Archive for Setembro, 2015

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Conduza o seu negócio ou ele vai conduzi-lo

Setembro 28, 2015

75b003e400f84cd91561dadae9806dc8A maioria das pessoas gosta de ter metas. Elas gostam de medir a si mesmas em comparação a uma referencia. Gostam e ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos, quem pula mais alto e quem trabalha melhor. Elas gostam de ser medidas pelas pessoas que respeitam e que fazem diferença nas suas vidas e no trabalho. Gostam de metas realistas, porem desafiadoras, metas que você não sabe de antemão se realmente conseguirá atingir. As metas podem tornar tudo mais justo, uma maneira imparcial de comparar uma pessoa com a outra. As pessoas gostam ainda mais quando participam de um processo justo de criação de metas; elas ficam ainda mais motivadas quando submetem suas próprias metas desafiadoras.

Compartilho a seguir dicas valiosas que vão ajudá-lo a desenvolver esta habilidade:

1 – Estabeleça metas claras

Você deve estabelecer as metas antes de atribuir projetos, trabalhos e tarefas. As metas ajudam as pessoas a distribuir seu tempo e esforço. Permite que elas tenham um desempenho mais eficiente e eficaz. A maioria delas não quer desperdiçar tempo. A maioria quer ter uma boa performance. Aprenda sobre APO – administração por objetivos. Leia um livro sobre o assunto. Apesar que você talvez não esteja interessado em aplicar os conceitos em sua totalidade, todos os princípios de criação de metas estarão no livro. Faça um curso sobre criação de metas. 

2 – Concentre-se nas métricas 

Como você sabe quando uma meta foi alcançada? Se o que pedi para os demais realizarem foi feito direito, no que podemos concordar como resultado que nos indicarão sucesso? A maioria consegue encontrar indicadores de sucesso que são diferentes e mais importantes para eles do que os indicadores tradicionais. Peça para eles construírem a melhor régua. 

3 – Inclua a galera na sua iniciativa de construção de metas  

As pessoas ficam mais motivadas quando podem opinar em como as metas são criadas e monitoradas. A maioria não vai sabotar a iniciativa tentando criar metas menores. Eles provavelmente vão criar metas maiores do que as suas próprias. 

4 – Combine metas e pessoas 

As pessoas são diferentes. Você precisa combinar as metas com cada uma das pessoas que você gerencia. Cada um reage diferentemente às metas. Alguns gostam de metas desafiadoras; outros obtém um desempenho melhor ao ter certeza de que alcançarão a meta antes do tempo. Como você gosta de suas metas? Alguma vez já trabalhou com alguém que teve uma reação bastante diferente da sua quanto às metas? Qual foi a diferença? Tente relacionar as metas com o ponto de ignição de cada pessoa. Não os trate da mesma maneira no que se refere a que metas e como estabelecê-las. Se você deixar cada pessoa participar do processo, parte da associação já estará feita. 

5 – Estabeleça expectativas transparentes.

Você precisa ser claro ao apresentar as metas, explicar como elas vão ser medidas e determinar quais serão as recompensas e consequências para aqueles que ultrapassarem, alcançarem ou não concretizarem suas metas. Comunique isso tanto verbalmente quanto por escrito, se puder. 

6 – Ajude as pessoas a visualizarem a evolução. 

Estabeleça um processo de para monitorar o progresso em comparação as metas. As pessoas gostam de ter medidas. Elas gostam de avaliar seu próprio ritmo. É como ter o placar do jogo no meio do salão de entrada. 

7 – Aprenda as diretrizes para dar um feedback mais eficaz 

No transcurso do “jogo”, dê tanto feedback quanto o seu tempo permitir. A maioria das pessoas encontra motivação no feedback pontual em relação às metas pré-acordadas, por três motivos: 1) Primeiro, porque ele ajuda a consertar o que estão fazendo durante o jogo, ou seja, a tempo de alcançar a meta; elas podem corrigir o curso no meio do caminho; 2) Segundo, isto mostra que o que elas estão fazendo é importante e que você está ávido em ajudar; 3) Terceiro, não é um jogo do tipo “te peguei”, com feedback negativo indispensável depois que o jogo terminou. 

8 – Seja flexível 

As coisas mudam o tempo todo. Esteja pronto para mudar as metas no meio do caminho quando receber informações contrárias. Faça uma previsão do que pode da errado. 

9 – Mantenha a sua palavra a respeito das recompensas e consequências 

Comemore com quem superou a meta, elogie quem alcançou e sente-se para conversar sobre o que aconteceu com quem não chegou lá. Apresente a recompensa ou a consequência, conforme divulgado. Se não fizer o que disse que ia fazer, ninguém prestará atenção na próxima meta e consequência que você estabelecer.

10 – Estabeleça metas para si mesmo no trabalho ou na carreira 

Acostume-se a medir seu próprio progresso. Peça ajuda do seu superior para estabelecer metas e receber feedback contínuo. Dessa maneira, você compreenderá melhor qual é o efeito que as metas tem nos demais. 

11 – Mantenha a equipe focada 

No fundo, multitarefa representa desperdício de tempo. De acordo com pesquisas, pedir para as pessoas alternarem três ou mais projetos pode ser o pior elemento que desperdiça tempo. Elas precisam se reorientar , mudar de marcha, locomover-se e encontrar o material. Os estudos recomendam bom senso neste sentido. Multitarefa nem sempre funciona. Poucas pessoas conseguem fazer isto bem. A maioria deveria trabalhar em um projeto de cada vez.

12 – Meça a atividade como um todo (além de medir os resultados)

Suponhamos que você comprou alguns equipamentos. Quantas pessoas são necessárias para operá-los? Quanto tempo isso levará? Consertos? Quanto tempo levarão? A contabilidade baseada nas atividades (ABC) mede as despesas envolvidas no fazer e no não fazer uma tarefa. As tarefas podem ser determinadas depois de analisarmos cuidadosamente o trabalho em termos de tempo, do chave e do não-chave (o que é menos importante porque o tempo investido não compensa). Usando este método, uma equipe de enfermeiras dobrou sua produtividade.

13 – Equilibre tempo, custos e recursos

Custos excedentes as vezes são bons. Em um estudo feito por McKinsey, para cada 10% de vida útil esperada que está atrasada, existe uma perda de cerca de 30% em possíveis lucros. Por outro lado, McKinsey descobriu que, se um projeto estiver 50% acima do orçamento e ainda assim o produto estiver dentro da sua curva, a perda de possibilidades de lucros é de 3%. Como o ciclo de vida da maioria dos produtos está diminuindo, não piore a situação dos seus possíveis lucros ao administrar de maneira muito rígida os dados relacionados à custos. Se você tiver os dados sobre a vida útil do produto e a curva de vendas esperada, pode então determinar a melhor estratégia 

Em suma, o objetivo aqui é que você: 1) claramente estabeleça responsabilidade por tarefas e decisões; 2) defina objetivos claros e indicadores de sucesso; 3) Monitore processos, progressos e resultados; 4) e desenhe um fluxo de feedback dentro do trabalho que retroalimente o sistema.

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Você realmente conhece a arte de negociar?

Setembro 20, 2015

22negociacao-cursos-cptNegociar é conseguir tudo o que puder pelo mínimo custo possível, deixando o outro lado intacto e razoavelmente otimista para que possam negociar novamente. A melhor hipótese é quando ambos os lados saem ganhando e recebem exatamente o que queriam. Um acontecimento raro, diga-se de passagem. Mais provavelmente, ambos os lados recebem o suficiente para se sentirem contentes com o processo. Ambos os lados ganham alguma coisa. Existem negociações em que um lado ganha porque obtém muitas concessões e deixa o outro com nada ou muito pouco. Isso geralmente só é bom para ocorrências únicas, que não se repetirão, ou na compra de um carro. Quem perde não fica feliz. Bons negociadores se concentram no alvo, nas questões e nos interesses implícitos para ambos os lados. Eles geralmente usam princípios éticos e imparcialidades comumente aceitas. Eles lidam com questões pessoais separadamente, se é que chegam a lidar com elas, evitando agressões pessoais e ficando longe de posições prematuras muito rígidas.

Compartilho a seguir dicas valiosas que vão ajuda-lo a desenvolver esta habilidade:

1 – Estabeleça uma boa relação e limites

 Comece devagar até saber o que esperar da outra parte. Preste atenção no posicionamento. Deixar você e sua equipe de um lado e os outros do outro indica uma competição. Tente misturar os membros das equipes em ambos os lados. Se você for o anfitrião, comece com um papo informal, sem relação com o assunto a ser negociado. Dê a todos o tempo necessário para se acomodar e ficar à vontade. Quando chegar o momento certo, pergunte se seria útil para cada lado apresentar suas metas, posições iniciais e qualquer limite existente – tais como, não estamos aqui para negociar os custos neste momento. Ofereça-se para apresentar primeiro. Dê os motivos primeiro, depois as posições. Quando você aborda as metas e posições primeiro, as pessoas não ouvem os seus motivos.

 2 – Evite posições prematuras muito rígidas 

É pura física. Para toda ação existe uma reação. Declarações fortes. Posições definidas com palavras fortes. Colocar a culpa nos outros. Absolutos. Impor limites. Emoções desnecessárias. Tudo isso será respondido na mesma moeda, gastará tempo, causará má vontade e possivelmente colocará obstáculos a uma negociação onde ambos os lados poderiam sair ganhando ou levando algum tipo de vantagem. Isso só poderia acontecer em negociações que não se repetirão e em situações do tipo “isso ou aquilo”, mesmo assim, estas atitudes não são recomendadas. Da mesma maneira, fique de olhos abertos para compromissos exagerados com respeito a alguma necessidade ou atuação. Procure informações que entram em confronto com as suas preferencias. Tenha a capacidade de ajustar a sua posição e o que você quer . Se não puder, isto significa que seu ego está dominando você. Se não puder abandonar a negociação até chegar ao ponto X, você provavelmente acabará pagando caro demais ou arruinará a negociação. Não concentre a negociação em um único elemento se puder incluir outro. Essa é outra situação que leva a falta de flexibilidade .

 3 – Deixe a negociação mais “enxuta”  

Reduza as negociações ao máximo. Até mesmo as posições que estavam distantes no principio terão algo em comum. Anuncie que primeiro você gostaria de ver se existem pontos sobre os quais ambas as partes poderiam tentar concordar. Faça uma lista em um quadro ou flip chart. Então pergunte se existe alguma troca possível que poderia ser realizada. “Eu poderia lhe dar isto, se você me desse aquilo”. Documente as possíveis trocas, pendentes naturalmente de outras coisas. Então liste as posições aparentemente distantes e os correspondentes inegociáveis que cada lado possui. Considere um inegociável de cada vez e peça para o seu “dono” ser o mais especifico possível em relação as concessões reivindicadas para que ninguém desperdice tempo com inferências sobre as distâncias envolvidas. Veja se você pode retirar algum item dessa lista de posições distantes. Tenha algumas coisas das quais possa abrir mão. Mantenha na manga algumas concessões ou ofertas atraentes. Revele-os conforme necessário durante o processo de negociação (é melhor quando você sabe de antemão o que pode deixa-los satisfeitos). Faça uma proposta ao revela-los: “Se eu abrir mão disto, você me daria X em troca?”. Faça isso para gerar uma variedade maior de possibilidades.

 4 – Faça perguntas para entender melhor as posições

Em negociações onde todos saem ganhando, ou ambas as partes levam alguma vantagem, quanto mais informações tiver do outro lado, mais você vai ter com o que trabalhar. O que pode aprender sobre o que eles sabem antes da reunião? O que eles vão fazer se não chegarem a um acordo contigo? Durante a negociação, faça mais perguntas e menos declarações. Faça perguntas esclarecedoras – “O que você quis dizer com isso?” Sondagens – “Por que você disse isso?” Motivos – “O que levou você a tomar essa posição?” Explique objetivamente porque adotou uma perspectiva; peça para o outro lado fazer o mesmo. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais sãos princípios por detrás da oferta, como saberemos que é justa, qual é a teoria que a sustenta. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Obtenha toda a informação que puder. Não negocie com pressupostos, negocie com fatos.

5 – Prepare-se para ficar sob pressão 

As negociações nem sempre são benignas e amistosas. Muitas vezes, elas geram pressão. Emoções fortes. Postura defensiva. Culpa. Ataques. Insinuações. Ameaças. Separe as pessoas da pressão que elas fazem e dos papeis que desempenham na negociação. Lide diretamente com problemas pessoais de maneira separada (talvez durante um intervalo). Tente lidar abertamente primeiro com o critico mais severo. Evite fazer acusações diretas; descreva o impasse e as possíveis soluções. Em reação as propostas irracionais, ataques ou falta de resposta para uma pergunta, você sempre tem a opção de ficar calado. Geralmente as pessoas respondem dizendo mais, deixando um pouco a posição que assumiram ou pelo menos revelando seus interesses. Se o outro lado jogar de mocinho e bandido, coloque as cartas na mesa – “Por que vocês não acertam suas diferenças e se posicionam de uma única maneira?” Em resposta à ameaças, diga que você só negociará com base no mérito e na justiça. Sugira padrões objetivos ou dê ideias sobre quais parâmetros poderiam ser justos para o debate. Se alguém fizer uma oferta ridícula, leve a sério. Peça para ele explicar e observe-o tentando se esquivar. Ou generalize a exigência. Eles oferecem 25% a menos. Você diz: “Então você acha que isso vale menos do preço que estamos pedindo?” Se ele apostar todas as fichas, dizendo algo do tipo :”X como pagamento ou nada”, considere isso como uma declaração ou desejo, ou ignore como se ele não tivesse dito nada. Se alguém gritar com você, baixe a voz ou se aproxime dele. Cuidado com complementos no último minuto. Isto pode acontecer quando a negociação já foi concluída ou quando chega o contrato final. Apesar de ser tentador querer simplesmente colocar um ponto final no assunto, eles tem tanto a perder quanto você. Responda: “Tudo bem, de qualquer maneira, eu não estava feliz com o negócio. Vamos renegociar todos os pontos”. Guarde qualquer ação negativa para quando o impacto for realmente grande.

6 – Mantenha a calma

As vezes, nossas reações emocionais levam os outros a crer que somos fracos e temos problemas com situações difíceis. Como você demonstra as suas emoções? Durante as negociações, quais reações emocionais você apresenta, tais como ficar impaciente, interromper os outros, negar ou atitudes não verbais, como ficar irrequieto ou batucando na mesa? Aprenda a reconhecer estes sinais assim que eles aparecerem e faça uma pergunta para ganhar mais tempo e peça para a pessoa falar mais sobre seu ponto de vista. Deixe o outro lado desabafar suas frustrações, mas não reaja. Volte aos fatos e ao problema diante do grupo, distanciando-se dos combates pessoais. 

7 – Faça pequenas concessões

Encontre maneiras de manter o outro lado intacto. Quando tiverem que responder ao superior, o que eles poderão contar cobre o que conseguiram? Permita que os outros livrem a própria cara; faça pequenas concessões; não tente marcar um gol de placa todas as vezes. No entanto, geralmente, você deve segurar a sua maior concessão até o último minuto. Fazer qualquer concessão logo no inicio pode criar um mal precedente.

8 – Tente obter um consenso

Se não puder concordar com tudo, documente os pontos em que ambos chegaram a um acordo e liste as questões que sobraram. Tente pelo menos concordar num processo – planeje e concorde com um tempo definido, alguns passos de follow up. Isto coloca as coisas em movimento e rompe com paralizações.

 9 – Recorra a um arbitro quando necessário 

Quando houver um verdadeiro impasse recorra a uma pessoa externa, com autoridade equivalente e aceita por ambas as partes, para ajudar a resolver o restante do conflito. Peça para terceiros escreverem os interesses de cada lado e continuar sugerindo meios-termos até que ambas as partes possam entrar em acordo. Continue se aproximando até que cada lado já não possa melhorar a situação. Se o tempo for curto, procure uma autoridade superior. Apresente ambos os lados de maneira calma e objetiva e deixe as peças se encaixarem como for possível.

 10 – Saiba quando virar as costas e ir embora

Os negociadores mais autoconfiantes e concentrados são aqueles que se sentem à vontade para dar as costas para a negociação quando necessário. Pense nisso de antemão. Você poderia das as costas para o negócio, seja temporária ou permanentemente? Como você se recuperaria? Você tem tempo? Você poderia conseguir o que precisa e fortalecer a confiança. Prepare-se para cortar os laços e abandonar a negociação.

 11 – Chegue a um acordo provisório, caso necessário 

Você também pode sugerir um pós-acordo, ou seja, você concorda em tentar encontrar um acordo melhor, apesar de estar comprometido com o primeiro se não for possível chegar a um acordo melhor. As vezes, você pode trocar tempo por preço ou incluir uma questão para melhorá-lo ainda mais.

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Pense rápido: você toma decisões em tempo hábil?

Setembro 12, 2015

foto65aAo realizar entrevistas em busca do impacto nos outros daquele que está participando do processo de coaching (o coachee), vejo em muitos casos surgir uma desconforto quanto capacidade do profissional de tomar decisões de forma oportuna. O que significa isso? Há uma série de possibilidades a serem avaliadas… o gestor ou é lento nas decisões e declarações; ou é conservador e excessivamente cauteloso; talvez ele procrastine, procurando mais dados para evitar riscos e estabelecer a confiança que ele necessita; pode ainda ser perfeccionista, precisando se assegurar que está 100% correto e proteger-se fortemente contra as críticas; também corre o risco de ser desorganizado e ter sempre dificuldades para cumprir os prazos estabelecidos ou o problema é sua lentidão para decidir questões de maior complexidade.

Se você se encaixa na seguinte descrição: demora para agir, geralmente não toma decisões dentro do prazo, precisa se apressar para acabar tudo a tempo, continuamente está considerando possíveis objeções (reais e imaginárias), ou seja: definitivamente não gosta de apertar o gatilho… então espero que você tenha a sorte de estar trabalhando num setor bastante estável. Caso contrário, vai acabar ficando para trás com este tipo de comportamento. Pois é. Você não reagirá rápido o suficiente para mudar; não aprenderá coisas novas e as pessoas ficarão cada vez mais frustradas enquanto você atrasa processos.

Por outro lado, desafiar seu modelo mental só lhe trará recompensas. David Ulrich, um dos maiores consultores de estratégia, diz que no passado existia a recompensa de estar certo. Isso está mudando para a recompensa de ser o primeiro. Olhe ao redor: no passado, as organizações não apresentavam um produto até chegar a hora certa. Eles trabalhavam para se assegurar de que era o produto correto e que tinha um mercado para ele. E agora? Bem, as empresas lançam o produto o mais rápido possível para consertá-lo mais tarde, depois do cliente reagir ao mesmo. Este é o atual cenário. Aceite-o ou ele te devora…

Você até pode associar decisões em tempo hábil com decisões descuidadas, mas pense bem. Em tempo hábil é sinônimo de “mais cedo”, “assim que possível” ou “numa data/horário determinado”. Não de maneira descuidada ou inconsistente. Se este for o caso, você está diante de uma crença pessoal. Decisões tomadas agilmente, bem planejadas, podem ser de alta qualidade.

Dito isto, o que se pode fazer para reconstruir o modelo mental? Veja a seguir 10 dicas que podem ajudá-lo a montar uma estratégia para aprimorar esta habilidade:

  1. Aprenda a tolerar quebra-cabeças incompletos.

Você precisa, prefere ou quer ter 100% de certeza? Quer se certificar que todas – ou ao menos a maioria – das suas decisões estão corretas? Muitos preferem isso. É dificil abrir mão do perfeccionismo porque a maioria o considera um traço positivo. As pessoas tem orgulho de nunca estarem erradas. Reconheça o perfeccionismo pelo que ele é – coletar mais informações que os demais para melhorar a sua autoconfiança ao tomar decisões livres de erros, evitando assim o risco e as críticas que viriam se fossem tomadas mais rapidamente. Veja, qualquer pessoa com um cérebro, tempo de sobra e 100% dos dados pode tomar boas decisões. O verdadeiro teste é ver quem consegue agir primeiro, acertando mais com menos dados. Alguns estudos indicam que até mesmo os gestores mais bem-sucedidos estão cerca de 65% corretos. 65%! Se você precisa agir oportunamente, tem que diminuir a sua própria demanda interna por dados e por ser perfeito. Semanalmente tente diminuir um pouco a sua necessidade de estar certo o tempo todo, até que encontre um equilibrio mais razoável entre pensar e agir. Tente tomar pequenas decisões com base em nenhum ou quase nenhum dado. Confie mais na sua intuição. Posso lhe assegurar que sua experiência não o deixará vaguear aleatoriamente. Deixe a sua mente fazer os devidos calculos.

  1. Comece cedo

Você é um procrastinador? Não consegue cumprir prazos? Faz tudo aos 45 minutos do segundo tempo? Além de não agir em tempo hábil, possivelmente a qualidade e a exatidão das suas decisões serão frágeis. Os procrastinadores perdem os prazos e as metas de desempenho. Se você procrastina pode acabar tomando decisões inconsistentes. Comece mais cedo. Sempre pense em 10% da decisão a ser tomada imediatamente após estar incumbido dela, assim pode melhor calcular quanto tempo levará para completar o restante. Divida as decisões em 3 ou 4 partes e agende o tempo necessário para trabalhar nelas dentro do periodo de entrega. Lembre-se de uma das Leis de Murphy: É preciso 10% do tempo para concluir 90% do projeto e mais 90% do tempo para terminar os últimos 10%. Sempre aloque mais tempo do que acha que vai levar. Estabeleça pontos de monitoramento durante o projeto. Antecipe no cronograma a coleta e a analise de dados. Não espere até o último minuto. Estabeleça um deadline pessoal uma semana antes do prazo real.

  1. Organize-se e tenha disciplina

Nem sempre consegue fazer tudo a tempo? Se esquece dos prazos? Perde as encarecidas solicitações por uma decisão? Sob a pressão do tempo e uma incerteza cada vez maior, aí sim é que não dá para assoviar e chupar cana ao mesmo tempo. É complicado trabalhar de maneira desordenada e confusa e simultaneamente tomar decisões de qualidade em tempo hábil. Nesse cenário, é necessário estabelecer rígidas prioridades. Concentre-se mais nas poucas decisões críticas (conectadas com a sua missão dentro da empresa). Não se distraia com trabalho trivial ou outras decisões. Organize-se melhor e tenha disciplina. Mantenha um “diário de decisões”. Assim, quando aparecer uma oportunidade para tomar decisões, anote-a imediatamente ao lado da data ideal em que ela precisa ser tomada. Planeje inversamente o necessário passo a passo para tomar a decisão pontualmente. Se você não for disciplinado na maneira como trabalha e, às vezes, demora para tomar decisões e agir por causa disso, compre livros sobre TQM, ISO e Six Sigma, ou ainda, participe de um seminario sério sobre como estruturar o trabalho de forma eficiente e eficaz.

  1. Aprenda com os erros

Paralisado pela análise? Rompa com o seu modelo mental “preciso examinar até a exaustão” e “necessito sempre seguir o caminho mais seguro” e simplesmente faça. Just do it! Agir mais oportunamente vai gerar mais erros e falhas, mas também vai permitir mais coisas realizadas com rapidez. Desenvolva uma filosofia com relação ao fracasso e à critica. Afinal, a maioria das inovações falham, a maioria das propostas falham, a maioria dos esforços para mudar falham e tudo o que vale a pena exige redobrada energia. A melhor maneira de lidar com um erro é refletir “o que podemos aprender com isso?” Por fim, pergunte a si mesmo se a sua necessidade de ser cauteloso atende as necessidades de rapidez e pontualidade que sua função exige.

  1. Compreenda seu mecanismo para atuar com agilidade

É muito comum ver pessoas que agem de forma oportuna em algumas áreas (decisões orçamentárias) e atrasam em outras (dar feedback negativo para um funcionário). Às vezes, evitamos certas questões. Imagine então 2 colunas. No lado esquerdo, estão as áreas onde você parece tomar decisões com agilidade. O que estas áreas tem em comum? No lado direito estão as áreas onde você se segura, hesita e aguarda demais para se decidir. O que há de comum nesta lista? O dinheiro está envolvido? Pessoas? Riscos? A alta gerência esta envolvida? Você está evitando detalhes, estratégias ou uma área técnica da qual não gosta ou sobre a qual sabe pouco? Já que você toma decisões de forma oportuna pelo menos em uma área, transfira para as demais o seu comportamento e práticas decisórias. Veja, você já tem as habilidades. Só precisa superar as barreiras (provavelmente obstáculos relacionados à atitude) na areas mais difíceis. Se você não tem o expertise, recorra a sua rede de relacionamentos. Procure os 2 melhores peritos que vc conhece nessa questão, ou contrate um consultor, ou ainda convoque um grupo temporário para solucionar tal problema específico. Você não tem que ser um especialista na area, mas precisa saber como acessar o know-how para tomar as decisões com agilidade.

  1. Prepare-se para conversas dificéis

As vezes agimos prontamente com algumas pessoas mas não com outras. Isto pode estar relacionado com a maneira com que elas reagem a você. Existem pessoas fáceis de abordar e pessoas com as quais é difícil lidar. Existem aquelas que oferecem apoio e outras que punem. Você pode naturalmente adequar seu estilo de tomar decisões de acordo com o público-alvo. As vezes, evitamos pessoas com as quais é difícil lidar deixando-as para o ultimo minuto (afinal você quer estar certo e assim evitar ser punido ou mesmo humilhado). Ensaie mentalmente as piores hipóteses / interações com aquelas pessoas difíceis de se lidar. Pense no que ela pode dizer e tenha resposta prontas para não ser pego de surpresa. Concentre-se em dois ou três pontos chaves em situações de conflito e limite-se a eles de maneira clara e educada. Tente não trazer à tona todas as possibilidades que lhe vem à mente, concentrando-se apenas no essencial. Experimente usar anzóis para fisgar as pessoas difíceis. Antes de vencer o prazo para uma decisão, lance um anzól na direção aonde seu raciocínio o está levando. Você poderá ser criticado um pouco, talvez até levemente punido, mas por outro lado obterá a informação que precisa para tomar uma decisão melhor mais tarde.

  1. Fatie as grandes decisões em pedaços palatáveis

Pense em uma decisão grande como um conjunto de decisões pequenas. O essencial da tomada da decisão de forma oportuna é a tolerância aos erros e falhas cada vez maiores e a absorção da provável pressão e criticas que vem a seguir. Tomar uma atitude apressada em relação a um problema mal definido, sem precedentes a serem seguidos, é o mesmo que dar um tiro no escuro tomando a decisão mais bem informada possível naquele momento. Incrementalistas tomam várias decisões pequenas, recebem feedback instantâneo , corrigem a direção, recebem um pouco mais de dados e avançam um pouco mais, até que a decisão maior seja tomada. Eles não tentam fazer tudo certo na primeira vez. Tentam sim dar o seu melhor palpite com base nos dados disponíveis no momento e depois corrigi-lo na medida em que recebem feedback. Muitos estudos sobre a solução de problemas apontam que é na segunda ou terceira tentativa que entendemos as verdadeiras dinâmicas implícitas dos problemas. Assim, você precisa trabalhar com as duas práticas. Comece aos poucos para poder realizar correções com agilidade. Aja assim que possível e se acostume com a pressão.

  1. Sob pressão, gerencie stress e conflitos

Algumas pessoas ficam motivadas quando estão sob pressão. Algumas outras ficam estressadas. Na verdade isso nos atrasa. Perdemos nossa direção. Não estamos no nosso melhor quando alguém nos apressa. Ficamos mais ansiosos, frustrados e chateados. O que causa a sua reação emocional? Escreva porque você fica ansioso sob pressão. Quais medos a pressão traz à tona? Não quer cometer um erro? Tem medo das consequências desconhecidas? Não tem autoconfiança para decidir? Quando estiver estressado, distancie-se do problema por um instante. Faça outra coisa. Retome o problema quando estiver mais controlado. Deixe o seu cérebro lidar com isso enquanto faz algo mais seguro.

  1. Mantenha as pessoas informadas oportunamente

Outro padrão comum é quando uma pessoa não tem problemas para tomar uma decisão em tempo hábil dentro da própria cabeça; o problema é atrasar o anuncio da decisão. Nesse caso, não há nada de errado com o seu programa de tomada de decisões; o problema está na coragem e autoconfiança. Com que rapidez chegou a essa decisão que, finalmente, esta se tornando publica agora? Há duas semanas? Por que esperou tanto? Tinha medo da reação? Estava se preparando emocionalmente para as criticas? Tentando encontrar o momento mais seguro para se declarar? Pessoas assim geralmente não mudam de ideia depois de tomar uma decisão; só mudam de ideia sobre quando vão contar para os outros aquilo que decidiram. Para revisar isso, anote as decisões que você tomaria agora mesmo, então as compare com as decisões que você tomou e anunciou mais tarde. As decisões são parecidas ou diferentes? Se forem parecidas, talvez você tenha este problema. Como o ruído e as criticas são iguais, uma solução simples é se declarar assim que tomar uma decisão. É melhor fazer isso logo de uma vez. Se houver dados uteis no ruído e nas criticas, você poderá ajustar a sua decisão mais cedo.

  1. Alivie sua hesitação avaliando prós e contras

O conflito o faz desacelerar? Não está confiante na sua decisão? Volta atrás? Desiste rápido demais? Tenta agradar todo mundo? Primeiro, faça a sua lição de casa. Meça o problema, considere as opções, escolha uma, desenvolva um raciocínio e recorra a outras pessoas. Prepare-se para defender a sua escolha; saiba o que os outros vão perguntar, contra o que eles vão se opor e como esta decisão afetará os demais. Ouça cuidadosamente, peça para criticarem sua ideia e revise a decisão de acordo com os dados concretos. Caso contrario, faça pé firme. Você fica doente de preocupação? O que poderia acontecer? O que poderia dar errado? Parece uma obsessão? Experimente estas duas técnicas. Anote tudo com o que você se preocupa. Geralmente é difícil preencher uma pagina. Divida suas preocupações nas categorias em que elas se encaixam. Agora escreva um pró para cada contra (preocupação). As preocupações são legitimas apenas quando consideramos o outro lado da moeda. Todas as opções de uma decisão possuem prós e contras.

“Esteja disposto a tomar decisões.

Esta é a mais importante qualidade num bom líder.

Não seja vitima do que denomino síndrome do preparar-apontar-apontar-apontar-apontar.

Você deve estar preparado para atirar.”

Boone Pickens – Empresário norte-americano Diretor do BP Capital Management Hedge Fund