Archive for Fevereiro, 2013

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Jovens Gerentes: O Que Aprender Para Se Tornarem Fora-De-Série

Fevereiro 25, 2013

Você, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, o tema gera 2 riscos: primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Pode ser que você não se dê conta, mas delegar pode turbinar a sua carreira.

Fevereiro 21, 2013

DelegueNum recente post, comentava que muitos dos meus clientes trazem um tema  comum: não sabem como delegar. Para os que têm consciência dessa oportunidade em  suas carreiras, compartilho adiante oito dicas que podem provocar uma  boa reflexão sobre o tema. Mas, antes de avançar nessa direção, gostaria de  trazer à tona algumas perguntas que costumo realizar para ajudar meus coachees a  entender por que essa competência pode beneficiá-los e turbinar suas carreiras.  Portanto, pare um minuto, respire fundo e avalie sua atual situação em relação  às seguintes questões:

  • Sua agenda está lotada?

  • Não consegue dar conta de tudo aquilo que gostaria de dar cabo?

  • O chefe está no seu cangote?

  • Não tem tempo para refletir sobre o seu dia a dia?

  • Por mais que tente, planejar e criar estratégias não fazem parte de sua  rotina?

  • Trabalhando horas demais?

  • Aos sábados?

  • Em casa?

  • Seu relacionamento familiar sofre com sua ausência?

  • Férias adiadas?

  • Canceladas?

Bom, se parte delas espelham o seu dia a dia, bem-vindo ao clube. Cada vez mais o  tempo se torna o bem mais precioso que temos. E nunca o temos o suficiente. Uma  das principais razões é que realizamos pessoalmente coisas demais. Para corrigir  isso, é preciso administrar o nosso tempo, organizar-se, estabelecer  prioridades, criar fluxos de trabalho mais eficientes e… delegar.

Delegar tarefas proporciona mais tempo livre, motiva, desenvolve as pessoas,  ajuda a concluir mais coisas. Em suma: é tudo de bom. Portanto, aprender a  delegar é uma habilidade vital, de cuja importância gerentes “recém-empossados” precisam rapidamente tomar consciência ao deixar para trás o papel de  contribuinte individual. Bom, é verdade que também existem vários executivos de  alto nível que ainda não aprenderam a delegar. Geralmente cuidam da parte tática  e acabam deixando a estratégica para a última hora. Também não têm tempo de  desenvolver os outros, o que os torna relutantes na hora de delegar tarefas. São  aqueles que alardeiam que “as pessoas não são boas o bastante para realizá-las”. Isso seria cômico, se não fosse trágico. Afinal, como é que você vai alcançar  seu potencial, se não aprender a delegar mais e melhor?

Se esse questionamento lhe provoca alguns insights em relação a onde  você se encontra e onde poderia estar, é hora de entrar em cena e compartilhar  algumas dicas de grande utilidade, quando se trata de delegar:

1. Elabore um plano que respeite o seu  estilo

Bob Eichinger, vice-chairman do Korn/Ferry Institute, diz:  comunique, estabeleça prazos e metas, e não fique no caminho. As pessoas  precisam saber o que você espera delas. Qual é o resultado almejado? Para quando  é necessário? Quais recursos elas receberão? Quais decisões podem tomar? Você  precisa de pontos de monitoramento durante o trabalho? Como estar ciente do  progresso e monitorar a qualidade?

Um dos problemas mais comuns ao delegar é o pontapé inicial do processo. Se  ele se basear numa comunicação incompleta, ou mesmo enigmática, teremos  problemas à vista. É preciso ser resiliente para lidar com a frustração que isso  pode causar, pois uma tarefa que não foi bem feita da primeira vez gera  relutância ao ser delegada na próxima oportunidade. Quem não se comunica bem  sempre precisa de mais tempo para administrar o retrabalho. E, como comentei no  início, o tempo é sempre escasso no universo corporativo. Aqui, decisões  difíceis precisam ser tomadas em relação a como investi-lo. Pablo Neruda diz: “Você é livre para fazer as suas escolhas, mas é prisioneiro das consequências.” Por isso, pergunto: você quer o tempo como seu aliado ou como seu inimigo?

Analise os projetos recentes que deram certo e aqueles que não deram certo.  Como você delegou as tarefas? Demais? Não o suficiente? Só as partes que não  queria? Partes de maior responsabilidade? A carga de trabalho foi distribuída  adequadamente? Você estabeleceu indicadores? Fez microgerenciamento? Deu corda  demais? Descubra quais práticas respeitam o seu estilo e resgatam o seu melhor.  Crie uma série de procedimentos para ser aplicada como se você não estivesse  presente. Quais dados é preciso receber? Que esquema de feedback as pessoas  podem utilizar para corrigir o rumo no meio da jornada? Quais perguntas deveriam  ser respondidas enquanto o trabalho está em andamento? Quais passos devem ser  seguidos? Quais critérios precisam ser cumpridos? Quando você estará disponível  para ajudar? (a propósito, esta pergunta é chave…).

2. Dê espaço

Aqueles com mais habilidade para delegar são transparentes  quanto a “o que fazer” e “quando fazer” e mais flexíveis em relação ao “como”. As pessoas ficam mais motivadas quando podem determinar o “como” por si mesmas.  Já os mais inexperientes determinam o “como”, o que transforma subordinados em  robôs em vez de um time responsável e autossuficiente. Incentive-os a tentar  coisas diferentes. Além de ser mais motivador, isso também possibilita que os  funcionários se desenvolvam. Ofereça, sempre que possível, o contexto envolvido.  Apesar de não ser necessário para realizar a tarefa, ficamos mais motivados,  quando sabemos onde a tarefa se encaixa no todo. Use três minutos extras para  dizer: 1) porque essa tarefa precisa ser feita; 2) onde ela se encaixa no  panorama geral; e 3) sua importância para as metas e os objetivos almejados. 3 minutos. Sempre.

3. Delegue para quem pode ter êxito

As pessoas me perguntam: delegar para quem? Respondo: para  aqueles que podem fazer e para aqueles que quase podem fazer.

Os impasses mais comuns que ouço dos meus clientes é que eles não conseguem  delegar porque seus funcionários não são bons o suficiente, ou seja, não estão  aptos a fazer o trabalho demandado. E, se pergunto por que isso acontece, eles  costumam afirmar que herdaram um grupo fraco do gestor anterior. A seguinte  questão que levanto é bastante óbvia: por que não se livrar dos piores e  contratar pessoas capazes? A alegação mais comum é que não podem demitir  ninguém, pois a área de RH e o Jurídico não permitem. É interessante observar  que, sempre e quando tenho a oportunidade de perguntar ao RH e ao Jurídico se  isso é verdade, o que me informam é que não é. Eles apenas ressaltam que a  demissão deve ser feita de maneira adequada. Outros ainda alegam que não podem  deixar uma vaga aberta no momento, pois têm muito a fazer. Mas, se são realmente  maus executores, qual é a diferença? Você não pode e nem deve delegar tarefas a  executores inábeis, a menos que seja para desenvolvê-los e motivá-los. Por outro  lado, você nunca sairá desse impasse até respirar fundo e começar a demitir os  piores para substituí-los por pessoas melhores… Lidar com esse dilema não é  fácil, então, me acompanhe nesta simples história:

Uma pessoa encontra um lenhador tentando derrubar uma árvore enorme com o  seu serrote.

Ele está suado e ofegante.

Está progredindo muito, mas muito devagar.

A pessoa pergunta por que as coisas estão indo tão mal.

O lenhador diz que é porque o serrote está cego.

A pessoa pergunta por que ele não para e afia o serrote.

Ele suspira e diz que não tem tempo.

O texto acima reflete o ponto de vista de Stephen Covey (The  Seven Habits of Highly Effective People) sobre a necessidade de aprender a  afiar o seu serrote. Se os seus serrotes – ou seus colaboradores diretos – não  estão afiados, comece a agir mais como um mentor. Quais são as primeiras coisas  que diria a eles para ajudá-los a pensar no trabalho de maneira mais produtiva e  enxergar as tarefas da maneira como você as enxerga? Explique sempre o seu  raciocínio. O papel do instrutor/mentor é ensinar alguém a pensar/agir como  você. Dar o peixe transformará a pessoa em um dependente (isso, na melhor das  hipóteses). Ensine-os a pescar. Deixe seu raciocínio vir à tona primeiro. Para  tanto, trabalhe com eles falando em voz alta, qualquer que seja a tarefa. O que  você acha importante? Como sabe que isso é importante? Quais são as perguntas  que está se fazendo mentalmente? Que passos estão seguindo? Por que essa solução  é melhor do que as outras?

4. Delegue o que há de melhor para se delegar

Delegue o quanto puder e dê autoridade para fazer a tarefa.  Delegue mais tarefas completas do que partes e pedaços (as pessoas ficam mais motivadas com tarefas completas). Delegue o que os outros podem fazer. Delegue o que você não faz bem. Delegue o tático, mantenha o estratégico. Delegue o que for de curto prazo, fique com o que é de longo prazo. Uma maneira simples e eficiente é levantar 4 questões junto ao seu time: 1- “Das coisas que eu faço, vocês poderiam me ajudar com o que?”, 2 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer com pouca ajuda minha?”, 3 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer sozinhos?”, 4 – “Das coisas que vocês fazem, o que eu poderia fazer de forma mais rápida e eficiente? (re-delegação)”. Certamente não haverá consenso em tudo, mas se você não delega adequadamente, sua equipe o ajudará a melhorar 50%. Escolha uma ou poucas coisas de cada vez e abra mão delas.

5. Seja realista nos prazos

Permita aos demais mais tempo do que você precisaria. Afinal, outro problema comum é que os gestores delegam e estabelecem limites com base nas suas próprias capacidades e história. Para muitas coisas, é provavelmente verdade que o gestor poderia fazer a tarefa melhor e mais rápido. Mas lembre-se de quando começou a aprender a executar essa tarefa. Quanto tempo demorou? Como se sentiu quando tinha alguém vigiando-o? Pois é… permita então mais tempo no cronograma do que você precisaria. Peça para a pessoa a quem está delegando a tarefa para lhe ajudar a estabelecer um prazo realista. Ao delegar, comece mais cedo no projeto do que você começaria normalmente. Sempre.

6. Se assegure que a tarefa esteja bem dimensionada

 O seu time possui habilidades e competências diferentes. Bons delegadores combinam o tamanho e a complexidade da tarefa delegada com a capacidade de cada pessoa. A delegação não é uma atividade igual e de tamanho único. Delegadores “igualitários” não obtêm o mesmo sucesso que os delegadores “honestos”. A maioria das pessoas prefere atribuir tarefas para quem pode fazê-las de olhos fechados. Saia desta zona de conforto e dê tarefas um pouco acima do que a capacidade atual delas. Inclua a pessoa na tarefa de medição. Pergunte a ela. Sempre. A maioria delas fará uma escolha sábia.

7. Monitore sem se tornar obsessivo

Você controla tudo nos mínimos detalhes? Se estiver monitorando os demais constantemente, você na verdade não está delegando. Uma tarefa comunicada e delegada de maneira apropriada não precisa ser vigiada. Se você precisa mesmo vigiar, estabeleça pontos de verificação em dias pré-determinados no calendário (toda segunda-feira, por exemplo), em percentuais determinados (a cada 10% concluído, por exemplo), ou por resultado (quando tiver o primeiro esboço, por exemplo). Fique disponível para ajudar, mas não se intrometa. Interfira somente quando os critérios pré-acordados não estiverem sendo seguidos ou quando as expectativas não forem satisfeitas. Foque-se dessa forma na tarefa, não na pessoa. Deixe que as pessoas terminem o trabalho delas.

8. Desapegue-se e maximize o desenvolvimento ao seu redor

As pessoas crescem quando recebem tarefas previamente concluídas flexíveis, mas que contem elementos com os quais elas nunca trabalharam antes. 70% do desenvolvimento dos gestores bem-sucedidos vêm do trabalho com tarefas e iniciativas flexíveis. Quem não é bom delegador costuma dizer que o problema é que o “pessoal não é bom o bastante”, mas esse problema não vai ser resolvido até que eles sejam suficientemente bons. Fazer a maior parte do trabalho sozinho é uma péssima estratégia de desenvolvimento no longo prazo e assim nunca resolverá o problema.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Para essa e outras habilidades comportamentais, conte comigo. Afinal, nunca é  tarde para se aprimorar.

Pablo

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Estratégias para reduzir uso do email

Fevereiro 19, 2013

emailO mundo estafante do trabalho 24×7 não significa que os executivos precisem obedecer cegamente a todas as suas imposições. Ainda que a realização de tarefas simultâneas seja uma demanda da nova economia, os especialistas em administração do tempo acreditam que é preciso saber separar o que de fato é importante do que deve ser ignorado. Avaliam que os líderes se dedicam com freqüência a coisas de pouca monta. Uma pesquisa da Marakon Associates calculou que 80% do tempo de um dirigente é dedicado a assuntos responsáveis por menos de 20% do resultado de uma organização. A caixa de e-mails de um executivo é uma amostra do desperdício de energia. Costuma ser ocupada com consultas de colegas, atas de reuniões e outras coisas de pequena importância. Poucas mensagens tratam de questões fundamentais, que afetam os resultados da companhia. “Muita gente perde tempo com assuntos que não são estratégicos. Tento responder apenas aos e-mails realmente importantes. Evito gastar tempo com bobagens”, afirma um vice-presidente executivo.

E quando quem precisa da resposta é você? O que fazer quando enviamos uma mensagem e não obtemos retorno, ou ainda pior, o que chega é uma resposta irrelevante? Afinal, apostamos no email para obter as informações necessárias para realizar nossas tarefas! Pois é, aí geralmente as tarefas que administramos travam, as iniciativas ficam paralisadas e as estratégias desenhadas acabam não saindo do papel…

Porém, é preciso admitir que nem sempre é culpa dos outros. Pode ser que você esteja elaborando seus email de um jeito que fica fácil para seus destinatários ignorá-lo, deixá-lo de lado ou evitar de ter que lhe responder.  Aqui seguem algumas dicas, apontadas por Stepcase Lifehack, para elaborar mensagens que podem ajudá-lo a obter as informações que precisa de forma mais rápida e efetiva.

Mantenha seu email curto. Quando olho para trás, concluo que os melhores emails são os curtos. A probabilidade dos longos serem ignorados ou terem suas respostas adiadas é bem maior. E detalhes sobre aquilo que necessita podem acabar perdidos se o seu destinatário apenas faz uma leitura dinâmica da mensagem procurando palavras chave. Se você pratica a arte de escrever mensagens curtas, ninguém vai ter a desculpa de não ter lido ela completamente tão logo ela cai na caixa de entrada – ok, ao menos serão bem menos desculpas nesse sentido.

Indique a ação demandada.  Na realidade Lifehack diz para “pedir uma resposta”, o que é senso comum  mas acaba sempre sendo subestimado. Eu levo este ponto um passo adiante. Seja claro e explícito sobre o que necessita logo no título ou no primeiro parágrafo do seu email. Isso previne que sua mensagem chave se perca ao chegar ao final do email.

Especifique uma data limite. Quando é que você precisa da resposta? Seja claro sobre isso no inicio de sua mensagem, e — se o email do destinatário suporta tal aplicativo – programe um reminder deforma que ele receba um ping na data limite.

Somente envie para uma pessoa de cada vez. Ou, no máximo, insira a menor quantidade de pessoas possível. Existe um comportamento psicológico bem conhecido no qual a responsabilidade por tomar uma atitude acaba difusa numa multidão. Se você pergunta a uma única pessoa uma questão ou designa uma tarefa, provavelmente obterá uma  resposta. Envie porém a mesma mensagem para 10 pessoas e cada um partirá do princípio que o outro vai dar conta da solicitação. É o famoso “deixa que eu deixo”.

Envie menos emails. Se você é um spammer crônico, cada uma de suas mensagens tem uma importância relativa menor do que se você reservasse o email apenas para questões que não podem ser tratadas via telefone ou cara a cara.

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras questões práticas do dia-a-dia corporativo, conte comigo.

Pablo

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Não permita que suas emocões compremetam seu sucesso

Fevereiro 15, 2013

mau-humorGrande parte dos executivos não se dá conta  do quanto suas emoções podem comprometer seu desempenho e sua capacidade de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor. As dicas que você terá a oportunidade de ler abaixo devem ser absorvidas lentamente, enquanto revive diversas situações  de confronto pelas que passou. Este tema precisa estar no topo de suas prioridade, caso deseje alcançar um sólido êxito no mundo corporativo. Veja, sem desenvolver suas habilidades emocionais, você não irá longe. Não assuma este risco na sua carreira desnecessariamente. E, se possível, não deixe outros líderes na sua organização embarcarem nesta canoa furada. 

As emoções são feitas de eletricidade e química. Elas foram criadas para ajudá-lo a lidar com as emergências e as ameaças. São causadoras de mudanças físicas bastante previsíveis. O coração bate mais rápido e com mais pressão. O sangue flui de forma acelerada. A glicose é liberada na circulação sanguinea para fornecer mais energia e força. As pupilas se dilatam para receber mais luz. A respiração acelera para receber mais oxigênio. E por que tudo isso acontece? Ora, para lutar ou fugir dos tigres de dentes de sabre. Pois é, as emoções foram criadas para nos ajudar com o conhecido “lutar ou correr”. Elas fazem com que temporariamente o corpo fique mais rápido e forte.

Mas isso tem um preço. A fim de mandar mais energia para os músculos, a reação emocional diminui os recursos destinados ao estomago (inclusive é por isso que muitos de nós ficamos com dor de barriga quando estamos estressados) e o raciocinio (isso também explica por que falamos e fazemos coisas estúpidas sob estresse). Apesar de nos permitir levantar um pesadíssimo objeto sob uma determinada pessoa, não conseguimos pensar na coisa certa a dizer numa reunião tensa. É duro, mas é uma triste realidade para muito de nós.

Quando a reação emocional tem início, ela precisa seguir o seu curso. Se não houver ameaça depois que a reação começar, geralmente leva 45 a 60 segundos para a pessoa voltar ao normal. Isto mesmo, 45’ a 60’. É por isso que sua avó  sempre dizia: conte até 10. O problema é que, nos tempos modernos, os tigres de dentes de sabre são geralmente “psicológicos”, ou seja, nossos pensamentos também podem causar uma reação emocional.

Eventos que certamente não são uma ameaça física, como ser criticado, pode causar um maremoto de emoções. Pior ainda, hoje em dia as pessoas incluem outro componente ao “lutar ou correr” – paralisar. Acredite ou não, as emoções podem paralisá-lo e deixá-lo sem palavras, impedindo que você lute (argumente ou responda) ou corra (encerre calmamente a interação e parta). Desenvolver a habilidade de combater estas reações, para ficar calmo sob pressão, é essencial na selva corporativa que está aí fora.

Se tudo isso faz parte do seu dia-a-dia, segue abaixo 10 dicas eficazes para colocar em prática:

  1. Identifique seus “pontos de ignição”. Faça uma lista das últimas 25 vezes que você explodiu perdendo a compostura. A maioria das pessoas que possuem problemas nesse campo possui de 3 a 5 “pontos de ignição” repetitivos. Crítica? Perda de controle? Certo tipo de pessoa? Um inimigo? Surpresas? Cônjuge? Crianças? Dinheiro? Autoridade? Você tem raiva de si mesmo porque não sabe dizer não? Tente agrupar 90% dos eventos em 3 a 5 categorias. Em seguida, pergunte a si mesmo porque cada um deles é um problema. É o seu ego? Humilhação? Ser pego “de calças curtas”? Os outros vão descobrir? Isto dobra a quantidade de trabalho? Em cada grupo, qual seria a reação mais madura? Treine diariamente a melhor reação mental e física até alcançar a fórmula ideal. Crie um programa no qual a cada mes você procura diminuir 10% o número de vezes em que você perde a compostura.
  2. Conte até 10. Seu raciocínio e julgamento não estão em sua melhor forma durante uma reação emocional. Isso é fato, portanto crie e pratique as táticas de adiamento a seguir: 1- Pegue um lápis na sua pasta. 2-Tome um cafezinho. 3- Faça uma pergunta e ouça a reposta. 4- Vá até o flip-chart e escreva alguma coisa. 5- Faça anotações. 6- Imagine-se numa situação tranquila. 7- Levante-se e dirija-se ao banheiro… Você precisa de um minuto para se recompor depois que a reação emocional começar. Logo, não faça ou fale nada até este minuto passar.
  3. Aumente o controle dos impulsos. As pessoas dizem e fazem coisas inconvenientes quando perdem a compostura. O problema é que elas dizem ou fazem a primeira coisa que lhes vem à cabeça. Pesquisas apontam que, geralmente, a segunda ou terceira coisa em que você pensa é a melhor alternativa. Procure evitar a primeira reação durante o tempo necessário para pensar numa segunda alternativa. Pratique. Quando conseguir fazer isso, espere mais um pouquinho para pensar numa terceira opção antes de fazer a sua escolha. Durante esse intervalo, 50% dos seus problemas de compostura terão desaparecido.
  4. Não leve para o lado pessoal. Você precisa punir as pessoas ou grupos que o tiraram do sério? Fica hostil, com raiva, cheio de sarcasmo ou mesmo com sede de vingança? Hummm, esse desejo de revidar não é bom sinal… Apesar dele trazer uma satisfação temporária, o tiro pode sair pela culatra e no final apenas fica a imagem de alguem que perde a cabeça. Quando o atacarem, reformule a frase como um ataque ao problema enfrentado. Jogue o argumento de volta – pergunte o que fariam no seu lugar. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais são os principios por detras da oferta, como saber o que é justo, qual é a teoria formulada. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Deixe o outro lado desabafar as frustrações deles, mas não reaja.
  5. Lide de maneira construtiva com as críticas. Muitas perdas de compostura começam com uma crítica, seja ela intencional ou não. Existem várias pessoas perfeitas no mundo que não suportam ouvir uma informação negativa sobre si mesmas ou sobre algo que fizeram (ou mesmo sobre o que não fizeram).  O resto de nós possui falhas das quais a maior parte das pessoas ao nosso redor está ciente e sobre as quais, de vez em quando, acabam sendo mencionadas. Sabemos também que, às vezes, críticas injustas acabam sendo lançadas contra nós. Lidar de maneira construtiva com críticas é uma habilidade que pode ser internalizada. Aprenda a observar quem ao seu redor assumiu uma atitude defensiva ou está com raiva. Muitas pessoas com essas posturas tem um monte de opiniões sobre o comportamento dos demais.
  6. Aprenda a ceder. Faz o tipo perfeccionista? Precisa fazer tudo do seu jeito? Faz planos e espera que os outros o sigam à risca? Tem ciúmes do seu tempo? Outra causa de perda de compostura é quando as coisas não saem conforme o planejado. Afrouxe um pouco as suas expectativas. Espere o inesperado. Dilate o cronograma. Leve em consideração as demoras. Faça uma lista das piores hipóteses. Na maioria das vezes, você vai ter uma surpresa boa e, nas outras, não vai ficar tão frustrado assim.
  7. Seja objetivo. Quando você rebater um ataque, concentre-se nos fatos e no impacto que eles tem sobre você. Não há problema algum se tirar conclusões a respeito do impacto sobre você mesmo (“fui pego de surpresa”). O problema é quando você aponta o motivo dos outros (“você me pegou de surpresa”) pois mostra que alguém teve a intenção e que você sabe o que está por detras da atitude da outra pessoa. Então, afirme o significado para você e pergunte aos outros quais eram as intenções deles.
  8. Não coloque a carroça na frente dos bois. Você toma atitudes apressadas?  Não gosta de ambiguidade e incerteza e quer fazer alguma coisa para esclarecer as coisas? A solução vem primeiro e a compreensão vem depois? Não se apresse para definir o problema. Deixe os outros terminarem de falar. Tente não interromper. Não complete a frase dos outros. Faça perguntas para ter uma clareza maior. Parafraseie o problema com as suas proprias palavras para alinhar-se com todos os envolvidos. Pergunte o que eles acham. Apresente e discuta as tentativas de solução. Aí sim decida.
  9. Faça uma atividade fisica. Encontre uma válvula de escape para liberar o estresse. Arrume um passatempo que envolva uma atividade fisica. Comece a se exercitar. Corra. Caminhe. Nade. As vezes, pessoas temperamentais são como uma panela de pressão e acabam explodindo. O corpo guarda reservas de energia e é preciso ter a tal válvula. Tente liberar as frustrações fora do trabalho.
  10. E finalmente: monitore o seu indicador interno de pressão. Talvez o seu pavio seja muito longo. Você espera demais, a pressão vai crescendo, não desabafa e acaba explodindo. Tome nota sobre o que está te preocupando e converse com algum confidente ou colegas de trabalho em que confia sobre tais problemas antes de explodir. Se a pressão atrapalhar o seu raciocinio no trabalho, escolha outra hora para se preocupar. Diga para si mesmo: “vou anotar e pensar nisso quando estiver voltando para casa”. Tente concentrar-se no presente. Sempre.

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo.

Pablo

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