso e retorne mais tarde quando a tiver. Se não deve abordar determinado assunto, não o mencione. É tentador seguir o fluxo da conversa e revelar dados sensíveis ou confidenciais. Seja honesto e acessível sobre o desempenho do funcionário e pare por aí, não importando o quanto estiver tentado a fazer confidências ou compartilhar dados.
  9. Fazer promessas que não pode cumprir. Boas avaliações de desempenho concentram-se no passado e olham o futuro. Por todos os meios compartilhe planos de desenvolvimento ou de melhorias, mas tenha em mente que quando você diz “possivelmente” o funcionário geralmente ouve “certamente”. Sempre gerencie as expectativas: se não está seguro sobre algo, ou não diga nada ou enfatize que a potencial oportunidade é somente uma possibilidade. E se a potencial oportunidade não se concretizar, deixe o funcionário a par e explique o porquê.
  10. Ignorar a avaliação anterior. Você se lembra de tudo que disse da última vez que avaliou um determinado funcionário? Claro que não, mas o funcionário certamente lembra. Utilize os mesmos exemplos e ele vai sentir que você está no piloto automático. Discuta as mesmas oportunidades e ele vai sentir que você fala sobre o desenvolvimento da carreira dele da boca para fora. Tome notas após a reunião e revise essas anotações e a avaliação anterior da próxima vez (antes de se sentar para tal fim). Lembre-se: avaliações de desempenho fazem parte de um completo processo de aprimoramento e desenvolvimento, não são um evento pontual para esquecer rapidamente. Afinal, mesmo se você esquecer o que disse, o funcionário jamais esquecerá.

Para desenvolver e aprimorar  estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. Leitura sugerida:

Aplicando Coaching no Seu Funcionário: Quando Não Intervir

– Como Dar Feedback Negativo Adequadamente?

Dê Feedback Positivo

h1

Aplicando Coaching no Seu Funcionário: Quando Não Intervir

Setembro 24, 2011

Um bocado tem sido escrito sobre o porquê dos gerentes aplicarem técnicas de coaching nos seus funcionários. Um bocado também tem sido escrito sobre como aplicar essas técnicas de coaching dentro da empresa. Você pode inclusive encontrar vários artigos sobre o Efeito Pigmaleão e o Efeito Galatéia, que explicam alguns dos beneficios da aplicação de coaching nas organizações.  No entanto, pouquíssimos artigos ajudam você a saber quando internamente aplicar coaching neles. Isto é o que este post pretende esclarecer.

Antes de Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Na maior parte do tempo, um gerente não deve aplicar coaching nos seus funcionários. Para entender esta minha afirmação, é bom saber o que é coaching interno e o que não é coaching interno (digo interno porque me refiro ao processo de coaching aplicado por líderes da organização sobre seus funcionários, e não por um profissional externo certificado contratado para este fim). Dar aos funcionários o conhecimento e as habilidades que eles necessitam para desempenhar sua função não é coaching interno: isso é treinamento. Por outro lado, coaching é um processo dinâmico no qual se ajuda o funcionário a identificar e superar os obstáculos que o impedem a exceder as expectivas relacionadas à sua função.

Observe que o coaching interno implica em ajudar os funcionários a identificarem soluções para suas barreiras de desempenho. Você não está aplicando internamente coaching quando você diz a eles o que fazer.

Quando Não Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Antes que você possa efetivamente aplicar técnicas de coaching, você deve estar ciente se eles foram devidamente treinados e se sabem o que se espera deles. As situações abaixo referem-se a momentos em que NÃO deve se aplicar coaching interno nos funcionários:

  • Seu treinamento não foi completado – Quando um funcionário não foi totalmente treinado é uma perda de tempo para você e para eles tentar aplicar coaching neles. Se foram parcialmente treinados, pode aplicar coaching neles em relação a esta parcela, mas não sobre as áreas em que ainda não foram treinados. Dê o treinamento primeiro. Somente então aplique coaching.
  • Eles não sabem o que se espera deles – Não leva a lugar algum aplicar coaching em funcionários que não sabem o que se espera deles e que não sabem como são avaliados. Lembre-se que coaching é uma ferramenta para ajudá-los a superar barreiras de performance. Se eles não sabem que desempenho é esperado deles, eles não vão saber como chegar lá. Estabeleça claros objetivos para seus funcionários. Somente então aplique coaching neles.
  • Quando você está com pressa – Aplicar coaching leva tempo. Se está com pressa não irá fazer um bom trabalho. Possivelmente não vai dedicar o tempo necessário para ajudá-los a identificar soluções, mas certamente vai sim dizer apenas o que eles têm que fazer. Reserve tempo para fazer a coisa certa. Somente  então aplique coaching nos funcionários.
  • Quando você está zangado ou transtornado– Se estiver transtornado não vai exibir o entusiasmo e o espírito amigável que necessita para ser efetivo como coach de seus funcionários. Pode acabar não sendo justo ou imparcial. Pode até mesmo dar sinais subliminares ao funcionário que poderiam comprometer o processo de coaching que  aplicou até determinado ponto. Cheque suas emoções. Somente então aplique coaching nos funcionários.Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. – Leitura recomendada:

Momentos em que você deve intervir e aplicar coaching nos seus funcionários

h1

Como Dar Feedback Negativo Adequadamente?

Setembro 23, 2011

Aqui segue como:

  1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
  2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber  feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
  3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
  4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
  5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
  6. Fique calmo. Não fale alto e grite.  A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
  7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
  8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
  9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
  10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu.  Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).
Dicas:
    1. Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável.

 

O que você precisa:
  • Um local privado.
  • Uma mente calma.
  • Paciência.
  • Seu senso de humor

 

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

Leitura sugerida:

Dê Feedback Positivo

h1

Outras Coisas que os Gerentes Fora-de-série Fazem

Setembro 12, 2011

Você vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, o tema gera 2 riscos: primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente” gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir: 

    1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira pagina da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
    2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com CEOs que se esquivaram de conforntar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
    3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos CEOs que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os CEOS mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
    4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
    5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um CEO poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia em você, ele apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
    6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive CEO que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia todo o time executivo.   
    7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por que? Não sei exatamente, mas suspeito que é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um CEO identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
    8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
    9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho. 
    10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma caracterísitca dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”

    E você? Sua lista é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

h1

5 Maneiras de Pensar Como um Vencedor

Setembro 1, 2011

Minha profissão me permite encontrar, interagir e aprender com Vencedores todos os dias. Uma das conclusões a que cheguei é que para ser um vencedor é necessário pensar como um vencedor. Pois é, eles pensam de forma diferente de todos os demais. Abordam a vida e o trabalho com um modelo mental e um sistema de crenças diferentes que os separam do todo o resto.

1. Vencedores esperam ganhar – Quando entram na quadra, no campo, numa reunião ou mesmo numa sala de aula, eles esperam vencer. Para falar a verdade, ficam surpresos quando não ganham. Esperam naturalmente ter êxito e as suas crenças positivas geralmente os levam a ações e resultados positivos. Vencem primeiro em suas mentes e aí ganham nos corações e mentes dos seus clientes, estudantes ou fãs.

2. Vencedores Celebram as Pequenas Vitórias  – Celebrando as pequenas ganham a confiança necessária para correr atrás das grandes vitórias. Isso não significa que campeões se tornam complacentes. Pelo contrário, com o tipo certo de celebração e reforço, os vencedores dão duro, treinam mais e acreditam que podem fazer grandes jogadas.

3. Vencedores Não Dão Justificativas Quando Não Ganham – Eles não se focam nos erros dos demais. Focam naquilo que podem fazer melhor. Eles veem seus erros e derrotas como oportunidades para crescerem. E, como resultado, ficam mais fortes, sábios e melhores.

4. Vencedores Se Concentram Naquilo que Eles Conseguem Fazer, Não Naquilo Que Têm Que Fazer – Eles veem suas vidas e trabalho como uma dádiva, não como uma obrigação. Sabem que se quiserem alcançar um determinado resultado, terão que curtir e se comprometer com o processo. Talvez não morram de amores por cada minuto de sua jornada, mas a atitude e a determinação deles os ajudarão a desenvolver as habilidades que tanto necessitam.

5. Vencedores Acreditam Que Vão Experimentar Mais Vitórias no Futuro –  Sua fé é maior que seu medo. Sua energia positiva é maior que o coro de negatividade.  Sua certeza é maior que toda a dúvida. Seu próposito e sua paixão são maiores que seus desafios. Independente da situação em que se encontram, vencedores acreditam que seus melhores dias estão por vir, não que já passaram.

Em suma. Se você não acha que tem o necessário para ser um vencedor, pense novamente. Vencedores não nascem vencedores. Eles se formam e se moldam. E da mesma forma que ferro afia ferro, você pode desenvolver o seu modelo mental e o modelo mental de sua equipe com o pensamento, as crenças e as expectativas corretas, possibilitando alcançar comportamentos e condutas extraordinários.

Mas, afinal, você acha que vencedores nascem vencedores ou eles se desenvolvem e chegam lá?

Para estes e outros dilemas, conte comigo

Pablo