Archive for Março, 2019

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Você Não Se Sente Intrigado e Desafiado pela Complexidade do Futuro?

Março 29, 2019

planejamento-estrategico-de-empresa-300x200Existem muito mais executivos capazes de encarar um trilha íngreme do que aptos a prever com exatidão qual caminho é o mais indicado. Existem mais gestores capazes de produzir resultados no curto prazo do que estrategistas visionários. Ambos tem o seu valor, mas uma coisa é certa: não temos suficientes estrategistas. E é bem mais provável que a sua empresa seja superada estrategicamente do que seja superada taticamente, seja na produção ou nos serviços que oferece. A maioria das empresas faz bastante bem o que entrega hoje. É no que deviam estar fazendo amanhã que mora o perigo (em que competência devemos investir?). Parte do trabalho de todo gestor é ser estratégico. Quanto mais alto você escalar a organização, mais critico é esse pré-requisito.

Trago tudo isso à tona pois é bastante comum que os gestores se deparem  inábeis em demonstrar agilidade estratégica e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Não pensam nem falam em estratégia.
  • Não conseguem estruturar um plano estratégico envolvente.
  • Sentem-se mais confortáveis no tático do aqui e agora.
  • Faltam-lhe perspectiva para conciliar diferentes elementos numa visão estratégica coerente.
  • Não conseguem elaborar uma visão do futuro.
  • Desprezam a utilidade da estratégia: “pura viagem na maionese”.
  • Possuem experiência limitada e não tem grande intimidade com eventos de negócios e mundiais.
  • Tentam simplificar demais ou serem excessivamente táticos.
  • Faltam-lhes um processo mental disciplinado, necessário para a construção de uma visão estratégica.

Levando isso em consideração, compartilho 15 dicas para mergulhar de cabeça nessa competência tão essencial:

  1. Use um linguajar estratégico – Em alguns caso raros, encontramos pessoas que pensam estrategicamente, apesar de não terem sido identificadas como tal, seja porque não sabiam ou seja porque acabaram decidindo abrir mão do que consideravam o jargão estratégico da moda. A estratégia é um campo emergente e em constante evolução. Existem sempre gurus em voga (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam) que criam palavras ou conceitos essenciais a qualquer discurso estratégico. Se você não domina esse idioma, como é que o outro vai saber que está sendo estratégico? As palavras se encontram nos livros e artigos desses ou outros gurus. A maioria das palavras são uma maneira mais elegante de dizer o que diziamos antigamente (usando palavras mais simples). Mesmo assim, se quiser ser considerado uma pessoa estratégica, será necessário falar de maneira mais estratégica. Cada disciplina possui seu vocabulário específico. Para fazer parte do grupo, é preciso utilizar a gíria do dia.

 

  1. Reconheça o valor do planejamento estratégico – Há pessoas que rejeitam a formulação estratégica achando que é tolice. Afinal, nunca viram um planejamento estratégico de 5 anos se concretizando conforme a projeção. Acham que criar e apresentar planos estratégicos é perda de tempo. Consideram que isso é o oposto a ter os pés no chão. É pura idiotice. Apesar de ser verdade que a maioria dos planos estratégicos nunca funciona conforme o planejado, isso não significa que foi tudo em vão. Os planos estratégicos levam a escolhas sobre que recursos e que processos usar. Levam a diferentes ações sobre seleção de pessoal e opções financeiras. Sem alguns planos estrategicos seria como dar um tiro no escuro. Muitas empresas fracassadas se enterraram estrategicamente, não taticamente . Elas continuavam fazendo charretes de alta qualidade quanto tiveram que fechar as portas. Elas escolheram o caminho errado uma ou mais vezes. Hoje em dia não ter capacidade de oferecer um produto ou serviço de qualidade geralmente nao é o problema.

 

  1. Tenha curiosidade e imaginação – Muitos gestores estão tão envolvidos nos problemas do dia a dia que não tem curiosidade sobre o amanhã. Eles realmente não se preocupam com o longo prazo. Eles talvez nem façam mais parte da organização quando o plano estratégico supostamente tiver efeito. Eles acreditam que não haverá um futuro prospero até começarmos a mostrar serviço hoje. Ser um visionário e bom estrategista requer curiosidade e imaginação. Isso nos força a jogar o jogo do “e se…”. Quais as implicações da lacuna crescente entre ricos e pobres? Do colapso dos preço no varejo? Da influência crescente das marcas globais? E se for confirmado que existe vida em outros planetas e nós recebermos a primeira mensagem? O que vai mudar com isso? Eles precisarão dos nossos produtos? O que vai acontecer quando uma percentagem maior do mundo estiver acima dos 65 anos? E os efeitos dos algoritmos nas redes sociais? E se descobrirem a cura para o câncer? Para os problemas do coração? Para os AIDS? Para a obesidade? E se o governo proibir ou controlar severamente alguns aspectos do seu negócio? É bem verdade que ninguém tem respostas para tudo isso, mas bons estrategistas sabem fazer as perguntas certas. Trabalhe para desenvolver interesses mais amplos fora do negócio. Assine revistas diferentes. Assista espetáculos diferentes. Encontre pessoas diferentes. Entre para uma nova associação. Revire algumas coisas do avesso. Pense no amanhã. Converse com outras pessoas sobre o que elas acham que o futuro nos reserva.

 

  1. Amplie seus horizontes – Algumas pessoas estão totalmente concentradas no que fazem de melhor. Elas se preparam para ter uma carreira limitada, porém satisfatoria. Então alguém lhes diz que o trabalho mudou e agora precisam ser estratégicos. Ser estratégico requer uma visão ampla. Além de conhecer bem uma coisa, você precisa conhecer outras coisas de forma genérica. Precisa compreender o universo dos negócios, os mercados, como gira o mundo. Precisa amarrar tudo junto e descobrir o que isso significa para a sua organização.

 

  1. Delegue o que é tático e tenha tempo para o estratégico – A estratégia é sempre o último item da lista. Resolver os problemas de hoje, que não são poucos, é a prioridade. Você precisa arranjar tempo para a estratégia. Uma boa estratégia cria tempo livre para o futuro, porque torna as escolhas claras e diminui o número de iniciativas desperdiçadas, mas para isso é preciso ter tempo para criar essa estratégia. Delegar geralmente é a saída. Repasse a maior quantidade possível de táticas rotineiras. Pergunte ao seu pessoal o que eles acham que poderiam fazer para liberar tempo para a sua reflexão estratégica. Outra saída é administrar melhor o tempo. Reserve uma hora por semana na sua agenda para a leitura e reflexão estratégica durante o ano. Não espere até a última semana antes da data de entrega do plano estratégico. Crie um diário para anotar as idéias que vieram dos demais, de uma revista, etc. Concentre-se em como elas impactam sua organização ou sua função.

 

  1. Abrace a incerteza – O planejamento estratégico é a segunda coisa mais incerta que os gestores fazem, ficando atrás apenas da gestão de pessoas. É especular sobre o que é quase que completamente desconhecido. Requer fazer projeções em ambientes obscuros. Requer presumir o que não é familiar. Pessoas que evitam conflitos ou são perfeccionistas não gostam de externar declarações que não poderão apoiar com fatos. A maioria das estratégias pode ser desafiada ou questionada. Não existe uma maneira garantida de vencer um debate sobre estratégia. No fundo, tudo se resume a uma estimativa subjetiva contra outras. Às vezes, sai ganhando quem falar durante mais tempo e mais alto. Acesse a World Future Society durante um ano e leia a publicação The Futurist.

 

  1. Receba a complexidade de braços aberto – A estratégia acaba parecendo algo simples: cinco declarações claras e objetivas sobre onde queremos chegar, com poucas táticas e decisões associadas a cada declaração. Chegar lá não é algo simples. Bons estrategistas são complicadores. Eles vão até os extremos antes de chegar ao essencial. Os simplificadores encerram cedo demais. São impacientes e querem fazer tudo mais rápido. São muito orientados aos resultados e querem chegar às cinco simples declarações antes de seguir o devido processo estratégico. Seja mais tolerante com sondagens e debates ilimitados antes de se dirigir ao encerramento.

 

  1. Torne-se um aprendiz das estratégias – O problema mais simples é alguém que quer ser estratégico e quer aprender. A estratégia é um campo razoavelmente conhecido. Leia os gurus (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam). Folheie regularmente a Harvard Business Review e a Sloan Review. Leia de tres a cinco estudos de caso em cada edição da Business Week. Participe de um curso de tres dias sobre estratégia apresentado por um dos gurus. Peça a alguém do grupo estratégico da organização para ser seu mentor sobre estratégia. Assista a CEOs conversando sobre seus negócios no YouTube. Ofereça-se como voluntário para participar de uma força-tarefa sobre uma questão estratégica. Leia 10 relatórios anuais por ano – fora da sua industria – e estude suas estratégias.

 

  1. Pratique o pensamento estratégico – A estratégia consiste em associar diversas varáveis para chegar ao cenário mais provável. Pense nisso como uma busca e aplicação de paralelos relevantes. Envolve fazer projeções para diversas variáveis de uma vez para ver como elas funcionam juntas. Essas projeções estão no contexto dos mercados em alteração, relações internacionais, movimentos monetários e intervenções governamentais. Envolve muitas incerteza fazer suposições arriscadas e compreender como as coisas funcionam juntas. Quantos motivos seriam responsáveis pela queda nas vendas? E pelo aumento? Como a publicidade e as vendas estão associadas? Se o dólar está mais barato na Ásia, o que isso significa para o nosso produto no Japão? Se a populacão mundial esta envelhecendo e tem mais dinheiro, como isso vai mudar os padrões aquisitivos? Nem todo o mundo gosta desse tipo de “viagem na maionese” e nem todo mundo é habilidoso nessa área.

 

  1. Procure alternativas – Algumas pessoas simplesmente não querem se aprimorar e aprender a serem estratégicas. Porém, elas gostam do trabalho que fazem e querem ser consideradas responsáveis estrategicamente. Contrate um consultor estratégico uma vez ao ano para sentar com você e a sua equipe e ajudá-los a trabalhar no seu plano estratégico. Ou delegue a estratégia para uma ou mais pessoas na sua unidade que tem mais capacidades estratégicas. Ou peça ainda a ajuda do grupo de planejamento estratégico. Você não precisa ser capaz de fazer tudo para ser um bom gestor. Você gosta do seu ninho? Algumas pessoas estão contentes com seu limitado nicho. Não estão interessadas em serem estratégicas. Querem apenas fazer o seu trabalho na sua especialidade e querem ir o mais longe possível . Não há problema nenhum nisso. Basta dizer para a organização qual é a sua vontade e não aceitar trabalhos que exigem muita estratégia.

 

  1. Prove que a sua estratégia é viável – Cuidado com livros sobre negócios recheados de casos. Muitos de nós consultamos esses livros para encontrar dicas sobre como montar estratégias de sucesso, mas os casos são selecionados cuidadosamente para “provar” a teoria do autor. Exemplos não são provas. De acordo com Evan Dudik, “Se você quiser provar que a estratégia empresarial que deseja seguir está correta, é preciso fazer muita pergunta para intencionalmente provar o contrário”. A maneira de fazer isso é com uma declaração “se – então”: Se gastarmos X no desenvolvimento do produto, chegaremos ao mercado antes (da concorrência) cobrando um preço 5% menor do que os outros. Isso resultará em um fluxo de caixa Y e uma redução de Z no estoque. A organização então precsisa testar todas as hipóteses, nomeando o pessoal para coletar fatos que vão confirmar ou desmentir cada hipótese. Dudik diz que é melhor nomear duas equipes para essa tarefa: uma para defender e outra para se opor.

 

  1. Faça as pessoas trabalharem com as estratégias certas – Muitos especialistas dizem que ter uma vantagem sobre a concorrência durante dois meses é o melhor que você pode esperar. A única solução é constantemente criar oportunidades, pensar em várias hipoteses do tipo “se-então” e fazer várias experiências. Quando algo funciona, você saberá o porquê. Então poderá fazer variações para tentar melhorar. As variações dependem do nível da equipe, que precisa estar treinada e preparada para entrar na área imediatamente e explorar uma determinada vantagem. Aumentar a produção não vai funcionar. É preciso ter uma força de intervenção pronta.

 

  1. Assuma o comando da estratégia – Escolha uma competência ou força motriz de destaque. É isso que fizeram as empresas medíocres que se tornaram bem-sucedidas com o passar do tempo, de acordo com a pesquisa mais recente de James Collins. Crie um plano estratégico para a sua unidade que gire em torno de uma competência de destaque, incluindo o processo de inovação e melhoria de produtos, e justifique suas conclusões com dados sólidos que apontam para as suas conclusões. Peça para pessoas de confiança revisarem o plano. Forme uma parceira com outras tres pessoas ou empresas: cada um de vocês apresentará uma questão estratégica e um plano apoiado por dados e argumentos. Concorde em revisar seu pensamento com esse grupo a cada tres meses e anotar as lições que aprenderam. Analise tres histórias de sucesso e tres de fracasso em um negócio/organização na sua área. O que cada uma tinha em comum? Como esses principios se aplicariam a sua situação? O que os fracassos tinham em comum e que nunca esteve presente nos casos de sucesso?

 

  1. Associe seu trabalho à estratégia – Seguindo a lógica das abordagens do Balanced Scorecard e do mapeamento de estratégia desenvolvidos por Kaplan e Norton, a estratégia deveria estar presente no dia a dia de todos. Se não puder demonstrar como um trabalho está em sintonia com a estratégia, para que ter estratégia? Todas as equipes deveriam ser capazes de responder quais são as implicações do seu trabalho diário. Como Gary Hamel e C.K. Prahalad argumentaram no seu trabalho sobre estratégia, muito do que leva ao sucesso precisa ser encontrado fora da organização onde a pessoa trabalha e precisa ser descoberto e usado pelo maior numero possível de pessoas. O que eles chamam de democratização das estratégia é necessário em todas as funções: mantenha a mente aberta, não tente categorizar todos os conhecimentos e invista o tempo necessário para criar planos & visões e adotar algo novo e diferente.

 

  1. Concentre-se na estratégia de longo prazo – Quando a Sunbean precisava de uma receita de curto prazo para impressionar Wall Street, a Dunlap criou incentivos para os revendedores a fim de ter mais estoques do que o normal. Isso deu certo para passar adiante muitos produtos com desconto por meio do sistema de distribuição e fez com que o ano tivesse uma boa aparência. Infelizmente, isso também causou um acumulo grande de estoque. A Motorola decidiu desenvolver o menor telefone analógico do mundo quando a concorrencia se concentrava nos modelos digitais. Ela estava atrasada para o mercado enquanto a Ericsson e a Nokia conquistavam espaço. Em um mundo que se move em ritmo acelerado, de trimestre em trimestre, existe sempre a tentação de fazer algo hoje que pode ter muitas consequencias não intencionais. Então faça algumas perguntas a si mesmo. Isso está em sintonia com a estratégia a longo prazo? O que a concorrencia poderia razoavelmente fazer para estragar tudo? Isso é sustentável? Como é que a boa jogada de hoje poderia se transformar na péssima jogada de amanhã?

 

pabloEspero que este conjunto de recomendações provoque a devida reflexão e traga alguns insights.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Agora que sou gerente, como devo me comportar?

Março 12, 2019

keep-calm-promoted-to-managerVocê, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, essa abordagem gera 2 riscos: o primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente desta?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista também é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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