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O Bê-A-Bá da Mudança Cultural

Abril 17, 2013

beabaToda mudança numa organização é desafiadora, mas talvez as que mais intimidam são as transformações culturais. Posso citar ao menos 2 boas razões para isso: 1) Cultura é um conceito intangível e se não há forma concreta de definí-la  e mensurá-la, então como é que você pode transformá-la?  2) A cultura representa normas e comportamentos coletivos mas, se já é bastante difícil mudar o comportamento de um indivíduo, imagine então alterar o comportamento de toda uma organização…

Mas se os CEOs (ou quem quer que esteja na posição de comando) quiserem construir uma companhia de alto desempenho, eles precisam estabelecer o Norte da cultura organizacional. Ilustro esta questão com o êxito de um gerente ao transformar a cultura reinante na sua unidade:

Tadeu  dedicou toda a sua carreira numa companhia de produtos de consumo quando foi convidado a assumir a gerência de uma das fábricas no interior de São Paulo. O único problema era o histórico de fraco desempenho e de contínuos conflitos internos que acabaram criando a fama de ser um lugar complicado de se trabalhar (e mais ainda de se gerenciar). Para um executivo tentando construir uma carreira na área de produção, Tadeu rapidamente concluiu que transformar esta cultura negativa seria fundamental para  o sucesso da fábrica (e o dele também!).

Para começar, Tadeu se fez bastante visível por toda a fábrica, falando inclusive com pessoas de diferentes turnos. Durante uma de suas “incursões”, um dos operadores perguntou: “Quem é você?” dando oportunidade ao Tadeu se apresentar. O operador respondeu então: “Gostei do senhor. Nunca nos encontramos com o gestor anterior”… Mas não demorou muito para o Tadeu se dar conta que ser um cara legal não seria o suficiente, especialmente por perceber a atitude negativa de vários funcionários e os conflitos entre áreas, turnos e indivíduos. 

Para lidar com esses aspectos daninhos da cultura, Tadeu reuniu-se com os líderes de sua equipe para desenvolver os imperativos estratégicos e os comportamentos da fábrica que precisavam ser encorajados (coisa que ninguém tinha feito antes).  Depois de muito debate, desenvolveram um imperativo estratégico significativamente inspirador (“… ser a referência com o qual todas as demais fábricas de nossa companhia são avaliadas…”) e um conjunto de comportamentos para alcançar este imperativo. Isso incluiu afirmações do tipo “Faça da Resolução de Conflitos Sua Primeira Opção” e “Assuma Responsabilidade Pelo Nosso Desempenho”. A maioria desses comportamentos eram diariamente negligenciados e, a partir daquele momento, passaram a representar um claro norte para onde a liderança deveria se dirigir coletivamente.

Ficou claro que o verdadeiro desafio estava em traduzir esses comportamentos – que iriam constituir a cultura desejada –  no dia-a-dia da fábrica. Ciente que os canais tradicionais de comunicação seriam inadequados, Tadeu combinou com seus gerentes que todos eles passariam a exibir tais comportamentos e a utilizarem toda e qualquer interação para ensiná-los e reforçá-los. Se eles pudessem “converter” os funcionários, mesmo que fosse um de cada vez, eventualmente chegaria o ponto em que haveria suficiente massa crítica para que a cultura desejada tomasse conta das mentes  e dos corações de todos.  Por exemplo, quando o Tadeu ou um de seus gerentes ouviam um dos funcionários utilizarem palavrões para se expressarem (uma coisa comum naquela  fábrica), eles se manifestavam imediatamente “Você tem que parar de falar essas obscenidades. Se vamos ser a fábrica que queremos que os demais copiem, não podemos falar dessa forma”. Inicialmente isso foi visto com cetisismo e descrença, mas com o tempo e repetição, o ponto-de-vista decolou. 

Da mesma forma, quando Tadeu via que vários funcionários estavam estendendo o intervalo que tinham de 10 minutos para 30 minutos ou mais, ele chamava os líderes informais da área e (ao invés de aplicar ações de disciplina) os engajava para  fazer com que todos assumissem mais responsabilidade sobre seu próprio desempenho. Alem disso, Tadeu praticava um coaching proativo, tal como juntar grupos ou indivíduos rivais com um perito interno em resolução de conflitos e ainda explicitamente celebrava as melhorias significativas de desempenho na fábrica.

Como resultado de todo esse trabalho, um ano depois de Tadeu se tornar  gerente da fábrica, a operação havia melhorado sua performance em praticamente todas as métricas existentes, além de reduzir consideravelmente os acidentes de trabalho. E apesar da cultura ainda não ter mudado na sua totalidade, ela definitivamente se movia na direção correta.

Em suma. Convido você a refletir sobre as principais lições que podem ser tiradas quanto à experiência do Tadeu no processo de mudança cultural – e que poderiam ser aplicadas na organização em que você trabalha.

O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Que outra sugestão você gostaria de adicionar?

Compartilhe com os demais nos comentários abaixo.

Para estas e outras questões que transformam a cultura organizacional numa aliada importante para alcançar os resultados almejados, conte comigo.

Pablo

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