Archive for the ‘avaliação de desempenho’ Category

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Você sabe fazer com que os outros façam o trabalho deles?

Junho 28, 2019

Getting Work DoneA maioria das pessoas gosta de ter metas. Gostam de medir a si mesmas em comparação a um padrão esperado. Gostam de ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos, quem pula mais alto e quem trabalha melhor. Gostam de ser medidas pelas pessoas que elas respeitam e que inclusive fazem a diferença nas suas vidas e trabalho. Gostam de metas realistas, porem desafiadoras (objetivos estes que você não sabe de antemão se conseguirá efetivamente atingir). As metas podem tornar tudo mais justo, uma maneira imparcial de comparar um profissional com outro. As pessoas gostam ainda mais quando participam de um processo justo de criação de objetivos. E ficam bem mais motivadas quando participam da criação de suas próprias metas desafiadoras.

 

Tendo em vista o cenário acima, os gestores deveriam com facilidade atribuir responsabilidade por tarefas e decisões; definir claros objetivos e indicadores de desempenho; monitorar processos, progressos e resultados; e, finalmente, implementar ciclos de feedback continuo.

 

No entanto, é bastante comum que gestores inexperientes evitem o conflito inerente à definição de metas duras; ou que atuem de forma desorganizada  em virtude da ausência de um pensamento pragmático quanto a trabalho e tarefas;  ou ainda que não utilizem objetivos por não serem intrinsicamente orientados por metas. Ah, e antes que me esqueça, tem aqueles que, devida à inadequada gestão do tempo, não dão conta do recado como um todo. Tudo isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Não utilizam metas e objetivos para gerenciarem a si mesmo nem aos demais
  • Não atuam ordenadamente na atribuição e medição do trabalho
  • Não são claros sobre quem é responsável pelo quê
  • Podem ser desorganizados, apenas lançando tarefas às pessoas, sem terem objetivos ou prioridades
  • Podem administrar o tempo mal, não dando conta de gerenciarem de forma ordenada
  • Não proporcionam feedback sobre o andamento do trabalho
  • Não estabelecem indicadores de desempenho e formas que possibilitem às pessoas medirem a si mesmas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar a sua performance – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Estabeleça metas claras. Você deve estabelecer as metas antesde atribuir projetos, trabalhos e tarefas. As metas ajudam as pessoas a focarem seu tempo e esforço. Permite que tenham um desempenho mais eficiente e eficaz. A maioria não quer perder tempo, pelo contrário, querem fazer a diferença. Leia sobre o MBO (Managing by Objectives). Apesar de talvez não estar interessado em aplicar o conceito integralmente, todos os princípios sobre a construção de metas estarão no livro. Faça um curso sobre criação de metas.

 

  1. Foque nas métricas. Como você poderia afirmar se a meta foi alcançada? Se as coisas que pedi aos demais forem realizadas a contento, que resultados podemos concordar como indicadores de sucesso? A maior parte dos grupos pode facilmente trazer à tona indicadores de êxito que são diferentes e mais importantes para eles do que os indicadores formais. Então, por que não? Peça a eles que definam isso!

 

  1. Engaje seu time no esforço de estabelecer metas. As pessoas ficam mais motivadas quando tem voz ativa na construção e medição das metas. A maioria não vai ludibriar a iniciativa forçando metas mais baixas. Eles provavelmente vão estabelecer a barra mais alto do que você faria.

 

  1. Alinhe as metas à pessoa.As pessoas são diferentes. Você precisa ajustar as metas a cada integrante do seu time. Cada um deles responde diferentemente aos objetivos. Alguns gostam de metas desafiadoras, outros performam melhor quando estão seguros de alcançar o objetivo antecipadamente. Como você gosta de suas metas? Já trabalhou com alguém que reagiu ao alvo de forma bem diferente da sua? Qual foi a diferença? Tente relacionar as metas com o gatilho de cada um. Não os trate igualmente quando se trata de que metas estabelecer e como cria-las. Se permitir que cada um participe do processo, parte do alinhamento já estará incorporado.

 

  1. Estabeleça expectativas cristalinas. Você precisa ser claro sobre as metas, como elas serão mensuradas e quais as recompensas e consequências previstas para aqueles que superarem, alcançarem ou ficarem abaixo das suas metas. Se puder comunique tanto verbalmente quanto por escrito.

 

  1. Ajude as pessoas a visualizarem o progresso. Estabeleça um processo para monitorar o progresso em relação às metas. As pessoas gostam de acompanhar indicadores de desempenho. Elas gostam de medir o seu ritmo. É como ter uma tela com o índice da Bolsa de Valores na recepção.

 

  1. Aprenda como proporcionar feedback efetivo. Dê tanto feedback ao longo do processo quanto a seu agenda lhe permitir. A maior parte das pessoas são motivadas pelo feedback oferecido, ao longo da jornada em busca das metas acordadas, por três motivos:

– Primeiro, ele os auxilia a ajustar o que eles estão fazendo ao longo do caminho a tempo de alcançar o alvo. Eles assim conseguem corrigir o curso no meio da trajetória.

–  Segundo, isto lhes mostra que o que estão fazendo é importante e que você está ávido em ajudar.

– Terceiro, não se trata de um jogo do tipo “Te peguei!” com criticas e feedback negativo depois que se pisou na bola.

 

  1. Seja flexível. As coisas mudam o tempo todo. Esteja apto para mudar a trajetória do alvo quando se deparar com cenários contrários. Antecipe o que pode dar errado.

 

  1. Monitore com recompensas e consequências. Festeje os que superam, reconheça os que cumpriram o dever e aborde e discuta o que aconteceu com os que ficaram abaixo das expectativas. Cumpra a recompensa ou a consequência que você comunicou. Se não fizer o que disse, ninguém prestará mais atenção na próxima meta nem nas correspondentes consequências.

 

  1. Defina metas para si mesmo, tanto no seu trabalho quanto na sua carreira. Acostume-se a medir a si mesmo. Peça apoio ao seu chefe na criação de metas e num feedback continuo. Dessa forma, você compreenderá melhor que efeito as metas tem sobre os demais.

 

  1. Mantenha as pessoas focadas. Multitarefa é uma perda de tempo. De acordo com pesquisas, pedir às pessoas que atuem em três ou mais projetos simultaneamente deve ser a pior forma de drenar tempo e energia das empresas. As pessoas precisam reorientar-se, trocar a marcha, fisicamente mover-se, e procurar o material correspondente. Estudos suportam o senso comum: multitarefa quase nunca funciona. Poucas pessoas conseguem atuar dessa maneira com êxito. A maioria deveria trabalhar um projeto de cada vez.

 

  1. Meça as atividades (além dos resultados). Digamos que você adquiriu alguns equipamentos. De quantas pessoas você precisa para operá-los? Quantos turnos serão necessários? Manutenção? Quanto tempo levará? A contabilidade baseada em atividades mede o custo de realizar ou não uma tarefa. Olhando cuidadosamente o trabalho em termos de tempo, tarefas essenciais e não essenciais (aquelas menos importantes pois não valem o tempo dedicado às mesmas) podem ser detectadas. Utilizando este método um grupo de enfermeiras dobrou sua produtividade.

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

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Você se conhece DE FATO?

Março 20, 2017

size_810_16_9_homem-surpresoHá um tempo atrás escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é em geral inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são. Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é um bom balde de água fria.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não for, aumente suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. É profundamente libertador o resultado final. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo desses caminhos.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo o que tem que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes (e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas).

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais difícil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade real. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma maratona e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

pabloIsso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras descobertas, conte comigo.

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Já pensou em transformar o café numa ferramenta gerencial?

Outubro 14, 2016

cafeUma das melhores ferramentas gerenciais existente no seu leque de opções pode ser uma simpática  xícara de café. É isso aí. A simples iniciativa de convidar alguém para um cafezinho lhe dá a oportunidade de sentar com esta pessoa, ouví-la e aprender. Entre outras coisas, este tipo de bate-papo pode ser uma motivação poderosa para o seu funcionário. Ela também pode prevenir situações de conflito e agressividade. No final das contas, compartilhar um simples momento num café lhe dá uma chance única de acessar importantes informações sobre você mesmo, seu funcionário, sua empresa e até sobre seus concorrentes.

Tomando Um Café com seus Funcionários

Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um “incêndio” que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar um cafezinho fora!

Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele “comprava” um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem WhatsApp.

Café Nem Sempre É Café

“Tomar um café juntos” não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você está se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si não é crucial. Uma água com gás pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.

Ouça. Realmente Ouça.

Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o relatório problemático sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir idéias dele ou dela sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.

É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa ocasionalmente também repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.

Em Suma

  • Um intervalo para um café lhe dá chance de se afastar de distrações e interrupções.
  • Café, chá, refrigerante ou água: a bebida não importa.
  • Pegue uma bebida que seja barata e rápida, mas com a qual você possa se demorar.
  • Desconecte-se da caixa postal, do WhatsApp e do Facebook ou, ao menos, ignore-os.
  • Escute ativamente a outra pessoa. Este é o objetivo desta rápida escapada.

pabloE à propósito, quer tomar um café e saber sobre os benefícios do Coaching Executivo para a sua carreira ou para o seu time na organização em que trabalha?

Conte comigo,

Pablo

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O Yahoo! e o dilema do home office: de que lado você está?

Março 22, 2013

home-officeTodo mundo sabe sobre o fim do home office no Yahoo. E todo mundo tem uma opinião sobre essa questão: ou se trata de um baita retrocesso para dias pré-históricos onde se estrangulava o engajamento dos funcionários ou de que é exatamente isso o que o Yahoo necessita para desencadear inovação e melhorar a produtividade da organização.

Na minha opinião o debate se resume a duas questões:

1. Isso era a coisa certa para o Yahoo fazer?

2. Isso é a coisa certa para outras empresas?

Para respondê-las, ajuda deixar de lado todo esse alvoroço e indignação e apenas lidar com a realidade concreta. Com isso em mente, trago à tona a reflexão que fiz ao ler o artigo da Folha de São Paulo há um par de Domingos e que vai nos ajudar a chegar no cerne da questão:

Os times são mais eficientes atuando 100% de forma presencial do que quando alguns integrantes operam remotamente? Em praticamente toda hipótese que posso imaginar, sim, sem dúvida alguma. Em termos de cooperação, inovação, eficácia, tomada de decisão, produtividade – de toda a maneira que possa imaginar – não há benefício algum em ter algumas pessoas trabalhando em casa (seja integralmente ou parcialmente). Isso não significa que elas não possam ou que não devam, mas apenas o que acabei de afirmar: grupos são sim mais efetivos presencialmente.

Todas as equipes e funções em toda empresa são impactadas igualmente quando alguns integrantes trabalham desde casa? É claro que não. Mesmo que seja melhor ter presencialmente todos os envolvidos, algumas equipes e funções em algumas empresas não vão ser muito afetadas, algumas vão perceber uma tremenda queda em uma ou mais métricas mencionadas acima e ainda outras ficarão no meio termo. Mas dou um alerta: quando há prazos a cumprir, você vai querer que a equipe opere no seu melhor.

Trabalhar a partir de casa beneficia os funcionários, seja de forma pessoal ou em termos de carreira? Pessoalmente, com certeza. Você consegue fazer mais coisas particulares em casa do que faria na empresa. Quanto a carreira, não. Dedicar tempo e energia tête-à-tête é fundamental para escalar a hierarquia corporativa. Você precisa fazer corpo a corpo se quer ser promovido. Faz parte do jogo.

Com estas reflexões em mente, fica agora mais fácil responder os questionamentos que todos estão levantando.

1. Era isso a coisa certa para o Yahoo fazer?

Quando a empresa está com problemas, ela precisa que seus funcionários deem o seu melhor. Ter todo mundo na empresa, de corpo e alma, vai ao encontro desse propósito. Em termos de engajamento, funciona. Se o funcionário quer o melhor para a sua empresa, como deveria desejar, ele verá isso como uma coisa boa. Se não, não creio que o Yahoo perderá muito se ele se demitir.

E  digo mais, se a liderança do Yahoo não considerasse que isso era um problema, ela não teria mudado a política da empresa. Portanto considero que tomaram a decisão correta.

2. É isso a coisa certa para outras empresas?

Não necessariamente. Na minha opinião, a questão se resume ao seguinte: a não ser que a empresa esteja em sérios apuros, não vejo razão para tais medidas draconianas (ou seja, lançar mão de uma norma que acabe com o home office na empresa como um todo). Considerando que há inúmeras variáveis envolvidas, tais como as mencionadas acima, por que não permitir que os gerentes tomem a decisão individualmente? Aí é só deixar claro que a responsabilidade pelos resultados continua sendo deles. Essa seria um movimento sábio.

Quanto as decisões individuais de cada grupo, a questão é muito simples. Para as funções em que é muito melhor ter presencialmente as pessoas, os gestores devem, no mínimo, definir limites razoáveis ​​para o home office, especialmente quando o grupo tem prazos a cumprir. Para as funções em que não faz grande diferença ter as pessoas trabalhando desde suas casas (seja parcial ou integralmente), e principalmente quando o senso de urgência é baixo, acho que mais liberdade faz mais sentido.

Veja, algumas pessoas vão ser mais produtivas trabalhando em casa do que outras. Na verdade, isso tudo é um peso adicional nas costas do gerentes, pois ele precisam agora supervisionar pessoas que trabalham em casa. Mas tudo bem, isso é totalmente viável desde que eles estejam dispostos a monitorá-las um pouco mais de perto para garantir que estão fazendo as tarefas com as quais se comprometeram.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma, não vejo nenhuma razão para tamanho alvoroço sobre o tema.

E você?

Conte comigo,

Pablo

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E se o quanto você se conhece não for o suficiente para seguir tendo êxito?

Julho 3, 2012

conhece-teHá uma par de semanas escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito que devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é geralmente inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são.  Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é uma monumental porrada.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar  o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não, você pode aumentar suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo do caminho.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo que você tem  que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes, e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas.

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais díficil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma jornada e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

Isso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo. Como costumo dizer: melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo