Archive for the ‘Alliance Coaching’ Category

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O segredo para delegar do jeito certo

Abril 4, 2013
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“Os Croods” vivem dilema organizacional moderno

Março 30, 2013

CroodsLevei a minha filha para ver “Os Croods” e, enquanto ela se divertia comendo pipoca e absorvia o desenrolar do belo desenho pré-histórico, aproveitei para fazer algumas analogias.

O personagem Grug é um cara muito preocupado com os perigos que os demais correm. Para ele, o melhor jeito de sobreviver é não sair da caverna e fazer sempre as mesmas coisas. “O novo é ruim”, diz. “Nunca percam o medo”: esta parece ser a fórmula que permitiu com que ele superasse os desafios de sua geração. Outros que não seguiram seu lema, acabaram dizimados…

No entanto, Eep, a adolescente primogênita de Grug, pensa diferente. Ela teoriza que precisamos conhecer coisas novas. Para isso, devemos ter a coragem de sair de casa e de andar pelo mundo.

Esse conflito acontece em muitas organizações de hoje. Mas, no fundo, é algo bem antigo. Lembra até o “mito da caverna” de Platão. Ou seja: alguns dos integrantes da família de “Os Croods” poderiam trabalhar numa empresa da atualidade. Daria na mesma. Mas, para a história ficar mais divertida e aventureira, os personagens vivem no tempo das cavernas.

É uma pré-história inventada, com animais que não existiram e uma grande ameaça: o planeta está mudando, “engolindo” terras mais baixas. Apenas quem chegar aos lugares mais altos sobreviverá.

A sorte da família Crood é que Eep, em uma de suas fugas, conhece outro integrante da sua geração, Guy. Ele sabe das coisas e representa a teoria da Eep na prática. Com a ajuda de Guy, os Croods saem da caverna e descobrem que ter medo do novo é, na verdade, ter medo de viver.

Fotos: Marie HippenmeyerE você? Que legado está deixando na sua empresa? “Sobreviver com Medo do Novo”  ou “Viver, Inspirar e Inovar”?

Conte comigo,

Pablo

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Qual o segredo para se tornar indispensável no trabalho?

Março 28, 2013
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O Yahoo! e o dilema do home office: de que lado você está?

Março 22, 2013

home-officeTodo mundo sabe sobre o fim do home office no Yahoo. E todo mundo tem uma opinião sobre essa questão: ou se trata de um baita retrocesso para dias pré-históricos onde se estrangulava o engajamento dos funcionários ou de que é exatamente isso o que o Yahoo necessita para desencadear inovação e melhorar a produtividade da organização.

Na minha opinião o debate se resume a duas questões:

1. Isso era a coisa certa para o Yahoo fazer?

2. Isso é a coisa certa para outras empresas?

Para respondê-las, ajuda deixar de lado todo esse alvoroço e indignação e apenas lidar com a realidade concreta. Com isso em mente, trago à tona a reflexão que fiz ao ler o artigo da Folha de São Paulo há um par de Domingos e que vai nos ajudar a chegar no cerne da questão:

Os times são mais eficientes atuando 100% de forma presencial do que quando alguns integrantes operam remotamente? Em praticamente toda hipótese que posso imaginar, sim, sem dúvida alguma. Em termos de cooperação, inovação, eficácia, tomada de decisão, produtividade – de toda a maneira que possa imaginar – não há benefício algum em ter algumas pessoas trabalhando em casa (seja integralmente ou parcialmente). Isso não significa que elas não possam ou que não devam, mas apenas o que acabei de afirmar: grupos são sim mais efetivos presencialmente.

Todas as equipes e funções em toda empresa são impactadas igualmente quando alguns integrantes trabalham desde casa? É claro que não. Mesmo que seja melhor ter presencialmente todos os envolvidos, algumas equipes e funções em algumas empresas não vão ser muito afetadas, algumas vão perceber uma tremenda queda em uma ou mais métricas mencionadas acima e ainda outras ficarão no meio termo. Mas dou um alerta: quando há prazos a cumprir, você vai querer que a equipe opere no seu melhor.

Trabalhar a partir de casa beneficia os funcionários, seja de forma pessoal ou em termos de carreira? Pessoalmente, com certeza. Você consegue fazer mais coisas particulares em casa do que faria na empresa. Quanto a carreira, não. Dedicar tempo e energia tête-à-tête é fundamental para escalar a hierarquia corporativa. Você precisa fazer corpo a corpo se quer ser promovido. Faz parte do jogo.

Com estas reflexões em mente, fica agora mais fácil responder os questionamentos que todos estão levantando.

1. Era isso a coisa certa para o Yahoo fazer?

Quando a empresa está com problemas, ela precisa que seus funcionários deem o seu melhor. Ter todo mundo na empresa, de corpo e alma, vai ao encontro desse propósito. Em termos de engajamento, funciona. Se o funcionário quer o melhor para a sua empresa, como deveria desejar, ele verá isso como uma coisa boa. Se não, não creio que o Yahoo perderá muito se ele se demitir.

E  digo mais, se a liderança do Yahoo não considerasse que isso era um problema, ela não teria mudado a política da empresa. Portanto considero que tomaram a decisão correta.

2. É isso a coisa certa para outras empresas?

Não necessariamente. Na minha opinião, a questão se resume ao seguinte: a não ser que a empresa esteja em sérios apuros, não vejo razão para tais medidas draconianas (ou seja, lançar mão de uma norma que acabe com o home office na empresa como um todo). Considerando que há inúmeras variáveis envolvidas, tais como as mencionadas acima, por que não permitir que os gerentes tomem a decisão individualmente? Aí é só deixar claro que a responsabilidade pelos resultados continua sendo deles. Essa seria um movimento sábio.

Quanto as decisões individuais de cada grupo, a questão é muito simples. Para as funções em que é muito melhor ter presencialmente as pessoas, os gestores devem, no mínimo, definir limites razoáveis ​​para o home office, especialmente quando o grupo tem prazos a cumprir. Para as funções em que não faz grande diferença ter as pessoas trabalhando desde suas casas (seja parcial ou integralmente), e principalmente quando o senso de urgência é baixo, acho que mais liberdade faz mais sentido.

Veja, algumas pessoas vão ser mais produtivas trabalhando em casa do que outras. Na verdade, isso tudo é um peso adicional nas costas do gerentes, pois ele precisam agora supervisionar pessoas que trabalham em casa. Mas tudo bem, isso é totalmente viável desde que eles estejam dispostos a monitorá-las um pouco mais de perto para garantir que estão fazendo as tarefas com as quais se comprometeram.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma, não vejo nenhuma razão para tamanho alvoroço sobre o tema.

E você?

Conte comigo,

Pablo

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O que é essencial para superar uma demissão?

Março 20, 2013
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Como mudar de carreira depois dos 40 anos

Março 11, 2013

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Tenho 35 anos e ainda não sou chefe. O que fazer?

Março 5, 2013

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Que tal dedicar 1 minuto para pensar na sua carreira?

Março 3, 2013

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Jovens Gerentes: O Que Aprender Para Se Tornarem Fora-De-Série

Fevereiro 25, 2013

Você, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, o tema gera 2 riscos: primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Pode ser que você não se dê conta, mas delegar pode turbinar a sua carreira.

Fevereiro 21, 2013

DelegueNum recente post, comentava que muitos dos meus clientes trazem um tema  comum: não sabem como delegar. Para os que têm consciência dessa oportunidade em  suas carreiras, compartilho adiante oito dicas que podem provocar uma  boa reflexão sobre o tema. Mas, antes de avançar nessa direção, gostaria de  trazer à tona algumas perguntas que costumo realizar para ajudar meus coachees a  entender por que essa competência pode beneficiá-los e turbinar suas carreiras.  Portanto, pare um minuto, respire fundo e avalie sua atual situação em relação  às seguintes questões:

  • Sua agenda está lotada?

  • Não consegue dar conta de tudo aquilo que gostaria de dar cabo?

  • O chefe está no seu cangote?

  • Não tem tempo para refletir sobre o seu dia a dia?

  • Por mais que tente, planejar e criar estratégias não fazem parte de sua  rotina?

  • Trabalhando horas demais?

  • Aos sábados?

  • Em casa?

  • Seu relacionamento familiar sofre com sua ausência?

  • Férias adiadas?

  • Canceladas?

Bom, se parte delas espelham o seu dia a dia, bem-vindo ao clube. Cada vez mais o  tempo se torna o bem mais precioso que temos. E nunca o temos o suficiente. Uma  das principais razões é que realizamos pessoalmente coisas demais. Para corrigir  isso, é preciso administrar o nosso tempo, organizar-se, estabelecer  prioridades, criar fluxos de trabalho mais eficientes e… delegar.

Delegar tarefas proporciona mais tempo livre, motiva, desenvolve as pessoas,  ajuda a concluir mais coisas. Em suma: é tudo de bom. Portanto, aprender a  delegar é uma habilidade vital, de cuja importância gerentes “recém-empossados” precisam rapidamente tomar consciência ao deixar para trás o papel de  contribuinte individual. Bom, é verdade que também existem vários executivos de  alto nível que ainda não aprenderam a delegar. Geralmente cuidam da parte tática  e acabam deixando a estratégica para a última hora. Também não têm tempo de  desenvolver os outros, o que os torna relutantes na hora de delegar tarefas. São  aqueles que alardeiam que “as pessoas não são boas o bastante para realizá-las”. Isso seria cômico, se não fosse trágico. Afinal, como é que você vai alcançar  seu potencial, se não aprender a delegar mais e melhor?

Se esse questionamento lhe provoca alguns insights em relação a onde  você se encontra e onde poderia estar, é hora de entrar em cena e compartilhar  algumas dicas de grande utilidade, quando se trata de delegar:

1. Elabore um plano que respeite o seu  estilo

Bob Eichinger, vice-chairman do Korn/Ferry Institute, diz:  comunique, estabeleça prazos e metas, e não fique no caminho. As pessoas  precisam saber o que você espera delas. Qual é o resultado almejado? Para quando  é necessário? Quais recursos elas receberão? Quais decisões podem tomar? Você  precisa de pontos de monitoramento durante o trabalho? Como estar ciente do  progresso e monitorar a qualidade?

Um dos problemas mais comuns ao delegar é o pontapé inicial do processo. Se  ele se basear numa comunicação incompleta, ou mesmo enigmática, teremos  problemas à vista. É preciso ser resiliente para lidar com a frustração que isso  pode causar, pois uma tarefa que não foi bem feita da primeira vez gera  relutância ao ser delegada na próxima oportunidade. Quem não se comunica bem  sempre precisa de mais tempo para administrar o retrabalho. E, como comentei no  início, o tempo é sempre escasso no universo corporativo. Aqui, decisões  difíceis precisam ser tomadas em relação a como investi-lo. Pablo Neruda diz: “Você é livre para fazer as suas escolhas, mas é prisioneiro das consequências.” Por isso, pergunto: você quer o tempo como seu aliado ou como seu inimigo?

Analise os projetos recentes que deram certo e aqueles que não deram certo.  Como você delegou as tarefas? Demais? Não o suficiente? Só as partes que não  queria? Partes de maior responsabilidade? A carga de trabalho foi distribuída  adequadamente? Você estabeleceu indicadores? Fez microgerenciamento? Deu corda  demais? Descubra quais práticas respeitam o seu estilo e resgatam o seu melhor.  Crie uma série de procedimentos para ser aplicada como se você não estivesse  presente. Quais dados é preciso receber? Que esquema de feedback as pessoas  podem utilizar para corrigir o rumo no meio da jornada? Quais perguntas deveriam  ser respondidas enquanto o trabalho está em andamento? Quais passos devem ser  seguidos? Quais critérios precisam ser cumpridos? Quando você estará disponível  para ajudar? (a propósito, esta pergunta é chave…).

2. Dê espaço

Aqueles com mais habilidade para delegar são transparentes  quanto a “o que fazer” e “quando fazer” e mais flexíveis em relação ao “como”. As pessoas ficam mais motivadas quando podem determinar o “como” por si mesmas.  Já os mais inexperientes determinam o “como”, o que transforma subordinados em  robôs em vez de um time responsável e autossuficiente. Incentive-os a tentar  coisas diferentes. Além de ser mais motivador, isso também possibilita que os  funcionários se desenvolvam. Ofereça, sempre que possível, o contexto envolvido.  Apesar de não ser necessário para realizar a tarefa, ficamos mais motivados,  quando sabemos onde a tarefa se encaixa no todo. Use três minutos extras para  dizer: 1) porque essa tarefa precisa ser feita; 2) onde ela se encaixa no  panorama geral; e 3) sua importância para as metas e os objetivos almejados. 3 minutos. Sempre.

3. Delegue para quem pode ter êxito

As pessoas me perguntam: delegar para quem? Respondo: para  aqueles que podem fazer e para aqueles que quase podem fazer.

Os impasses mais comuns que ouço dos meus clientes é que eles não conseguem  delegar porque seus funcionários não são bons o suficiente, ou seja, não estão  aptos a fazer o trabalho demandado. E, se pergunto por que isso acontece, eles  costumam afirmar que herdaram um grupo fraco do gestor anterior. A seguinte  questão que levanto é bastante óbvia: por que não se livrar dos piores e  contratar pessoas capazes? A alegação mais comum é que não podem demitir  ninguém, pois a área de RH e o Jurídico não permitem. É interessante observar  que, sempre e quando tenho a oportunidade de perguntar ao RH e ao Jurídico se  isso é verdade, o que me informam é que não é. Eles apenas ressaltam que a  demissão deve ser feita de maneira adequada. Outros ainda alegam que não podem  deixar uma vaga aberta no momento, pois têm muito a fazer. Mas, se são realmente  maus executores, qual é a diferença? Você não pode e nem deve delegar tarefas a  executores inábeis, a menos que seja para desenvolvê-los e motivá-los. Por outro  lado, você nunca sairá desse impasse até respirar fundo e começar a demitir os  piores para substituí-los por pessoas melhores… Lidar com esse dilema não é  fácil, então, me acompanhe nesta simples história:

Uma pessoa encontra um lenhador tentando derrubar uma árvore enorme com o  seu serrote.

Ele está suado e ofegante.

Está progredindo muito, mas muito devagar.

A pessoa pergunta por que as coisas estão indo tão mal.

O lenhador diz que é porque o serrote está cego.

A pessoa pergunta por que ele não para e afia o serrote.

Ele suspira e diz que não tem tempo.

O texto acima reflete o ponto de vista de Stephen Covey (The  Seven Habits of Highly Effective People) sobre a necessidade de aprender a  afiar o seu serrote. Se os seus serrotes – ou seus colaboradores diretos – não  estão afiados, comece a agir mais como um mentor. Quais são as primeiras coisas  que diria a eles para ajudá-los a pensar no trabalho de maneira mais produtiva e  enxergar as tarefas da maneira como você as enxerga? Explique sempre o seu  raciocínio. O papel do instrutor/mentor é ensinar alguém a pensar/agir como  você. Dar o peixe transformará a pessoa em um dependente (isso, na melhor das  hipóteses). Ensine-os a pescar. Deixe seu raciocínio vir à tona primeiro. Para  tanto, trabalhe com eles falando em voz alta, qualquer que seja a tarefa. O que  você acha importante? Como sabe que isso é importante? Quais são as perguntas  que está se fazendo mentalmente? Que passos estão seguindo? Por que essa solução  é melhor do que as outras?

4. Delegue o que há de melhor para se delegar

Delegue o quanto puder e dê autoridade para fazer a tarefa.  Delegue mais tarefas completas do que partes e pedaços (as pessoas ficam mais motivadas com tarefas completas). Delegue o que os outros podem fazer. Delegue o que você não faz bem. Delegue o tático, mantenha o estratégico. Delegue o que for de curto prazo, fique com o que é de longo prazo. Uma maneira simples e eficiente é levantar 4 questões junto ao seu time: 1- “Das coisas que eu faço, vocês poderiam me ajudar com o que?”, 2 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer com pouca ajuda minha?”, 3 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer sozinhos?”, 4 – “Das coisas que vocês fazem, o que eu poderia fazer de forma mais rápida e eficiente? (re-delegação)”. Certamente não haverá consenso em tudo, mas se você não delega adequadamente, sua equipe o ajudará a melhorar 50%. Escolha uma ou poucas coisas de cada vez e abra mão delas.

5. Seja realista nos prazos

Permita aos demais mais tempo do que você precisaria. Afinal, outro problema comum é que os gestores delegam e estabelecem limites com base nas suas próprias capacidades e história. Para muitas coisas, é provavelmente verdade que o gestor poderia fazer a tarefa melhor e mais rápido. Mas lembre-se de quando começou a aprender a executar essa tarefa. Quanto tempo demorou? Como se sentiu quando tinha alguém vigiando-o? Pois é… permita então mais tempo no cronograma do que você precisaria. Peça para a pessoa a quem está delegando a tarefa para lhe ajudar a estabelecer um prazo realista. Ao delegar, comece mais cedo no projeto do que você começaria normalmente. Sempre.

6. Se assegure que a tarefa esteja bem dimensionada

 O seu time possui habilidades e competências diferentes. Bons delegadores combinam o tamanho e a complexidade da tarefa delegada com a capacidade de cada pessoa. A delegação não é uma atividade igual e de tamanho único. Delegadores “igualitários” não obtêm o mesmo sucesso que os delegadores “honestos”. A maioria das pessoas prefere atribuir tarefas para quem pode fazê-las de olhos fechados. Saia desta zona de conforto e dê tarefas um pouco acima do que a capacidade atual delas. Inclua a pessoa na tarefa de medição. Pergunte a ela. Sempre. A maioria delas fará uma escolha sábia.

7. Monitore sem se tornar obsessivo

Você controla tudo nos mínimos detalhes? Se estiver monitorando os demais constantemente, você na verdade não está delegando. Uma tarefa comunicada e delegada de maneira apropriada não precisa ser vigiada. Se você precisa mesmo vigiar, estabeleça pontos de verificação em dias pré-determinados no calendário (toda segunda-feira, por exemplo), em percentuais determinados (a cada 10% concluído, por exemplo), ou por resultado (quando tiver o primeiro esboço, por exemplo). Fique disponível para ajudar, mas não se intrometa. Interfira somente quando os critérios pré-acordados não estiverem sendo seguidos ou quando as expectativas não forem satisfeitas. Foque-se dessa forma na tarefa, não na pessoa. Deixe que as pessoas terminem o trabalho delas.

8. Desapegue-se e maximize o desenvolvimento ao seu redor

As pessoas crescem quando recebem tarefas previamente concluídas flexíveis, mas que contem elementos com os quais elas nunca trabalharam antes. 70% do desenvolvimento dos gestores bem-sucedidos vêm do trabalho com tarefas e iniciativas flexíveis. Quem não é bom delegador costuma dizer que o problema é que o “pessoal não é bom o bastante”, mas esse problema não vai ser resolvido até que eles sejam suficientemente bons. Fazer a maior parte do trabalho sozinho é uma péssima estratégia de desenvolvimento no longo prazo e assim nunca resolverá o problema.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Para essa e outras habilidades comportamentais, conte comigo. Afinal, nunca é  tarde para se aprimorar.

Pablo

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