Archive for Junho, 2019

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O que você quer realmente transformar sem mudar como as pessoas trabalham e se comportam?

Junho 29, 2019

Transformando GenteQuando trabalho com os clientes e juntos pontuamos as questões que acreditam que sua transformação ágil e digital vai enfrentar, as listas são frequentemente as mesmas. As empresas estão preocupadas em gerir a mudança dos workflows e sistemas herdados ao longo do tempo, dados em silos e ainda assegurar o devido comprometimento por parte do board e da diretoria. Estão preocupados com o tempo dedicado ao tema e a necessidade de não deixar a peteca cair junto aos clientes atuais.

 

O que geralmente não está nessa lista é o que pode levar qualquer transformação ágil e digital ao sucesso ou ao fracasso: a necessidade de gerenciar e mudar a cultura da organização.

 

O MIT Sloan e a Deloitte (https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/digital-transformation/digital-transformation-strategy-digitally-mature.html?id=us:2sm:3ab:dup1213:eng:dup:072215) fizeram uma ótima analise sobre o que gera liderança ágil e digital e fracassos ágeis e digitais, e a resposta é clara: “A historia do avanço tecnológico nos negócios é recheada de exemplos de empresas que focam em tecnologias sem investir na capacidade organizacional que assegure seu impacto. Em muitas companhias, os fracassos são exemplos clássicos de expectativas aquém do esperado. Por quê? Veja, na ponta do lápis, as organizações ou não mudaram modelos mentais e processos ou não construíram culturas que promovessem mudança.”

 

Concordo 100% com eles. Os maiores êxitos que já presenciei foram em empresas em que colocaram as mudanças culturais – e os processos para conduzir uma cultura ágil e digital – no topo da lista.

 

Deixa eu te contar uma historia: Um dos cliente com o qual recentemente trabalhei é uma empresa se serviços financeiros que enfrentava desafios bem concretos proveniente das novas fintechs. Integrantes da empresa vieram com um problema: “Precisamos de uma tecnologia melhor, e precisamos fazer tudo mais ágil porque nossos clientes estão demandando a mesma capacidade de resposta imediata que essa startups menores estão oferecendo.”

 

Agora, a verdade é que essa empresa tinha uma boa reputação, mas estava perdendo negócios por causa de sua inabilidade de acompanhar as necessidades dos clientes e do mercado. Eles sabiam que tinham que mudar, mas assumiram que seu único problema era que necessitavam gerenciar, cruzar e turbinar seus processos e sistemas “como se fosse uma startup”.

 

Um dos maiores problemas que enxergo é esse pressuposto que “deve ter um app para isso” – um conceito que tem excelente aderência na mente dos executivos de hoje na busca de uma solução rápida. E, enquanto em muitos casos, um app realmente existe para arrumar um problema especifico do negocio, a questão rola num nível bem mais profundo. A tecnologia claramente facilita a execução de estratégias chave do negocio mas, enquanto a ela é um componente fundamental da transformação digital, não é o único. Apenas implementar processos e tecnologia não vai levar a empresa para onde ela precisa ir.

 

Sem uma mudança na maneira como as pessoas trabalham e se comportam, estes dois elementos não dão conta do recado. Em outras palavras, sem ativamente promover uma cultura ágil & digital, focando no cliente, respondendo com agilidade ou ainda derrubando os silos que tradicionalmente existem entre o Comercial, Atendimento e TI, os esforços de transformação digital naufragam. Há uma razão pela qual desenvolvimento e entrega não resolvem o problema – quando seus colaboradores não trabalham a colaboração e a tecnologia para apoiar seu imperativo estratégico, seu projeto pode falhar e falhar feio.

 

Quando a empresa de serviços financeiros finalizou a implementação do sistema, a tecnologia em si estava performando como prometido, mas a agilidade esperada não se materializou. Pelo contrário, os intervalos entre processos aumentaram e a experiência do cliente passou a sofrer mais.

 

O head do projeto ficou profundamente inquieto. Eles precisavam de mais tempo dos arquitetos? Dos programadores? Por que a tecnologia desandava?

 

Não era a tecnologia. O que era necessário era uma mudança estrutural na maneira como seus colaboradores trabalhavam para resolver as coisas. Embora a nova solução de front-end tenha sido uma grande melhoria, a inferência era de que seus colaboradores começariam a utilizá-la assim que fosse implementada. Mas as pessoas não funcionam tal qual tecnologia – não dá para simplesmente apertar um botão e daí automaticamente mudarem.Seus colaboradores preferiam o bom e velho sistema de relatórios baseado em planilhas e, discretamente, o mantinham camuflado ao lado do novo sistema pois confiavam que ele os permitiria cumprir os prazos.

 

A correção necessária era clara: os colaboradores – muitos dos quais atuavam no segmento há anos – precisam estar confortáveis tanto com a nova tecnologia quanto com a mudança que ele promovia na empresa, interna e externamente, e com o impacto nos clientes. Eles precisam compreender porque a empresa fez essa mudança e como ela iria beneficiar não somente os clientes, mas a própria experiência deles.

 

Aqui segue o modelo que utilizamos e que pode também funcionar na sua empresa para promover uma cultura ágil e digital e definir comportamentos internos e de interface com os clientes:

 

 

  • Primeiro, é importante que todos adotem o novo modelo mental e os comportamentos para alcançar os objetivos de transformação. Os lideres precisam ser role models desses comportamentos desejados
  • Em seguida, encontre e recrute agentes de mudança para demonstrar, evangelizar e modelar a nova forma de trabalhar na empresa, dando visibilidade ao novo padrão
  • Por fim, crie “cafés da manhã de inovação” onde os colaboradores possam bolar novos processos ou ferramentas no sistema com o objetivo e tornar as mudanças mais amigáveis, tais como instrumentos de colaboração e de visibilidade do cliente.

 

 

 

 

Nosso escopo de trabalho utiliza o Mentoring Executivo com foco na Transformação Cultural para a liderança sênior e o Group Coaching & Advisory para acelerar a compreensão, discutir os obstáculos potenciais e a adoção da tecnologia em toda a liderança intermediária.

Estas ferramentas permitem que o cascateamento e a adoção de tanto os comportamento como a tecnologia dispare, possibilitando que a a transformação organizacional se tangibilize. A meta é que a colaboração floresça, a agilidade e o foco no cliente cresça, e a satisfação dos colaboradores se fortaleça, o que faz com que todos se percebam vitoriosos.

 

pabloPablo Aversa

P.S. – Gostou? Para este e outros projetos de cultura, conte comigo (www.room4d.com.br). Siga-me no Facebook, acessando https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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Você sabe fazer com que os outros façam o trabalho deles?

Junho 28, 2019

Getting Work DoneA maioria das pessoas gosta de ter metas. Gostam de medir a si mesmas em comparação a um padrão esperado. Gostam de ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos, quem pula mais alto e quem trabalha melhor. Gostam de ser medidas pelas pessoas que elas respeitam e que inclusive fazem a diferença nas suas vidas e trabalho. Gostam de metas realistas, porem desafiadoras (objetivos estes que você não sabe de antemão se conseguirá efetivamente atingir). As metas podem tornar tudo mais justo, uma maneira imparcial de comparar um profissional com outro. As pessoas gostam ainda mais quando participam de um processo justo de criação de objetivos. E ficam bem mais motivadas quando participam da criação de suas próprias metas desafiadoras.

 

Tendo em vista o cenário acima, os gestores deveriam com facilidade atribuir responsabilidade por tarefas e decisões; definir claros objetivos e indicadores de desempenho; monitorar processos, progressos e resultados; e, finalmente, implementar ciclos de feedback continuo.

 

No entanto, é bastante comum que gestores inexperientes evitem o conflito inerente à definição de metas duras; ou que atuem de forma desorganizada  em virtude da ausência de um pensamento pragmático quanto a trabalho e tarefas;  ou ainda que não utilizem objetivos por não serem intrinsicamente orientados por metas. Ah, e antes que me esqueça, tem aqueles que, devida à inadequada gestão do tempo, não dão conta do recado como um todo. Tudo isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Não utilizam metas e objetivos para gerenciarem a si mesmo nem aos demais
  • Não atuam ordenadamente na atribuição e medição do trabalho
  • Não são claros sobre quem é responsável pelo quê
  • Podem ser desorganizados, apenas lançando tarefas às pessoas, sem terem objetivos ou prioridades
  • Podem administrar o tempo mal, não dando conta de gerenciarem de forma ordenada
  • Não proporcionam feedback sobre o andamento do trabalho
  • Não estabelecem indicadores de desempenho e formas que possibilitem às pessoas medirem a si mesmas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar a sua performance – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Estabeleça metas claras. Você deve estabelecer as metas antesde atribuir projetos, trabalhos e tarefas. As metas ajudam as pessoas a focarem seu tempo e esforço. Permite que tenham um desempenho mais eficiente e eficaz. A maioria não quer perder tempo, pelo contrário, querem fazer a diferença. Leia sobre o MBO (Managing by Objectives). Apesar de talvez não estar interessado em aplicar o conceito integralmente, todos os princípios sobre a construção de metas estarão no livro. Faça um curso sobre criação de metas.

 

  1. Foque nas métricas. Como você poderia afirmar se a meta foi alcançada? Se as coisas que pedi aos demais forem realizadas a contento, que resultados podemos concordar como indicadores de sucesso? A maior parte dos grupos pode facilmente trazer à tona indicadores de êxito que são diferentes e mais importantes para eles do que os indicadores formais. Então, por que não? Peça a eles que definam isso!

 

  1. Engaje seu time no esforço de estabelecer metas. As pessoas ficam mais motivadas quando tem voz ativa na construção e medição das metas. A maioria não vai ludibriar a iniciativa forçando metas mais baixas. Eles provavelmente vão estabelecer a barra mais alto do que você faria.

 

  1. Alinhe as metas à pessoa.As pessoas são diferentes. Você precisa ajustar as metas a cada integrante do seu time. Cada um deles responde diferentemente aos objetivos. Alguns gostam de metas desafiadoras, outros performam melhor quando estão seguros de alcançar o objetivo antecipadamente. Como você gosta de suas metas? Já trabalhou com alguém que reagiu ao alvo de forma bem diferente da sua? Qual foi a diferença? Tente relacionar as metas com o gatilho de cada um. Não os trate igualmente quando se trata de que metas estabelecer e como cria-las. Se permitir que cada um participe do processo, parte do alinhamento já estará incorporado.

 

  1. Estabeleça expectativas cristalinas. Você precisa ser claro sobre as metas, como elas serão mensuradas e quais as recompensas e consequências previstas para aqueles que superarem, alcançarem ou ficarem abaixo das suas metas. Se puder comunique tanto verbalmente quanto por escrito.

 

  1. Ajude as pessoas a visualizarem o progresso. Estabeleça um processo para monitorar o progresso em relação às metas. As pessoas gostam de acompanhar indicadores de desempenho. Elas gostam de medir o seu ritmo. É como ter uma tela com o índice da Bolsa de Valores na recepção.

 

  1. Aprenda como proporcionar feedback efetivo. Dê tanto feedback ao longo do processo quanto a seu agenda lhe permitir. A maior parte das pessoas são motivadas pelo feedback oferecido, ao longo da jornada em busca das metas acordadas, por três motivos:

– Primeiro, ele os auxilia a ajustar o que eles estão fazendo ao longo do caminho a tempo de alcançar o alvo. Eles assim conseguem corrigir o curso no meio da trajetória.

–  Segundo, isto lhes mostra que o que estão fazendo é importante e que você está ávido em ajudar.

– Terceiro, não se trata de um jogo do tipo “Te peguei!” com criticas e feedback negativo depois que se pisou na bola.

 

  1. Seja flexível. As coisas mudam o tempo todo. Esteja apto para mudar a trajetória do alvo quando se deparar com cenários contrários. Antecipe o que pode dar errado.

 

  1. Monitore com recompensas e consequências. Festeje os que superam, reconheça os que cumpriram o dever e aborde e discuta o que aconteceu com os que ficaram abaixo das expectativas. Cumpra a recompensa ou a consequência que você comunicou. Se não fizer o que disse, ninguém prestará mais atenção na próxima meta nem nas correspondentes consequências.

 

  1. Defina metas para si mesmo, tanto no seu trabalho quanto na sua carreira. Acostume-se a medir a si mesmo. Peça apoio ao seu chefe na criação de metas e num feedback continuo. Dessa forma, você compreenderá melhor que efeito as metas tem sobre os demais.

 

  1. Mantenha as pessoas focadas. Multitarefa é uma perda de tempo. De acordo com pesquisas, pedir às pessoas que atuem em três ou mais projetos simultaneamente deve ser a pior forma de drenar tempo e energia das empresas. As pessoas precisam reorientar-se, trocar a marcha, fisicamente mover-se, e procurar o material correspondente. Estudos suportam o senso comum: multitarefa quase nunca funciona. Poucas pessoas conseguem atuar dessa maneira com êxito. A maioria deveria trabalhar um projeto de cada vez.

 

  1. Meça as atividades (além dos resultados). Digamos que você adquiriu alguns equipamentos. De quantas pessoas você precisa para operá-los? Quantos turnos serão necessários? Manutenção? Quanto tempo levará? A contabilidade baseada em atividades mede o custo de realizar ou não uma tarefa. Olhando cuidadosamente o trabalho em termos de tempo, tarefas essenciais e não essenciais (aquelas menos importantes pois não valem o tempo dedicado às mesmas) podem ser detectadas. Utilizando este método um grupo de enfermeiras dobrou sua produtividade.

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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O seu problema é comunicação ou a habilidade de direcionar os outros?

Junho 23, 2019

cfa995_69f340c4ffdb4bc4a35888fb8671f0e7~mv2Gerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

 

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo