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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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