Archive for the ‘avaliação de desempenho’ Category

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Você se conhece DE FATO?

Março 20, 2017

size_810_16_9_homem-surpresoHá um tempo atrás escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é em geral inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são. Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é um bom balde de água fria.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não for, aumente suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. É profundamente libertador o resultado final. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo desses caminhos.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo o que tem que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes (e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas).

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais difícil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade real. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma maratona e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

pabloIsso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras descobertas, conte comigo.

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Já pensou em transformar o café numa ferramenta gerencial?

Outubro 14, 2016

cafeUma das melhores ferramentas gerenciais existente no seu leque de opções pode ser uma simpática  xícara de café. É isso aí. A simples iniciativa de convidar alguém para um cafezinho lhe dá a oportunidade de sentar com esta pessoa, ouví-la e aprender. Entre outras coisas, este tipo de bate-papo pode ser uma motivação poderosa para o seu funcionário. Ela também pode prevenir situações de conflito e agressividade. No final das contas, compartilhar um simples momento num café lhe dá uma chance única de acessar importantes informações sobre você mesmo, seu funcionário, sua empresa e até sobre seus concorrentes.

Tomando Um Café com seus Funcionários

Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um “incêndio” que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar um cafezinho fora!

Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele “comprava” um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem WhatsApp.

Café Nem Sempre É Café

“Tomar um café juntos” não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você está se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si não é crucial. Uma água com gás pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.

Ouça. Realmente Ouça.

Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o relatório problemático sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir idéias dele ou dela sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.

É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa ocasionalmente também repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.

Em Suma

  • Um intervalo para um café lhe dá chance de se afastar de distrações e interrupções.
  • Café, chá, refrigerante ou água: a bebida não importa.
  • Pegue uma bebida que seja barata e rápida, mas com a qual você possa se demorar.
  • Desconecte-se da caixa postal, do WhatsApp e do Facebook ou, ao menos, ignore-os.
  • Escute ativamente a outra pessoa. Este é o objetivo desta rápida escapada.

pabloE à propósito, quer tomar um café e saber sobre os benefícios do Coaching Executivo para a sua carreira ou para o seu time na organização em que trabalha?

Conte comigo,

Pablo

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O Yahoo! e o dilema do home office: de que lado você está?

Março 22, 2013

home-officeTodo mundo sabe sobre o fim do home office no Yahoo. E todo mundo tem uma opinião sobre essa questão: ou se trata de um baita retrocesso para dias pré-históricos onde se estrangulava o engajamento dos funcionários ou de que é exatamente isso o que o Yahoo necessita para desencadear inovação e melhorar a produtividade da organização.

Na minha opinião o debate se resume a duas questões:

1. Isso era a coisa certa para o Yahoo fazer?

2. Isso é a coisa certa para outras empresas?

Para respondê-las, ajuda deixar de lado todo esse alvoroço e indignação e apenas lidar com a realidade concreta. Com isso em mente, trago à tona a reflexão que fiz ao ler o artigo da Folha de São Paulo há um par de Domingos e que vai nos ajudar a chegar no cerne da questão:

Os times são mais eficientes atuando 100% de forma presencial do que quando alguns integrantes operam remotamente? Em praticamente toda hipótese que posso imaginar, sim, sem dúvida alguma. Em termos de cooperação, inovação, eficácia, tomada de decisão, produtividade – de toda a maneira que possa imaginar – não há benefício algum em ter algumas pessoas trabalhando em casa (seja integralmente ou parcialmente). Isso não significa que elas não possam ou que não devam, mas apenas o que acabei de afirmar: grupos são sim mais efetivos presencialmente.

Todas as equipes e funções em toda empresa são impactadas igualmente quando alguns integrantes trabalham desde casa? É claro que não. Mesmo que seja melhor ter presencialmente todos os envolvidos, algumas equipes e funções em algumas empresas não vão ser muito afetadas, algumas vão perceber uma tremenda queda em uma ou mais métricas mencionadas acima e ainda outras ficarão no meio termo. Mas dou um alerta: quando há prazos a cumprir, você vai querer que a equipe opere no seu melhor.

Trabalhar a partir de casa beneficia os funcionários, seja de forma pessoal ou em termos de carreira? Pessoalmente, com certeza. Você consegue fazer mais coisas particulares em casa do que faria na empresa. Quanto a carreira, não. Dedicar tempo e energia tête-à-tête é fundamental para escalar a hierarquia corporativa. Você precisa fazer corpo a corpo se quer ser promovido. Faz parte do jogo.

Com estas reflexões em mente, fica agora mais fácil responder os questionamentos que todos estão levantando.

1. Era isso a coisa certa para o Yahoo fazer?

Quando a empresa está com problemas, ela precisa que seus funcionários deem o seu melhor. Ter todo mundo na empresa, de corpo e alma, vai ao encontro desse propósito. Em termos de engajamento, funciona. Se o funcionário quer o melhor para a sua empresa, como deveria desejar, ele verá isso como uma coisa boa. Se não, não creio que o Yahoo perderá muito se ele se demitir.

E  digo mais, se a liderança do Yahoo não considerasse que isso era um problema, ela não teria mudado a política da empresa. Portanto considero que tomaram a decisão correta.

2. É isso a coisa certa para outras empresas?

Não necessariamente. Na minha opinião, a questão se resume ao seguinte: a não ser que a empresa esteja em sérios apuros, não vejo razão para tais medidas draconianas (ou seja, lançar mão de uma norma que acabe com o home office na empresa como um todo). Considerando que há inúmeras variáveis envolvidas, tais como as mencionadas acima, por que não permitir que os gerentes tomem a decisão individualmente? Aí é só deixar claro que a responsabilidade pelos resultados continua sendo deles. Essa seria um movimento sábio.

Quanto as decisões individuais de cada grupo, a questão é muito simples. Para as funções em que é muito melhor ter presencialmente as pessoas, os gestores devem, no mínimo, definir limites razoáveis ​​para o home office, especialmente quando o grupo tem prazos a cumprir. Para as funções em que não faz grande diferença ter as pessoas trabalhando desde suas casas (seja parcial ou integralmente), e principalmente quando o senso de urgência é baixo, acho que mais liberdade faz mais sentido.

Veja, algumas pessoas vão ser mais produtivas trabalhando em casa do que outras. Na verdade, isso tudo é um peso adicional nas costas do gerentes, pois ele precisam agora supervisionar pessoas que trabalham em casa. Mas tudo bem, isso é totalmente viável desde que eles estejam dispostos a monitorá-las um pouco mais de perto para garantir que estão fazendo as tarefas com as quais se comprometeram.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma, não vejo nenhuma razão para tamanho alvoroço sobre o tema.

E você?

Conte comigo,

Pablo

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E se o quanto você se conhece não for o suficiente para seguir tendo êxito?

Julho 3, 2012

conhece-teHá uma par de semanas escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito que devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é geralmente inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são.  Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é uma monumental porrada.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar  o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não, você pode aumentar suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo do caminho.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo que você tem  que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes, e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas.

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais díficil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma jornada e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

Isso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo. Como costumo dizer: melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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O gestor e o drama provocado pelo funcionário difícil

Fevereiro 28, 2012

Todos nós teremos de lidar com funcionários  difíceis durante nossa carreira. E você pode até levantar as mãos para o céu e  perguntar: “Ai, meu Deus, por quê? POR QUÊ??!!” Bom, primeiro, porque  inevitavelmente essa categoria de funcionário sempre existirá. Segundo, porque,  afinal, é seu trabalho como gerente lidar com os mais diferentes tipos de  bombas-relógios. E pode ter certeza de uma coisa: se não lidar com o problema,  isso só vai piorar a situação. Vai por mim.

Aí, você pode perguntar: “Mas por que funcionários difíceis são assim?”.

Diria que simplesmente porque esse é um comportamento que, para eles, têm  funcionado ao longo do tempo. Talvez não conheçam outra forma de agir, ou talvez  escolham essa forma de proceder porque consideram que será a mais efetiva. Mas  posso lhe garantir que você só terá êxito ao lidar com um funcionário difícil na  medida em que fizer com que esses comportamentos indesejáveis não sejam mais  efetivos para ele. Veja, de certa forma, é como lidar com crianças. Se, cada vez  que uma criança gritar, seus pais lhe derem um chocolate, o que a criança vai  fazer quando quiser um chocolate? Vai gritar, claro! O mesmo acontece com o  funcionário que explode quando alguém discorda dele. Quando faz isso, as pessoas  param de discordar dele, e aí ele pensa que venceu…

Na sequência, você questiona: “E como um gerente lida com funcionários  difíceis?”

Posso compartilhar um passo a passo que fui  aprimorando ao longo da minha carreira, com base em tentativa e erro, nos mais  diversos feedbacks e conselhos que recebi, tanto de colegas quanto de chefes e  mentores que tive, e numa série de livros e artigos que li. Pode não ser uma  fórmula que se encaixe no modo como você enxerga as coisas, mas certamente será  útil para refletir sobre o tema:

– Faça um diagnóstico

É importante, ao lidar com funcionários difíceis, agir com rapidez. Quase  sempre você terá de agir de imediato para neutralizar uma situação perigosa.  Entretanto, não se deixe levar pelas emoções, mas, sim, pense  antes de agir. Em outras palavras, se um funcionário vem trabalhar com uma arma,  você vai precisar agir com maior rapidez que quando alguém reclama de que outro  funcionário sempre assume o crédito pelo trabalho dele. Em cada caso, dedique o  devido tempo para avaliar a situação antes de agir. Você não vai querer piorar  as coisas, certo?

Faz parte do processo reconhecer que a maior parte dos funcionários pode ser “difícil” de tempos em tempos. Isso pode ser causado pelo excesso de estresse no  trabalho ou fora dele. Alguns funcionários são difíceis com mais frequência que  outros. E tenha em mente que nem sempre seus funcionários menos produtivos são  aqueles mais difíceis. Portanto, invista um tempo para avaliar cada situação  pela singularidade do momento em que ocorre.

– Assegure-se de um dever de casa bem feito

Sempre aja sobre fatos. Não baseie suas ações em fofocas ou rumores. A pessoa  que espalha uma fofoca já é, por si só, um caso de funcionário difícil. Se você  não viu o comportamento inadequado com os próprios olhos, investigue  cuidadosamente. Pergunte às pessoas que estão deveras envolvidas. Colete todos  os fatos que puder antes de agir. E não utilize o fato de não ter visto o  comportamento inadequado como uma desculpa para postergar uma ação sobre a  questão. É importante agir prontamente.

Ah, e antes que eu me esqueça, assegure-se também de que você não faz parte  do problema. Vai ser muito mais complicado permanecer calmo e imparcial ao  confrontar o comportamento difícil, se você for parcialmente responsável. Se for  esse o caso, certifique-se de estar consciente de seu papel na questão, ao menos  para si mesmo.

– Elabore um plano

Você é um gerente. Sabe o valor do planejamento, e essa situação não é  diferente. É necessário planejar o momento do confronto. Você precisa escolher  um local quieto e privado, onde não será interrompido. É necessário decidir se  deseja ter outras pessoas presentes à reunião, alguém do RH, por exemplo. E aí,  quando estiver preparado, é hora de agir. Como disse anteriormente, não é  preciso agir impulsivamente, mas é fundamental agir com rapidez. Quanto mais  tempo um comportamento inadequado for permitido, mais difícil será modificá-lo  ou coibi-lo.

– Confronte o problema

Não deixe para mais tarde. Pode não ser agradável, mas é uma parte importante  do seu trabalho. Tenha certeza de uma coisa: a questão não vai se resolver  sozinha (como muitos acreditam) e só tende a piorar. Você já planejou esse  confronto, agora é hora de executá-lo.

– Lide com o comportamento, não com o indivíduo

Sua meta é construir uma solução, e não “vencer”. Foque no comportamento  inadequado. Não ataque o indivíduo. Afirme seu desejo coletivo. Use “eu  preciso de todos do time para alcançar nossas metas”, em vez de acusações  personalizadas, como “você está sempre atrasado”.

Não assuma que o comportamento inadequado é causado por uma intenção  negativa. Ela pode ser originada por medo, confusão, falta de motivação,  problemas pessoais etc. Inclusive dê ao funcionário uma chance de criar uma  solução para o problema. Ele tende a se apropriar mais da solução se for  responsável pela sua elaboração, mesmo que de forma parcial.

– Tente deduzir a motivação por detrás do comportamento

Na medida em que conversa com o funcionário difícil, ouça  atentamente o que ele diz. Permaneça calmo e também positivo, mas mantenha-se  imparcial e evite julgar. Faça perguntas que não possam ser respondidas  monossilabicamente. E, por favor, não interrompa.

Quando responder ao funcionário difícil, permaneça calmo. Resuma novamente o  que ele acabou de falar: “então o que eu entendi do que você disse é que…”, de  forma que ele saiba que você está efetivamente escutando. Se puder determinar  qual é a verdadeira causa desse comportamento inadequado, você terá uma chance  bem maior de encontrar uma solução. Algumas vezes, esses confrontos vão evoluir  tranquilamente para um final feliz, ou pelo menos de forma rápida. Outras vezes,  vão ser necessárias várias reuniões até o problema ser resolvido.

– Repita enquanto for necessário

Problemas menores, tais como chegar tarde, você vai poder resolver num  simples bate-papo com o funcionário na sua sala. Um problema de bullying no departamento – para quem tem utilizado esse comportamento  com êxito desde o pré-escolar – pode necessitar de mais de um confronto antes de  uma solução ser encontrada. Seja paciente. Não espere sempre resultados num  estalar de dedos. Almeje o aprimoramento contínuo em vez de tentar obter um  êxito instantâneo.

– Saiba quando o caso está além de sua “jurisdição”

Algumas vezes, a questão subliminar com um funcionário difícil vai estar além  da sua capacidade. O funcionário pode ter problemas psicológicos que demandem  ajuda profissional, por exemplo. Perceba quando vale continuar tentando e quando  é necessário encaminhar o funcionário para uma ajuda especializada. Muitas  vezes, um processo de coaching pode elevar o nível de consciência do funcionário  difícil e o compromisso dele de neutralizar comportamentos pouco efetivos e  alavancar outros mais eficazes.

– Saiba quando você chegou ao fim da estrada

Apesar de a meta ser sempre alcançar uma solução mutuamente aceitável, que  resolva o comportamento inadequado do funcionário difícil e mantenha o seu time  no modo de alta performance, nem sempre isso é possível. Quando você alcança um  impasse e o funcionário não está disposto a mudar seu comportamento, aí você  precisa iniciar os procedimentos de desligamento de acordo com a política de sua  empresa.

Em suma

O resultado desejado, ao confrontar o comportamento inadequado de um  funcionário difícil, é um acordo em prol de uma solução. Você sabe que esse  comportamento vai continuar, a não ser que você e o funcionário concordem com  uma solução. Ele precisa saber o que é inadequado sobre o comportamento dele, e  também precisa saber o que é um comportamento adequado. A necessidade de o  gerente se comunicar claramente ao longo desse processo é sempre alta.  Assegure-se firmemente de que os funcionários entendam os pré-requisitos e as  consequências dos seus atos. Sempre.

Para essas e outras abordagens complexas no dia a dia corporativo, conte  comigo.

Pablo

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