Archive for the ‘Arrogância’ Category

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O que você quer realmente transformar sem mudar como as pessoas trabalham e se comportam?

Junho 29, 2019

Transformando GenteQuando trabalho com os clientes e juntos pontuamos as questões que acreditam que sua transformação ágil e digital vai enfrentar, as listas são frequentemente as mesmas. As empresas estão preocupadas em gerir a mudança dos workflows e sistemas herdados ao longo do tempo, dados em silos e ainda assegurar o devido comprometimento por parte do board e da diretoria. Estão preocupados com o tempo dedicado ao tema e a necessidade de não deixar a peteca cair junto aos clientes atuais.

 

O que geralmente não está nessa lista é o que pode levar qualquer transformação ágil e digital ao sucesso ou ao fracasso: a necessidade de gerenciar e mudar a cultura da organização.

 

O MIT Sloan e a Deloitte (https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/digital-transformation/digital-transformation-strategy-digitally-mature.html?id=us:2sm:3ab:dup1213:eng:dup:072215) fizeram uma ótima analise sobre o que gera liderança ágil e digital e fracassos ágeis e digitais, e a resposta é clara: “A historia do avanço tecnológico nos negócios é recheada de exemplos de empresas que focam em tecnologias sem investir na capacidade organizacional que assegure seu impacto. Em muitas companhias, os fracassos são exemplos clássicos de expectativas aquém do esperado. Por quê? Veja, na ponta do lápis, as organizações ou não mudaram modelos mentais e processos ou não construíram culturas que promovessem mudança.”

 

Concordo 100% com eles. Os maiores êxitos que já presenciei foram em empresas em que colocaram as mudanças culturais – e os processos para conduzir uma cultura ágil e digital – no topo da lista.

 

Deixa eu te contar uma historia: Um dos cliente com o qual recentemente trabalhei é uma empresa se serviços financeiros que enfrentava desafios bem concretos proveniente das novas fintechs. Integrantes da empresa vieram com um problema: “Precisamos de uma tecnologia melhor, e precisamos fazer tudo mais ágil porque nossos clientes estão demandando a mesma capacidade de resposta imediata que essa startups menores estão oferecendo.”

 

Agora, a verdade é que essa empresa tinha uma boa reputação, mas estava perdendo negócios por causa de sua inabilidade de acompanhar as necessidades dos clientes e do mercado. Eles sabiam que tinham que mudar, mas assumiram que seu único problema era que necessitavam gerenciar, cruzar e turbinar seus processos e sistemas “como se fosse uma startup”.

 

Um dos maiores problemas que enxergo é esse pressuposto que “deve ter um app para isso” – um conceito que tem excelente aderência na mente dos executivos de hoje na busca de uma solução rápida. E, enquanto em muitos casos, um app realmente existe para arrumar um problema especifico do negocio, a questão rola num nível bem mais profundo. A tecnologia claramente facilita a execução de estratégias chave do negocio mas, enquanto a ela é um componente fundamental da transformação digital, não é o único. Apenas implementar processos e tecnologia não vai levar a empresa para onde ela precisa ir.

 

Sem uma mudança na maneira como as pessoas trabalham e se comportam, estes dois elementos não dão conta do recado. Em outras palavras, sem ativamente promover uma cultura ágil & digital, focando no cliente, respondendo com agilidade ou ainda derrubando os silos que tradicionalmente existem entre o Comercial, Atendimento e TI, os esforços de transformação digital naufragam. Há uma razão pela qual desenvolvimento e entrega não resolvem o problema – quando seus colaboradores não trabalham a colaboração e a tecnologia para apoiar seu imperativo estratégico, seu projeto pode falhar e falhar feio.

 

Quando a empresa de serviços financeiros finalizou a implementação do sistema, a tecnologia em si estava performando como prometido, mas a agilidade esperada não se materializou. Pelo contrário, os intervalos entre processos aumentaram e a experiência do cliente passou a sofrer mais.

 

O head do projeto ficou profundamente inquieto. Eles precisavam de mais tempo dos arquitetos? Dos programadores? Por que a tecnologia desandava?

 

Não era a tecnologia. O que era necessário era uma mudança estrutural na maneira como seus colaboradores trabalhavam para resolver as coisas. Embora a nova solução de front-end tenha sido uma grande melhoria, a inferência era de que seus colaboradores começariam a utilizá-la assim que fosse implementada. Mas as pessoas não funcionam tal qual tecnologia – não dá para simplesmente apertar um botão e daí automaticamente mudarem.Seus colaboradores preferiam o bom e velho sistema de relatórios baseado em planilhas e, discretamente, o mantinham camuflado ao lado do novo sistema pois confiavam que ele os permitiria cumprir os prazos.

 

A correção necessária era clara: os colaboradores – muitos dos quais atuavam no segmento há anos – precisam estar confortáveis tanto com a nova tecnologia quanto com a mudança que ele promovia na empresa, interna e externamente, e com o impacto nos clientes. Eles precisam compreender porque a empresa fez essa mudança e como ela iria beneficiar não somente os clientes, mas a própria experiência deles.

 

Aqui segue o modelo que utilizamos e que pode também funcionar na sua empresa para promover uma cultura ágil e digital e definir comportamentos internos e de interface com os clientes:

 

 

  • Primeiro, é importante que todos adotem o novo modelo mental e os comportamentos para alcançar os objetivos de transformação. Os lideres precisam ser role models desses comportamentos desejados
  • Em seguida, encontre e recrute agentes de mudança para demonstrar, evangelizar e modelar a nova forma de trabalhar na empresa, dando visibilidade ao novo padrão
  • Por fim, crie “cafés da manhã de inovação” onde os colaboradores possam bolar novos processos ou ferramentas no sistema com o objetivo e tornar as mudanças mais amigáveis, tais como instrumentos de colaboração e de visibilidade do cliente.

 

 

 

 

Nosso escopo de trabalho utiliza o Mentoring Executivo com foco na Transformação Cultural para a liderança sênior e o Group Coaching & Advisory para acelerar a compreensão, discutir os obstáculos potenciais e a adoção da tecnologia em toda a liderança intermediária.

Estas ferramentas permitem que o cascateamento e a adoção de tanto os comportamento como a tecnologia dispare, possibilitando que a a transformação organizacional se tangibilize. A meta é que a colaboração floresça, a agilidade e o foco no cliente cresça, e a satisfação dos colaboradores se fortaleça, o que faz com que todos se percebam vitoriosos.

 

pabloPablo Aversa

P.S. – Gostou? Para este e outros projetos de cultura, conte comigo (www.room4d.com.br). Siga-me no Facebook, acessando https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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Você sabe se relacionar com seus pares?

Janeiro 15, 2019

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe tem prazer em derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°, grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação e por aí vai. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar o impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre. Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 –  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Você sofre de uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Janeiro 26, 2015

egocentricoUm dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro “O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá” do Marshall Goldsmith é “uma necessidade excessiva de ser eu”.

Mas o que ele quer dizer com “uma excessiva necessidade de ser eu”?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como “EU”. Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos “EU” podem ser positivos (por exemplo, “eu sou esperto” ou “eu sou trabalhador”), outros podem ser negativos (por exemplo, “eu sou um mau ouvinte” ou “eu estou sempre atrasado”)

Se concordamos com a definição comportamental de “EU” – o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz – podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: “Esse é o meu jeitão de ser!”

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou “O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!”

“Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?” perguntei. “Você não quer parecer falso?”

“Exatamente”, ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta – e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente – porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando individuos ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, “Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?”

“Não”, concedeu.

“Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?”

“Sim”.

“Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?”

“Provavelmente”.

“Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?”

Ele riu marotamente e respondeu, “Porque esse não seria EU!”

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa – ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua “excessiva necessidade de ser eu” e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa – e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Tenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa – e possivelmente sem sentido – noção de “EU”.

Fotos: Marie HippenmeyerPara desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo

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“Os Croods” vivem dilema organizacional moderno

Março 30, 2013

CroodsLevei a minha filha para ver “Os Croods” e, enquanto ela se divertia comendo pipoca e absorvia o desenrolar do belo desenho pré-histórico, aproveitei para fazer algumas analogias.

O personagem Grug é um cara muito preocupado com os perigos que os demais correm. Para ele, o melhor jeito de sobreviver é não sair da caverna e fazer sempre as mesmas coisas. “O novo é ruim”, diz. “Nunca percam o medo”: esta parece ser a fórmula que permitiu com que ele superasse os desafios de sua geração. Outros que não seguiram seu lema, acabaram dizimados…

No entanto, Eep, a adolescente primogênita de Grug, pensa diferente. Ela teoriza que precisamos conhecer coisas novas. Para isso, devemos ter a coragem de sair de casa e de andar pelo mundo.

Esse conflito acontece em muitas organizações de hoje. Mas, no fundo, é algo bem antigo. Lembra até o “mito da caverna” de Platão. Ou seja: alguns dos integrantes da família de “Os Croods” poderiam trabalhar numa empresa da atualidade. Daria na mesma. Mas, para a história ficar mais divertida e aventureira, os personagens vivem no tempo das cavernas.

É uma pré-história inventada, com animais que não existiram e uma grande ameaça: o planeta está mudando, “engolindo” terras mais baixas. Apenas quem chegar aos lugares mais altos sobreviverá.

A sorte da família Crood é que Eep, em uma de suas fugas, conhece outro integrante da sua geração, Guy. Ele sabe das coisas e representa a teoria da Eep na prática. Com a ajuda de Guy, os Croods saem da caverna e descobrem que ter medo do novo é, na verdade, ter medo de viver.

Fotos: Marie HippenmeyerE você? Que legado está deixando na sua empresa? “Sobreviver com Medo do Novo”  ou “Viver, Inspirar e Inovar”?

Conte comigo,

Pablo

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Seis frases para se manter conectado com a realidade

Dezembro 12, 2012

humildadeTodos nós tivemos a oportunidade de ver, por meio de diversos escândalos, um monte de líderes políticos e empresariais tomando algumas decisões incrivelmente estúpidas e destrutivas. O que vem tipicamente à nossa mente são fiascos como o mensalão, a administração das agências reguladoras, o empresário Carlinhos Cachoeira e seu esquema centrado no jogo ilegal, as suspeitas de fraude da construtora Delta, a novela Maluf, a questão da propina na Fifa ou ainda a recente dispensa dos 850 funcionários da extinta Webjet pela Gol.

Mas vou contar uma coisa. Para cada megaconfusão que vai parar na capa dos jornais, outras centenas ficam debaixo do tapete. E, toda vez que enfrentamos um desses pesadelos, seja grande ou pequeno, nos perguntamos: “Por que é que eles fazem isso?” Ironicamente, isso pouco tem a ver com a inteligência desses líderes, ou mesmo com a consciência de que seus atos provavelmente irão fazer mais mal do que bem.

Então, o que está por trás do comportamento que faz com que todos nós fiquemos imaginando o que esses líderes fizeram para ser contratados ou eleitos? Simples: eles colocaram seu próprio interesse acima daqueles a que deveriam servir e, aí, racionalizaram seu comportamento de modo a que não fosse necessário encarar a abominável verdade.

Em outras palavras, os maus líderes são egoístas e inconscientes de que sua autopercepção é uma versão distorcida da realidade. Estou seguro de que qualquer bom psiquiatra pode explicar como as pessoas chegam a esse estágio, mas isso não vem ao caso. A triste verdade é que todos nós nos comportamos dessa maneira de tempos em tempos, e em diferentes graus de profundidade.

O que me leva ao ponto principal desta reflexão: como seria boa uma dose extra de humildade e de autoconhecimento nessas horas! Afinal, com certeza nos lembraríamos de que nem sempre somos os supermegablaster líderes empresariais, executivos, gerentes ou trabalhadores que nossos egos superdimensionados nos dizem que somos.

Pensando nisso, abaixo estão seis frases que você deve aprender a dizer – e colocá-las em prática:

“Eu assumo plena responsabilidade” – Muitos dizem, mas poucos efetivamente praticam isso. E mais: alguns dizem e ainda assim dão um jeito de culpar tudo e todos, menos si mesmos.

“Para ser sincero, não tenho a menor ideia” – Levei anos para aprender a falar isso, e sabe o que aconteceu? Alavancou minha credibilidade e, ao mesmo tempo, reduziu meu estresse. É o mesmo que admitir estar errado: é um tremendo alívio aceitar que não sei tudo.

“O que você espera de mim?”; “O que posso fazer por você?” – Não é apenas uma atitude focada no atendimento ao cliente. Também ajuda a se afastar dos pressupostos errados e permite esclarecer metas e objetivos para se manter nos trilhos.

“Faça a coisa certa” – Quando os líderes utilizam essas quatro simples palavras para guiar suas decisões e encorajar os demais a fazer o mesmo, isso ajuda a criar uma cultura que questiona o status quo e incentiva a tomada de riscos de forma inteligente (não colocando todos num beco sem saída).

“Deixe-me pensar e lhe dou um retorno” – Quando era um jovem gerente, me ensinaram a ser um líder decidido. Isso é bom, desde que você não tome decisões apenas para aparecer ou reagir drasticamente sobre dados insuficientes (isto é, menos que aqueles necessários para tomar uma decisão bem pensada). Em outras palavras, preste mais atenção nos seus instintos e menos no seu ego.

“O que pode dar errado?”; “O que estou deixando de observar?”; “O que pode derrubar nosso plano?”; “O que você acha?” – É uma sensação tão boa ter todo mundo supermotivado com um lançamento ou com uma nova visão corporativa, que você odiaria ter de dar um passo para trás e perguntar o que pode dar errado, certo? Bem, quer saber? Pular essa vital etapa é um sinal de que ainda é um líder imaturo e despreparado para a primeira divisão.

Sei que demanda coragem, paciência e perseverança fazer as coisas da maneira certa. E sei mesmo disso, pois cometi um monte de falhas ao longo da minha própria jornada. Se você prefere aprender via erro e acerto, isso certamente é compreensível. Só peço que preste atenção e mantenha os pés no chão, combinado? Como dizem meus conterrâneos cariocas: fique esperto!

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo,

Pablo

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Ser obedecido e aclamado não é sinal de um gerente fora-de-série

Novembro 20, 2012

A maioria de nós prefere contar consigo mesmo para fazer o que é mais importante. Afinal, não é muito comum ficar à vontade e delegar ou mesmo dar poderes aos demais. A atitude de gerenciar excessivamente surge justamente quando não estamos habituados a confiar no nosso pessoal no processo de alcançarem um determinado desempenho. Podemos achar que não são qualificados ou que não estão suficientemente motivados. Mas veja, os dois problemas são de nossa responsabilidade.

O dilema é que quanto mais dedicarmos tempo e energia a administrar e readministrar, menos tempo teremos  para fazer o que é necessário e menos eles vão se desenvolver sozinhos.

Neste cenário, costumo oferecer 10 sugestões mandatórias aos meus clientes para que não afundem num círculo vicioso que pode comprometer suas carreiras. Aqui vão elas:

  1. Aumente o nível de habilidade de sua equipe. Se estiver adotando o gerenciamento excessivo porque considera que seu pessoal não é bom o suficiente para realizar o que precisa ser realizado é hora de reavaliar se está selecionando talentos de forma adequada. Talvez algumas decisões difíceis precisem ser tomadas. Ou talvez seja necessário investir no aprimoramento das habilidades do grupo. Qualquer gerente de uma equipe que deixa a desejar precisa lançar mão do gerenciamento excessivo para sobreviver, mas definitivamente essa não é uma boa estratégia no longo prazo.
  2. Aprimore suas habilidades de comunicar. Se você está adotando o gerenciamento excessivo porque está ocupado demais para comunicar ao seu pessoal o que precisa ser feito, porque prefere fazer você mesmo ou ainda porque delega mas depois fica monitorando tudo nos mínimos detalhes, reavalie sua competência em comunicar e compartilhar informações. Quem não se comunica bem sempre precisa de mais tempo para administrar eficazmente. Sempre.
  3. Permita que sua equipe o auxilie. De tempos em tempos pergunte a cada integrante se eles acham que poderiam fazer alguma coisa que no momento você está fazendo, ou se está micro gerenciando a galera. Escolha uma ou duas coisas de cada pessoa e delegue poderes para que elas façam isso sozinhas. Certifique-se que a comunicação é adequada para que possam alcançar um bom desempenho. Explique seus padrões – quais devem ser os resultados e as principais coisas que precisam ser providenciadas – então  peça  para encontrarem uma maneira de fazer isso sozinhos.
  4. Seja paciente. Sempre. Se estiver impaciente ou perceber que está checando o andamento com muita frequência, estabeleça uma agenda com o pessoal para verificar os pontos de progresso. Deixe-os dar início ao trabalho dentro de um cronograma que o faça se sentir seguro. Pergunte-se: “quais foram os chefes que mais me motivaram?”. Provavelmente foram aqueles que lhe deram bastante liberdade, o incentivaram a experimentar coisas novas, eram bons para sondar reações e comemoravam o seu êxito. Faça o mesmo que eles fizeram contigo.  Funciona.
  5. Seja realista com a sua quipe. Está se segurando com todas as forças? É um perfeccionista  e quer que tudo esteja perfeito? Tem expectativas pouco realistas em relação aos outros?  Então “Houston, temos um problema”. Alguém fez de você um líder porque, em comparação com os demais, faz um trabalho melhor. Tome cuidado para não ir longe demais criando metas e objetivos irreais e desanimadoras.
  6. Delegue tarefas e os poderes correspondentes. Delegar tarefas sem os poderes para escolher o processo ou tomar decisões é algo desmotivante. As pessoas crescem quando têm chance de decidir e alcançar o sucesso – ou o fracasso – sozinhas.
  7. Seja mentor e instrutor.  Pergunte-se: “Por que algo é um ponto forte para mim? Quais são os primeiros itens que eu poderia ensinar para ajudar os demais a elaborar a sua própria compreensão?” Observe cuidadosamente para ver como os demais reagem quando está ensinando alguma coisa ou oferecendo treinamento. O que funciona e o que não funciona durante o treinamento? Revele coisas que as pessoas não precisam saber para fazer um bom trabalho, mas que podem ser interessantes, e assim ajudá-las a se sentirem valorizadas.
  8. Avalie sua gestão da carga de trabalho. Você fica com o trabalho porque se sente mal quando atribui muito trabalho aos demais? Eles teriam que trabalhar atá tarde ou nos fins de semana para terminar? Veja, a maioria das pessoas gostam de se manter ocupadas ou em movimento. Se você acha que o trabalho é pesado demais, simplesmente pergunte.
  9. Distancie-se. As coisas andam melhor quando está presente em comparação a quando está viajando, em uma reunião ou mesmo de férias? Evite dar orientações diárias. Você deve informar e delegar de maneira que o trabalho seja concluído sem nenhuma orientação adicional sua. Talvez você tabém seja o tipo de gestor que gosta de trabalhar em duplas e pessoalmente. Concentra a sua atenção em tarefas separadas e em um indivíduo de cada vez. Isso significa que não existe um sentimento de equipe, de concretizar um propósito maior ou uma mentalidade colaborativa em comum. Na sua ausência, não fica nenhum princípio a ser seguido e não existe nenhum compromisso entre os integrantes de sua equipe de se ajudarem mutuamente.
  10. Concentre-se em ser um bom professor. Leia a seguir apenas se sua classificação for de boa à ótima para a maioria das sugestões anteriores. Veja, às vezes, bons gestores também lançam mão do gerenciamento excessivo. Você é tão bom e sabe tanto que acaba sobrecarregando os demais e deixando-os dependentes de você?  Se transformou numa pessoa arrogante? Desistiu de repassar seus conhecimentos e suas habilidades para outras pessoas? Se este for o cenário, tente atuar como um professor e preste atenção especial à sua capacidade de delegar e desenvolver os demais.

Como disse o filósofo chines Lao Tzu, “Um bom gerente é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe  / Não tão bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam / Pior quando o desprezam.”

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você sabe o que está deixando de lado ao ser impaciente? Talento!

Setembro 14, 2012

Recentemente detectamos num determinado cliente um padrão de comportamento bastante comum a todos os executivos: impaciência crônica. Diversos processos de coaching que estavamos aplicando convergiam portanto para a mesma necessidade: o desenvolvimento e aprimoramento dessa habilidade tão essencial à saúde organizacional – a paciência.

As manifestações comportamentais apresentadas pelos gestores eram as mais variadas: agiam antes da hora, não toleravam um ritmo lento ou os processos desajeitados dos demais, não investiam tempo para ouvir ou compreender, pensavam que quase tudo tinha de ser feito mais depressa e em menos tempo, interrompiam os moderadores das reuniões com sua necessidade de terminar sempre antes, também interrompiam e terminavam frequentemente as frases dos outros e, muitas vezes, faziam suas próprias regras (não esperando pelo consenso coletivo). Alguns eram considerados egôcentricos (do tipo “faça do meu jeito e no meu ritmo”), outros davam a impressão de serem arrogantes, desinteressados ou mesmo o clássico perfil “sabe-tudo”. Alguns eram orientados para a ação e opunham resistência à complexidade dos processos e problemas, outros precipitavam-se para conclusões em vez de refletir sobre os assuntos.

Veja, muitas pessoas têm orgulho de dizer que são impacientes pensando que isso é sinônimo de alto desempenho e orientação para resultados. Isso é verdade apenas de vez em quando, principalmente quando os resultados estão atrasados ou os padrões são relaxados. Porém, em muitas situações, a impaciência é uma máscara para outros problemas e tem consequências sérias no longo prazo. Leva ao gerenciamento excessivo, a não desenvolver os demais, a canalizar apenas as suas soluções na organização, a monitorar demais e – finalmente – a afastar as pessoas com a sua falta de tolerância.

Se assim como eles, você se encaixa nesta descrição, compartilhamos a seguir algumas dicas fundamentais para iniciar uma jornada de transformação pessoal que neutralize esse tipo de atitude, permitindo a paciência aflorar numa proporção mais adequada:

  1. Ouça ativamente. Sujeitos impacientes interrompem, terminam a frase dos outros quando estes hesitam, pedem para as pessoas que se apressem, solicitam que pulem alguns slides e cheguem logo à conclusão da apresentação, insistem para os outros não façam rodeios, etc. Todos estes típicos comportamentos de aguém impaciente deixam os demais intimidados, irritados, desmotivados e frustrados, resultando em interações incompletas, relações danificadas, uma certa sensação de injustiça e humilhação durante todo o processo de comunicação. E tudo isso para quê? Para economizar alguns minutos preciosos do seu tempo? Fala sério! Adicione já 5 segundos ao seu tempo atual de “reação/ interrupção” até que pare de se comportar assim na maior parte do tempo. Aprenda a pausar para dar uma segunda chance aos demais.  Conscientize-se: as pessoas geralmente se perdem nas palavras quando estão falando com alguém impaciente, apressando-se antes da primeira ou da próxima interrupção.
  2. Atente para os sinais não verbais. Obviamente os sujeitos impacientes dão sinais de falta de paciência durante seus discursos e suas atitudes, mas também sinalizam isso de forma não verbal. Sobrancelhas cerradas, agitação corporal, dedo ou lápis batucando na mesa e, para completar,  olhares furiosos. O que você pode fazer? Pergunte aos colegas em que mais confia quais são seus 5 sinais de impaciência mais frequentes. Trabalhe neles a fim de neutralizá-los.
  3. Cabeça-fria. Sempre. Os sujeitos impacientes querem tudo para ontem. Ou melhor, anteontem. Não querem esperar. As vezes a falta de paciência vira perda de compostura. Quando as coisas não andam na velocidade desejada, tudo acaba num maremoto emocional. Acesse o post “Lidando com as ameaças: 10 dicas para não perder a compostura” para se aprofundar nesta dica.
  4. Identifique quem o deixa impaciente. Algumas pessoas provavelmente o deixam mais impaciente do que outras. Quem são elas? O que fazem que o deixam nesse estado? Será o ritmo? O idioma? O raciocínio? O sotaque? Esse conjunto de pessoas pode incluir quem você não gosta, quem “viaja na maionese”, quem reclama ou mesmo quem bate na mesma tecla tentando defender coisas que você já deixou para trás. Treine mentalmente algumas táticas para se acalmar antes de uma reunião com elas.  Tente entender suas posições sem julgá-las (deixe isso para mais tarde). Faça com que essas pessoas se concentrem nas questões a serem discutidas, não permita que saiam do tema central. Se for necessário, interrompa para resumir e dar a sua opinião. Tente treiná-las para que se tornem mais focadas e eficientes da próxima vez que interagirem contigo (mas sem prejudicá-las durante o processo).
  5. Vigie de perto a sua arrogância. Quem possui uma qualidade que o destaca dos demais ou alcança um patamar significativo de êxito infelizmente recebe menos feedback e portanto continua passando por cima dos demais até a sua carreira correr sério perigo. Se você é arrogante e desvaloriza quem tenta ajudá-lo, sinceramente deveria fazer um esforço redobrado para interpretar e ouvir os demais. Não precisa assimilar tudo, basta ouvir antes de reagir. Afinal, precisa acabar com com a atitude do “o que eu quero/penso” e passar a se perguntar: “O que eles estão dizendo? Como estão reagindo?”
  6. Invista na receptividade / accessibilidade. Sujeitos impacientes não recebem tanta informação quanto aqueles que ouvem ativamente. E gralmente se surpreendem com os acontecimentos que os outros já previam. Não é de se estranhar, afinal as pessoas hesitam ao falar com quem é impaciente. É muito difícil. Elas não falam com os impacientes sobre seus pressentimentos, pensamentos inacabados, hipóteses e possibilidades. Portanto você ficará de fora e não terá acesso à dados importantes que precisa para se tornar mais eficaz… Não julgue as comunicações informais.  Apenas as receba. Mostre que entendeu. Faça uma ou duas perguntas. E acompanhe o caso mais tarde.
  7. Desacelere. Os demais nem entenderam direito o problema e os impacientes já estão dando respostas, soluções  e chegando a conclusões muito cedo. Dar soluções de forma acelerada fará com que os demais fiquem dependentes e irritados. Se você não ensiná-los a como pensar e como encontrou uma solução tão rapidamente, eles nunca vão aprender. Não se apresse para definir realmente o problema. Não despeje as soluções impacientemente. Faça um brainstorming para descobrir quais perguntas precisam ser respondidas para resolver o problema. Dê ao seu pessoal  a tarefa de pensar sobre o assunto durante um dia e voltar com algumas soluções. Seja um professor e não um ditador de soluções. Invista no autoconhecimento. Faça um diário sobre o que causou o seu comportamento e quais foram as consequências observadas. Aprenda a detectar e controlar seus desencadeadores (antes de ficar em maus lençóis).
  8. Pare de fiscalizar frequentemente. Os impacientes verificam tudo com muita frequência. Como estão as coisas? Já terminou? Vai terminar quando? Deixe-me ver o que já fez…  Isso é um inconveniente para o devido processo e desperdiça tempo. Quando distribuir uma tarefa ou atribuir um projeto, estabeleça pontos de verificação prévios. Você também pode criar pontos de checagem com base no percentual do trabalho concluído. “Venha falar comigo quando concluir 25%, assim podemos fazer correções no meio do caminho e depois quando concluir 75% para fazermos as correções finais”.  Deixe-os descobrirem como fazer a tarefa. Segure-se para não verificar o trabalho fora do cronograma  e dos percentuais estabelecidos previamente.
  9. Deixe os demais resolverem. Olhe mais para as soluções dos demais. Provoque discussões e divergências, receba as más notícias de braços abertos e peça para os demais apresentarem a segunda e terceira soluções que encontraram. Um truque útil é atribuir questões e perguntas antes mesmo de pensar nelas. Duas semanas antes de tomar uma decisão, peça para o seu pessoal examinar uma questão e dar um retorno dois dias antes de você ter que lidar com o assunto. Dessa maneira, você ainda não terá nenhuma solução. Isso motiva bastante o pessoal e o faz perecer menos impaciente.
  10. Não transforme a falta de paciência numa barreira para o desenvolvimento de sua equipe. Descubra como as pessoas realmente se desenvolvem. Com a sua impaciência, o mais provável é que você não vai desenvolver nenhuma habilidade nos demais, já que o desenvolvimento não funciona em curtos períodos e com uma supervisão de perto. Como você verá no post “Acima e avante! Desenvolvendo os colaboraderes diretos”, tarefas desafiadoras, dar feedback durante o percurso e incentivar o aprendizado são pontos primordiais. Pessoas impacientes raramente desenvolvem os demais.

Para essas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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“Como lidar com chefe que leva a vida no grito”

Agosto 23, 2012

Saiu hoje no Valor “Como lidar com chefe que leva a vida no grito”. Francamente! Ainda bem que chefes que gritam parecem estar discretamente desaparecendo dos escritórios. O tema me remeteu ao post que publiquei no final do ano passado “Ninguém É Perfeito, Mas Tem Coisas Que Os Gerentes Nunca Devem Fazer”. Veja acima.

www.room4d.com.br - Soluções em Desenvolvimento

Todos nós tivemos chefes que fizeram coisas das quais ou não gostamos, ou não apreciamos ou mesmo não respeitamos. E todo gerente já fez alguma coisa da qual se arrependeu mais tarde. O mundo corporativo é um lugar onde decisões e julgamentos ocorrem em tempo real e que, ao olharmos de forma retrospectiva, elas às vezes acabam se configurando como más escolhas.

Tudo bem, afinal de contas, ninguém é perfeito. Todos nós cometemos erros. E isso é uma coisa positiva, pois é assim que aprendemos nossas lições – inclusive como fazer melhor o nosso trabalho. Isso vale para todo funcionário, gerente, executivo, empresário, CEO… enfim, todo mundo.

Mas algumas vezes um erro pode se transformar numa verdadeira casca de banana. E aí, o que era para ser uma exceção pode acabar virando uma regra generalizada. O que quero dizer é que há fronteiras que os gerentes não devem cruzar, comportamentos que não devem ser exibidos e, sem querer ser excessivamente dramático, atalhos que levam para…

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Como a forma de pensar influencia nosso sucesso

Agosto 5, 2012

Há um par de semanas estive em Campo Grande, no Mato Grosso do Sul, para participar do 2° Workshop da Rede Econômica, a 7° rede supermercadista do Brasil, composta por 55 lojas. Nesta ocasião abordei o tema “Como a forma de pensar influencia o nosso desempenho e sucesso empresarial”.  Uma questão chave para uma organização que tem como objetivo ser a 4° do ranking ABRAS até 2014.

Todas as companhias acabam dedicando involuntariamente tempo e energia considerável brigando para avançar no seu próposito empresarial. Isso drena uma quantidade significativa de recursos no dia a dia. Alguns podem dizer que isso acontece porque as pessoas têm pontos de vista diferentes, mas particularmente não estou convencido disso.  As diferentes percepções, opiniões e ações não constituem um problema em si mesmas. Elas se tornam conflituosas, na verdade, quando cada pessoa acredita que a SUA maneira de enxergar as coisas (de acordo com sua forma de pensar) é A maneira de encará-las. Ao menos, é a única “razoável”. É óbvio que a idéia de “racionalidade” é uma opinião condicionada pela forma de pensar de cada pessoa. Cada um acredita que sua forma de pensar é a forma correta. Em vez de utilizar as diferentes percepções para expandir suas perspectivas e integrá-las em uma visão comum, cada um se aferra ao seu ponto de vista. Em vez de indagar sobre o raciocínio do outro para compreender sua forma de pensar, travamos uma batalha para definir quem tem razão, quem tem a interpretação “correta” da realidade.

A forma de pensar é como o ar: fundamental para viver e invisível (tão invisível que desaparece da nossa consciência). Mas diferentemente do ar , que é comum a todos, a forma de pensar é individual, resultado da biologia, da linguagem, da cultura e da história pessoal de cada um. Quando descobrimos que a forma de pensar é fundamental, inconsciente e diferente, entendemos por que há tantos conflitos e interpretações equivocadas entre os seres humanos. A forma de pensar é uma espada de 2 gumes: necessária e perigosa.

Para trazer à tona este tema na sua organização, e fazer com que seus integrantes estejam plenamente consciente dele, conte comigo.

Pablo

P.S. – Se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser. Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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E se o quanto você se conhece não for o suficiente para seguir tendo êxito?

Julho 3, 2012

conhece-teHá uma par de semanas escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito que devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é geralmente inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são.  Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é uma monumental porrada.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar  o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não, você pode aumentar suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo do caminho.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo que você tem  que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes, e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas.

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais díficil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma jornada e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

Isso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo. Como costumo dizer: melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

Para me seguir no Facebook – https://www.facebook.com/coachingexecutivo