Archive for Abril, 2012

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Eleve o potencial do seu time: 9 dicas

Abril 26, 2012

De fato, o que buscamos no processo de coaching é desenvolver e aprimorar habilidades que irão levar o executivo a novos patamares de desempenho. Dando continuidade no artigo publicado na semana passada, o que especificamente queremos aqui é um profissional que ofereça tarefas desafiantes, levando seus colaboradores a se esforçarem. Que mantenha frequentes discussões sobre desenvolvimento. Que esteja ciente dos objetivos de carreira de cada um deles. Que construa planos de desenvolvimento motivadores (e que os ponha em prática). Que os incentive a aceitarem mudanças favoráveis ao desenvolvimento deles. Que auxilie aqueles que precisam de ajuda. Que coopere com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização. Em suma: que seja um formador de pessoas.

Preparado para isso? Seguem abaixo algumas outras dicas que completam o leque oferecido anteriormente:

  • Delegue o desenvolvimento dos seus colaboradores. Faça um brainstorm com eles sobre todas as tarefas que não estão sendo realizadas, mas que são importantes. Peça a eles fazerem uma lista das tarefas que já não representam mais um desafio. Inclusive você também pode usar partes do seu próprio trabalho para desenvolver o seu time. Por exemplo, selecione 3 tarefas que não são mais um ponto de desenvolvimento para você, mas que poderiam ser para alguns dos integrantes de sua equipe, e voilá: delegue esse trabalho. Da mesma forma, troque tarefas e trabalhos entre dois colaboradores diretos, de modo que um faça o trabalho do outro. Designe ainda, a cada um dos membros do seu time, uma tarefa que está fora da zona de conforto e satisfaz os seguintes pré-requsitos: 1) a tarefa precisa ser concluida, 2) o colaborador não a concluiu ou não é bom nessa área e 3) a tarefa exige do colaborador uma necessidade que ele precisa desenvolver.

  • Delegue Trabalho com T maiúsculo. Lembre-se: um  desenvolvimento significativo não implica numa redução de estresse. Digo mais, ele não é confortável e muito menos seguro. Ele vem de tarefas variadas, estressantes e até adversas, e requer que todos aprendam algo novo ou diferente. Caso contrário, o processo está fadado ao fracasso. O desenvolvimento real envolve um trabalho real ao qual o colaborador não tenha sido exposto anteriormente. O desenvolvimento real é gratificante mas dá medo. Seja honesto com o seu time sobre isso. Nem todos querem se desenvolver em áreas novas. Alguns colaboradores estão satisfeitos com o que fazem, mesmo que isso limite suas opções profissionais. Apesar de precisar avisá-los sobre as consequências, todas as organizações precisam de sólidos executores dedicados a fortalecer suas habilidades somente na área em que atuam. Não dê a idéia de que um perito em tática precise se tornar um estrategista para ser valorizado. Em vez disso, crie mais formas dos colaboradores se destacarem e serem reconhecidos. Para a maioria de nós, essa é uma necessidade poderosa –  alguns estudos apontam que quem tem um emprego de prestígio tem menos chance de contrair uma doença séria, independentemente dos seus hábitos pessoais. Se a pessoa quiser ser um representante de atendimento ao cliente para o resto da vida, reconheça que isto é indispensável e ajude o colaborador a se desenvolver de todas as maneiras possíveis naquela área, oferecendo instrução, treinamento e oportunidades para trocar experiências com outros especialistas.

  • Incentive a reflexão. Ajude-os a encontrar padrões de comportamento nas situações e problemas que enfrentam (o que deu certo e o que fracassou? O que todos os êxitos tinham em comum e o que estava presente em cada um dos fracassos, mas nunca esteve presente num êxito?). Concentre-se nos êxitos: é mais facil analisar os fracassos, mas eles não apontam o que pode funcionar. Apesar de ser menos empolgante, comparar histórias de êxito rende mais informações. O principal é ajudá-los a gerar insights conectados a princípios ou regras que podem ser repetidas. Pergunte o que aprenderam para aumentar suas habilidades e compreensão, fazendo deles gestores ou profissionais melhores. Pegunte também o que podem fazer agora e que não conseguiam há um ano. Reforce sempre a evolução e incentive o que a promove. Afinal, desenvolver-se demanda aprender de todas as maneiras possíveis.

  • Tire a galera da zona de conforto. Parte do trabalho de desenvolver colaboradores é convencê-los de que as tarefas difíceis, novas, desafiadoras e diferentes são positivas para eles. Em diversos estudos de monitoramento de executivos bem-sucedidos, mais de 90% indicaram que, e algum momento de suas carreiras, um superior imediato praticamente os forçou a aceitar um trabalho assustador que queriam recusar. Essa tarefa acabou se tornando o que mais fez com que se desenvolvessem. O que é engraçado sobre o aprimoramento no longo prazo é que até mesmo os profissionais ambiciosos recusam justamente as tarefas das quais precisam para crescer. Eles não têm uma visão mais ampla para compreender isso. A sua responsabilidade é ajudar a convencer aqueles colaboradores que querem subir na hierarquia que precisam sair da zona de conforto e aceitar trabalhos que, à primeira vista, parecem inúteis ou que não vão dar em nada.

  • Amplie os horizontes dos colaboradores. Dê aos subordinados com potencial para cuidar de coisas maiores e melhores algumas tarefas que os excluirão da função, da unidade ou do negócio atual. Ajude-os a fortalecer suas perspectivas. Coloque-os como voluntários de força-tarefas interdepartamentais. Envie-os para reuniões que incluam profissionais de outras áreas. Em suma: abra o mundo para eles, assim poderão julgar por si mesmos o que está lá fora e do que eles querem fazer parte.

Como disse Benjamin Franklin  “Fale, e eu esquecerei. Ensine-me, e eu poderei lembrar. Envolva-me, e eu aprenderei.”

Conte comigo. Melhor do que você apenas assistir o Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Os 5 maiores arrependimentos

Abril 21, 2012
Há uma par de meses foi publicado um artigo na Folha de São Paulo sobre o livro de uma enfermeira australiana que está fazendo um baita sucesso ao elencar os maiores arrependimentos dos doentes terminais. Nada de desejos como pular de paraquedas ou visitar as pirâmides. Os cinco maiores arrependimentos das pessoas que estão prestes a morrer são:
  1. Ter vivido a vida que eu desejava, não aquela que os outros esperavam de mim
  2. Não ter trabalhado tanto
  3. Ter tido mais coragem de expressar meus sentimentos
  4. Ter estado mas perto dos meus amigos
  5. Ter feito a mim mais feliz
Dizem que as pessoas nascem com um propósito de vida. Algumas nunca procuram pelo seu propósito e portanto ele permance sem ser mencionado por toda a vida. Mas ele está lá. O propósito de vida é a razão pela qual nós estamos neste planeta. Isto é o que estamos destinados a realizar. É o dom que estamos destinados a exercer. O propósito de vida não está relacionado com um trabalho nem mesmo com uma vocação. É a expressão vital, 24h por dia, 7 dias por semana, de quem você é quando está alcançando seu pleno potencial.Quando as pessoas estão em sintonia com o seu propósito, elas estão realizadas. Elas estão contribuindo e fazendo a diferença. Quando não estão em sintonia com o propósito, elas estão descontentes e insatisfeitas. É muito desafiador para elas não agir em sintonia. É uma sensação terrível, chata, de incoerência.
Afastar-se do seu propósito de vida tem muito a ver com a possibilidade de arrepender-se perto do fim…
Portanto, uma tarefa importante com a qual temos que lidar em algum momento da nossa existência, e que ao colocá-la em prática nos obriga a refletir profundamente, é desenhar uma declaração de propósito de vida que possamos utilizar na medida em que procuramos esclarecer nossa missão no mundo. Tal declaração nos permite conectar-nos com nosso propósito de vida fácil e rapidamente. Esse é um dos trabalhos que o coach realiza junto aos seus clientes. E posso afirmar: ele não tem preço.Mas e você? Já teve a oportunidade de construir esse grande luminoso que nos ajuda a encontrar a saída da areia movediça quando estamos nos debatendo nela?
Conte comigo,
Pablo
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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo