Archive for Abril, 2013

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Num Conflito Entre Estratégia e Cultura, a Cultura Ganha no Final. Sempre.

Abril 17, 2013

cultura e estrategiaO time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluira como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer:  tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto, em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, posso garantir que isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar. Esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e, aí sim, encontrar um nicho para elas (ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde ela foi originada).  Anos de experiência me ensinaram que num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. E, sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir  conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Portanto, mude o jogo e comece a alavancá-la, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas lembre-se: uma revolução cultural não pode sair vitoriosa se for forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona.  Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que mal (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vigente vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sternin chamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que os novos comportamentos são bem-vindos. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Fotos: Marie HippenmeyerEm Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela, afinal ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da “droga” de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e ainda como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (ou condena), encoraja (ou desencoraja), permite (ou proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso, meu amigo, não tem preço.

Conte comigo,

Pablo

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Será que minha inconsciência está deixando a cultura à deriva?

Abril 17, 2013

a derivaJá teve um daqueles insights que vem como um raio, produz um baita clarão e dá um novo sentido ao conhecimento que você tem? Tive um desses semana passada… Espero que, ao compartilhá-lo com você, ele o ajude a promover, no local em que você trabalha, algo que muitos ainda acreditam não ser possível: a gestão da cultura organizacional.

Alguns afirmam que a cultura é difícil de ser observada, portanto é difícil mudá-la. Outros que, ao entrarmos numa loja, por exemplo, podemos imediatamente ter uma idéia da cultura que rola naquele local. Isso é um tanto contraditório, não? Estava pensando nesta questão quando o tal raio caiu. Veja só:

A maioria das culturas são um fiasco porque grande parte dos executivos não desenvolveram um gosto pela cultura, da mesma forma que grande parte das pessoas não desenvolveram um gosto pelo vinho. Elas gostam de beber, mas poucas conseguem apontar diferenças entre um vinho fino e um regular. Eu também não podia, até que um dia decidi tomar um par de aulas e lá degustei e dissequei o que faz um vinho ser especial ou ruim. Analogamente, os executivos não podem dizer a diferença entre uma cultura mediana e uma que vai produzir grandes inovações, pois não conseguem perceber as sutilezas envolvidas. Consequentemente, cultura não é uma prioridade para eles.

Eles olham para determinadas empresas que transformaram a cultura numa vantagem competitiva e os resultados realmente os impressionam, mas aí suas mentes imediatamente se voltam para as questões estratégicas, as listas de preços, a propriedade intelectual única, ou todos aqueles esforços de um grande líder. Como não percebem as diferenças entre as culturas, não elucidam o que essas melhores empresas para se trabalhar têm que eles não têm, portanto nada acontece.

E tem mais. Quanto mais inteligente as pessoas são (quanto melhor a formação no seu campo de atuação), maior a probabilidade de acharem que entender uma cultura é igual a vivenciá-la. Essa confusão só piora as coisas. Veja: antes de desenvolver o gosto pelo vinho, eu poderia ter escrito um belo artigo sobre a arte de produzir tal elixir, mas o vinho de R$ 1.000, aberto numa ocasião especial, não teria um sabor muito diferente do garrafão Sangue de Boi. Depois de aprender a sentir a diferença, esta última categoria passa a ser intragável.

É essa síndrome de quem acha que sabe, e que mistura o entendimento teórico com a experiência em si, que explica porque as culturas organizacionais são especialmente pobres em determinadas empresas.

O que você precisa portanto na sua organização é uma massa crítica de gerentes que possa perceber a diferença entre as culturas medianas e aquelas que estão determinadas a mudar o mundo. Como você faz isso?

  1. Adquira conhecimento sobre culturas extraordinárias. Dedique tanto tempo quanto possível às culturas que alavancam os imperativos estratégicos das organizações e que com o tempo se transformaram numa vantagem competitiva difícil de copiar.
  2. Experimente culturas ruins. Leve seu time para locais famosos pelo serviço ruim que oferecem, assim podem aprender sobre o que realmente faz a diferença.
  3. Levante qual é o cenário atual na sua empresa para entender as lacunas existentes entre o que se quer e o que se tem.  Nada como um diagnóstico para alcançar o ponto onde os demais têm esse insight – sim, temos uma cultura que deixa muito a desejar – pois aí sim as coisas vão começar efetivamente a mudar.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma.

Tudo recai numa  auto-reflexão:

  • Como é a cultura do trabalho em que se encontra?
  • O que a torna um fiasco?
  • Por que é fora-de-série?
  • O que você tem tentado até agora para que seja melhor?

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Conte comigo,

Pablo

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O Bê-A-Bá da Mudança Cultural

Abril 17, 2013

beabaToda mudança numa organização é desafiadora, mas talvez as que mais intimidam são as transformações culturais. Posso citar ao menos 2 boas razões para isso: 1) Cultura é um conceito intangível e se não há forma concreta de definí-la  e mensurá-la, então como é que você pode transformá-la?  2) A cultura representa normas e comportamentos coletivos mas, se já é bastante difícil mudar o comportamento de um indivíduo, imagine então alterar o comportamento de toda uma organização…

Mas se os CEOs (ou quem quer que esteja na posição de comando) quiserem construir uma companhia de alto desempenho, eles precisam estabelecer o Norte da cultura organizacional. Ilustro esta questão com o êxito de um gerente ao transformar a cultura reinante na sua unidade:

Tadeu  dedicou toda a sua carreira numa companhia de produtos de consumo quando foi convidado a assumir a gerência de uma das fábricas no interior de São Paulo. O único problema era o histórico de fraco desempenho e de contínuos conflitos internos que acabaram criando a fama de ser um lugar complicado de se trabalhar (e mais ainda de se gerenciar). Para um executivo tentando construir uma carreira na área de produção, Tadeu rapidamente concluiu que transformar esta cultura negativa seria fundamental para  o sucesso da fábrica (e o dele também!).

Para começar, Tadeu se fez bastante visível por toda a fábrica, falando inclusive com pessoas de diferentes turnos. Durante uma de suas “incursões”, um dos operadores perguntou: “Quem é você?” dando oportunidade ao Tadeu se apresentar. O operador respondeu então: “Gostei do senhor. Nunca nos encontramos com o gestor anterior”… Mas não demorou muito para o Tadeu se dar conta que ser um cara legal não seria o suficiente, especialmente por perceber a atitude negativa de vários funcionários e os conflitos entre áreas, turnos e indivíduos. 

Para lidar com esses aspectos daninhos da cultura, Tadeu reuniu-se com os líderes de sua equipe para desenvolver os imperativos estratégicos e os comportamentos da fábrica que precisavam ser encorajados (coisa que ninguém tinha feito antes).  Depois de muito debate, desenvolveram um imperativo estratégico significativamente inspirador (“… ser a referência com o qual todas as demais fábricas de nossa companhia são avaliadas…”) e um conjunto de comportamentos para alcançar este imperativo. Isso incluiu afirmações do tipo “Faça da Resolução de Conflitos Sua Primeira Opção” e “Assuma Responsabilidade Pelo Nosso Desempenho”. A maioria desses comportamentos eram diariamente negligenciados e, a partir daquele momento, passaram a representar um claro norte para onde a liderança deveria se dirigir coletivamente.

Ficou claro que o verdadeiro desafio estava em traduzir esses comportamentos – que iriam constituir a cultura desejada –  no dia-a-dia da fábrica. Ciente que os canais tradicionais de comunicação seriam inadequados, Tadeu combinou com seus gerentes que todos eles passariam a exibir tais comportamentos e a utilizarem toda e qualquer interação para ensiná-los e reforçá-los. Se eles pudessem “converter” os funcionários, mesmo que fosse um de cada vez, eventualmente chegaria o ponto em que haveria suficiente massa crítica para que a cultura desejada tomasse conta das mentes  e dos corações de todos.  Por exemplo, quando o Tadeu ou um de seus gerentes ouviam um dos funcionários utilizarem palavrões para se expressarem (uma coisa comum naquela  fábrica), eles se manifestavam imediatamente “Você tem que parar de falar essas obscenidades. Se vamos ser a fábrica que queremos que os demais copiem, não podemos falar dessa forma”. Inicialmente isso foi visto com cetisismo e descrença, mas com o tempo e repetição, o ponto-de-vista decolou. 

Da mesma forma, quando Tadeu via que vários funcionários estavam estendendo o intervalo que tinham de 10 minutos para 30 minutos ou mais, ele chamava os líderes informais da área e (ao invés de aplicar ações de disciplina) os engajava para  fazer com que todos assumissem mais responsabilidade sobre seu próprio desempenho. Alem disso, Tadeu praticava um coaching proativo, tal como juntar grupos ou indivíduos rivais com um perito interno em resolução de conflitos e ainda explicitamente celebrava as melhorias significativas de desempenho na fábrica.

Como resultado de todo esse trabalho, um ano depois de Tadeu se tornar  gerente da fábrica, a operação havia melhorado sua performance em praticamente todas as métricas existentes, além de reduzir consideravelmente os acidentes de trabalho. E apesar da cultura ainda não ter mudado na sua totalidade, ela definitivamente se movia na direção correta.

Em suma. Convido você a refletir sobre as principais lições que podem ser tiradas quanto à experiência do Tadeu no processo de mudança cultural – e que poderiam ser aplicadas na organização em que você trabalha.

O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Que outra sugestão você gostaria de adicionar?

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Para estas e outras questões que transformam a cultura organizacional numa aliada importante para alcançar os resultados almejados, conte comigo.

Pablo

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Não dá para falar em cultura organizacional sem falar em valores organizacionais

Abril 17, 2013

valores organizacionaisNo livro Hidden Value, Charles O’Reilly e Jeffrey Pfeffer mostram como uma série de organizações de diferentes indústrias – incluindo Southwest Airlines, Cisco Systems  e The Men’s Wearhouse – tem tido êxito “não por vencer a guerra de talentos  mas por plenamente utilizar o talento e destravar a motivação dos funcionários que já estão em suas organizações”.

Neste trecho que gostaria de compartilhar com vocês, eles falam sobre um fator que todas essas organizações tem em comum: um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores que proporciona uma base de êxito competitivo.

“As características mais evidentes que diferenciam as companhias que descrevemos das demais são:

1) os seus valores e

2) o fato deles virem em primeiro lugar (mesmo à frente do valor das suas ações).

Você então poderia perguntar: mas peraí, por que os valores deveriam ser uma fonte de vantagem sustentável? Veja, a  maioria das organizações se propõem a ter valores, inclusive muitas vezes listados num prático cartão laminado de 8 x 13 cm para que você possa carregá-los na sua carteira, ou ainda, expressos em missões corporativas ou declarações de visão de grande circulação interna/externa.  Mas, dada a prevalência destas declarações, como podem estes “valores” oferecer alguma vantagem? Isso sem contar que um cínico poderia levantar a seguinte pergunta: o que é que agrega ao negócio os gestores enfatizarem valores (além, é claro, daquele específico que interessa ao acionista)? Estas são importantes questões que precisam ser examinadas cuidadosamente, e não descartadas como geralmente acontece. Ao menos superficialmente, a noção de valores corporativos pode parecer apenas mais uma irrelevante moda gerencial.  Mas se olhar um pouco mais detalhadamente, verá o porquê dos valores nas empresas que analisamos oferecerem a elas uma vantagem competitiva efetiva.

Mas antes de prosseguirmos, sejamos claros quanto ao significado do que é um valor organizacional. Um valor é tipicamente definido como “uma crença sobre o que vale a pena ou o que é importante, ou ainda, princípios ou padrões que são vistos como chave por uma pessoa ou por um grupo”. Nesse sentido, todas as organizações definem o que é importante, ou seja, no que as pessoas devem prestar atenção (ex.: controle de custos, lucro, clientes). Toda organização tem valores, sejam eles articulados ou não. Portanto, para uma pessoa ter êxito em qualquer empresa, ela tem que compreender o que é realmente importante para essa empresa, isto é, seus valores. As pessoas fazem isso olhando cuidadosamente:

a) o que é recompensado,

b) como as pessoas crescem,

c) quem é promovido,

d) o que os gerentes seniors fazem e onde investem o tempo deles.

As políticas e as práticas da empresa claramente sinalizam o que é valorizado e o que é importante.

Infelizmente, com muita frequência vemos que o que a gerência senior diz e o que ela faz é, na melhor das hipóteses, ambíguo e, na pior, contraditório.

Qualquer um que tenha dedicado algum tempo numa organização entende isso. Os valores subjacentes da empresa invariavelmente vem à tona, mesmo se os gerentes seniors não forem explícitos sobre eles ou se negarem que tais “valores” são importantes. Geralmente esses valores implícitos assumem a forma de “siga as ordens”, “agrade o seu chefe”, “não assuma riscos”, “não fracasse”, “resultados contam, pessoas não” e “aja em prol dos seus interesses pois a organização não fará isso”. É claro que esses não são os valores que estão impressos nos cartões laminados de 8×13 cm, e sim os não ditos mas amplamente compartilhados (e por todos compreendidos). Portanto, independentemente do que a missão corporativa ou os gerentes seniors dizem, os funcionários vão captar como a empresa funciona e quais são os seus valores reais.

Para que você não ache que esta visão é demasiadamente cínica, observe os valores implícitos transmitidos pelas modernas práticas de gestão adotadas por muitas companhias. Hoje a maioria das empresas enfatizam, entre outras coisas, a responsabilidade do funcionário de ser resiliente, de estar empregado por vontade própria (e eventualmente de ser demitido sem justa causa),  de ser remunerado por performance, de lidar com o “downsizing” para cortar custos e, acima de tudo, de maximizar o valor para os acionistas.  E qual é a leitura que qualquer funcionário consciente faz a partir dessas práticas?

1) corra atrás do que é melhor para você (não para a companhia nem para o cliente),

2) adote uma mentalidade independente (autônomo), e

3) não invista na companhia nada além daquilo que ela está disposta a investir em você.

Os valores subjacentes estão bem claros, mesmo se nunca são expressos de maneira formal. Nesse sentido, os argumentos dos gerentes de que declarações de valores são irrelevantes ou inapropriadas não fazem sentido: todas as organizações têm valores. A única questão é o quão explícitas elas são quanto aos mesmos.

E o que acontece quando os funcionários se comportam de acordo com esses valores?

# Primeiro, um funcionário racional possivelmente não vai dedicar um esforço além daquele pelo qual ele será explicitamente recompensado.  Prevalece aqui o melhor estilo do “o que é que eu ganho com isso?”.

# Segundo, um funcionário esperto vai estar constantemente atento a novas  e melhores oportunidades de emprego em outras organizações (a lealdade é para os tontos).

#Terceiro, a menos que a cooperação seja explicitamente monitorada e recompensada, o espírito de equipe é visto como algo opcional. É claro que isso não significa que as pessoas não vão ajudar os integrantes do seu time. Afinal, a reciprocidade está fortemente arraigada e as pessoas não deixam de ajudar aqueles com os quais trabalham diretamente.  Entretanto, trabalho em equipe entre grupos e divisões, onde a pessoa lida com outros que não vê com frequencia, não costuma ser altamente valorizado.

Neste universo, o status vem pela conquista de mais dinheiro e de mais promoções e não por ajudar clientes ou colegas de trabalho.  A cultura, ou seja, as normas compartilhadas sobre o que é importante, enfatiza a conquista individual e o sucesso no curto-prazo, não o compromisso mútuo, a confiança e a lealdade. Para resolver alguns destes problemas, o trabalho dos gestores é desenhar controles e incentivos ainda mais sofisticados para assegurar que o trabalho de equipe aconteça e que a perda de capital intelectual seja minimizada. Mas isso é complicado, já que aqueles que são responsáveis por isso também estão “jogando” de acordo com as mesmas regras e podem eles mesmos acabar saindo.

Compare estes valores, e as culturas  que eles sugerem, com aqueles da Southwest, Cisco, AES, The Men’s Wearhouse, NUMMI, e SAS Institute.  O que não é diferente é a importância com que a performance é tratada. Cada uma dessas companhias se destaca pela forma com que compete ferozmente. Cada uma delas tem uma cultura em que há normas claras de desempenho e onde as pessoas que não acompanharem essas normas rapidamente se encontram trabalhando num outro lugar. O que é diferente nessas empresas, entretanto, é a enfase que colocam em duas dimensões frequentemente ausentes em seus concorrentes: um senso de propósito – o porquê que eles estão fazendo o que que estão fazendo é importante – e a importância e a dignidade das pessoas. Seja a importância única que a NUMMI coloca nos integrantes de equipe na linha de produção, a ênfase da AES em utilizar o talento das pessoas ao máximo, ou o desejo da The Men’s Wearhouse em investir nas pessoas e dar-lhes segundas chances, cada uma dessas empresas transmite a importância das pessoas e do propósito maior da organização por meio de práticas e ações de gestão”.

Fotos: Marie HippenmeyerE a sua empresa? Consegue estabelecer um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores? O que falta para isso acontecer?

Para solucionar estes e outros dilemas corporativos, conte comigo.

Pablo

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Você Não Pode Impor Uma Cultura – Mas Pode Influenciá-la

Abril 17, 2013

Me contaram uma anedota sobre um CEO que compareceu a uma apresentação sobre cultura organizacional e que, ao final, pediu ao seu Diretor de RH ”consegue uma dessas para mim”. É claro que ela soa ridícula mas, como a maioria das anedotas, esta história está baseada em fatos reais.  Muitas organizações tratam a criação, manutenção e atualização períodica de suas culturas com desdém. Ou falam da boca para fora sobre o tipo de cultura que querem, e na realidade não fazem muito sobre ela, ou pior, a ignoram completamente.

A maioria dos times executivos lida mal com a cultura pois ela é  complicada de definir. Ainda menos tangível que um conceito “soft”, a cultura está mais para uma espécie de nuvem: você sabe que está lá, mas é praticamente impossível agarrá-la. Wikipedia define a cultura como “um conjunto de atitudes, valores, objetivos e práticas compartilhadas que caracterizam uma instituição, organização ou grupo”. Mas como é que chegamos a um consenso em relação a essas atitudes, valores, objetivos e práticas “compartilhadas”? E mesmo que isso ocorra, como você faz com que centenas (ou milhares) de pessoas pensem e ajam da maneira com a qual concordou?

A resposta é que você não faz. Mesmo após milhares de anos de civilização, líderes ainda tem dificuldades para fazer com que todos sigam quaisquer regras básicas de comportamento (pense nos 10 Mandamentos). Em outras palavras, a cultura não é uma “meta” a ser imposta, mas o resultados de um conjunto coletivo de comportamentos.

Entretanto, líderes conseguem influenciar esses comportamentos de diversas maneiras – e, ao fazer isso, moldar a cultura de suas respectivas empresas. Seja você o CEO ou um gerente de área, seguem 3 passos que você pode dar nesta direção:

Transmita sua visão de uma cultura vencedora. Se quer ser mais do que um mero zelador de uma cultura existente, então você precisa definir suas aspirações. O que será diferente? E como isso fará diferença no sucesso da empresa? Mais especificamente: quais são os comportamentos mais críticos que vão caracterizar a cultura que você quer criar? Por exemplo, Jack Welch utilizou o mantra “velocidade, simplicidade e auto-confiança” como balizador de suas transformações na cultura da GE nos anos 90 – num total contraste em relação a cultura analítica, burocrática, hierárquica da empresa na época.  Essa visão desencadeou um intenso diálogo em todos os níveis da empresa sobre o que as pessoas precisavam fazer para que a GE fosse bem-sucedida – e para ser pessoalmente bem-scedido na GE.

Demonstre como novos comportamentos podem acelerar o negócio. Nada reforça mais novos comportamentos do que o êxito. Portanto, uma vez que você definiu esses comportamentos, trabalhe com sua equipe para aplicá-los num projeto específico que talvez necessite ser acelerado ou aprimorado. Para fazer isso, desafie seu time a alcançar metas duras especificas num curto período de tempo, enquanto tentam explicitamente trazer à tona a nova cultura. Por exemplo, ano passado uma instituição financeira estabeleceu que iria criar uma cultura mais colaborativa, proativa e com foco externo. Para demonstrar o que isso significava, uma das áreas de operou com um time de relacionamento para encontrar maneiras de melhorar o cash flow de um cliente específico – enquanto mantinham os novos imperativos culturais em mente. O seu sucesso encorajou outras áreas a tentar experimentos similares, de tal forma que a cultura gradualmente se tornou uma realidade crescente na organização.

Transforme a nova cultura numa realidade integrando-a dentro dos processos de RH. As pessoas tendem a fazer aquilo que é medido e recompensado. Portanto o terceiro passo para construir uma nova cultura é utilizar os comportamentos desejados como critério para contratar, promover, recompensar e desenvolver pessoas. O ponto de  virada, na transformação da GE, ocorreu quando Jack Welch publicamente comunicou aos seus executivos seniors que demitiu  dois líderes por não demonstrarem os novos comportamentos da empresa – apesar de terem alcançado resultados financeiros excepcionais.  Isso pontuou claramente que a cultura não era apenas um conceito soft, muito pelo contrário, havia resultados e consequências bem tangíveis.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma. Modelar uma cultura corporativa é um dos desafios mais difíceis a ser enfrentado por um líder. Mas se quiser seguir em frente,  estas diretrizes vão provavelmente ser mais efetivas do que falar para o Diretor de RH para ele se virar e “arrumar uma dessas pra gente”.

Qual é a sua experiência modelando culturas organizacionais? Compartilhe.

Para este e outros desafios corporativos, conte comigo.

Pablo

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3 Maneiras de Avaliar o Quanto um Candidato se Encaixa na Cultura Organizacional

Abril 17, 2013

Vários especialistas em seleção e recrutamento recomendam que, ao contratar, se leve em primeiro lugar as atitudes do candidato e, em segundo, as suas habilidades técnicas. A teoria é que você pode treinar competências, mas não valores. E, cá entre nós, o que as empresas necessitam são funcionários que se entrosem com seus valores fundamentais. Aqui seguem 3 maneiras de avaliar se um candidato vai se entrosar com os seus:

  1. Observe as interações. Os candidatos podem dizer que possuem os valores da companhia mas, ao invés disso, será bem melhor se eles puderem mostrá-los ao vivo e à cores. Peça aos entrevistados que participem de exercícios em grupo, ou que interajam com seus funcionários, a fim de checar se demonstram tais valores em situações quase que reais.
  2. Seja claro sobre a sua cultura. Seja franco e honesto sobre como as coisas realmente são dentro da sua empresa. Alguns candidatos vão sair pela tangente ao sentirem que de modo algum se encaixam nela.
  3. Busque os valores separadamente. Quando possível, avalie a questão dos valores utilizando um processo distinto. O mais provável é que você capte alguma coisa que teria perdido caso tentasse simultaneamente checar valores e habilidades técnicas.

Conte comigo,

Pablo

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Cultura de uma empresa, cansei de ouvir – Afinal, o que é e como a administro?

Abril 17, 2013

Cultura Organizacional

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os funcionários de uma determinada organização que são encorajados ou desencorajados ao longo do tempo.

A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização. Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada  com suas metas de negócio superam seus concorrentes  rotineiramente. Alguns estudos inclusive apontam a diferença obtida em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem que obrigatoriamente:

  • descobrir qual é a sua cultura;
  • decidir como ela deveria ser;
  • mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados para substituí-los, a cultura  da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito. Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda (ao menos um pouco).

2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma start-up para uma organização mais “estabelecida”, a cultura muda.

3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.

Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas geralmente são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequenas… O importante – no final das contas – é saber:

1-  Que a cultura organizacional vai mudar.

2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.

3 – Que algo pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa (existem comportamentos prejudicando a estratégia do negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. Inclusive através de uma boa consultoria. A forma mais fácil de diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem? Procure pelas fontes que promovem estes comportamentos comuns (mensagens emitidas, símbolos e rituais visíveis, sistemas e processos).

Ouça. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa (como precisamos que as pessoas se comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro almejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.

Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.

  • Clareza de propósito.
  • Comprometimento dos funcionários.
  • Funcionários completamente auto-suficientes.
  • Ambiente de trabalho altamente íntegro.
  • Sólidas relações de confiança.
  • Liderança altamente efetiva.
  • Sistemas e processos efetivos.
  • Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
  • Foco no cliente.
  • Comunicação efetiva 360º.
  • Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
  • Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
  • Alto grau de adaptabilidade.
  • Alto padrão de responsabilidade.
  • Suporte explícito à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa (Como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar estes comportamentos?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas periodicamente).

  • Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
  • Aprimore, por meio de brainstorms, suas políticas formais e hábitos do dia-a-dia.
  • Desenvolva modelos dos comportamentos e atitudes desejadas.
  • Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas as suas etapas de implementação.
  • E, finalmente, engaje continuamente a liderança para que a nova cultura seja reflexo das suas ações, alinhando discurso e prática.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma

Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a antecipar e a se adaptar às mudanças, vai ajudá-lo a alcançar uma performance superior a longo prazo.

O administrador natural da cultura de uma empresa é a área de Recursos Humanos. Portanto, se você é de RH, comece já, pois os reflexos da gestão cultural são de longo prazo.

Se você não é de RH, dê um jeito deste artigo chegar o mais rápido possível às mãos do seu colega que cuida do capital humano de sua empresa:  todos tem a ganhar com este processo.

Para estas e outras questões relacionadas a gestão de cultura organizacional, conte comigo,

Pablo

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