Archive for the ‘Carreira’ Category

h1

Você sabe fazer com que os outros façam o trabalho deles?

Junho 28, 2019

Getting Work DoneA maioria das pessoas gosta de ter metas. Gostam de medir a si mesmas em comparação a um padrão esperado. Gostam de ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos, quem pula mais alto e quem trabalha melhor. Gostam de ser medidas pelas pessoas que elas respeitam e que inclusive fazem a diferença nas suas vidas e trabalho. Gostam de metas realistas, porem desafiadoras (objetivos estes que você não sabe de antemão se conseguirá efetivamente atingir). As metas podem tornar tudo mais justo, uma maneira imparcial de comparar um profissional com outro. As pessoas gostam ainda mais quando participam de um processo justo de criação de objetivos. E ficam bem mais motivadas quando participam da criação de suas próprias metas desafiadoras.

 

Tendo em vista o cenário acima, os gestores deveriam com facilidade atribuir responsabilidade por tarefas e decisões; definir claros objetivos e indicadores de desempenho; monitorar processos, progressos e resultados; e, finalmente, implementar ciclos de feedback continuo.

 

No entanto, é bastante comum que gestores inexperientes evitem o conflito inerente à definição de metas duras; ou que atuem de forma desorganizada  em virtude da ausência de um pensamento pragmático quanto a trabalho e tarefas;  ou ainda que não utilizem objetivos por não serem intrinsicamente orientados por metas. Ah, e antes que me esqueça, tem aqueles que, devida à inadequada gestão do tempo, não dão conta do recado como um todo. Tudo isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Não utilizam metas e objetivos para gerenciarem a si mesmo nem aos demais
  • Não atuam ordenadamente na atribuição e medição do trabalho
  • Não são claros sobre quem é responsável pelo quê
  • Podem ser desorganizados, apenas lançando tarefas às pessoas, sem terem objetivos ou prioridades
  • Podem administrar o tempo mal, não dando conta de gerenciarem de forma ordenada
  • Não proporcionam feedback sobre o andamento do trabalho
  • Não estabelecem indicadores de desempenho e formas que possibilitem às pessoas medirem a si mesmas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar a sua performance – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Estabeleça metas claras. Você deve estabelecer as metas antesde atribuir projetos, trabalhos e tarefas. As metas ajudam as pessoas a focarem seu tempo e esforço. Permite que tenham um desempenho mais eficiente e eficaz. A maioria não quer perder tempo, pelo contrário, querem fazer a diferença. Leia sobre o MBO (Managing by Objectives). Apesar de talvez não estar interessado em aplicar o conceito integralmente, todos os princípios sobre a construção de metas estarão no livro. Faça um curso sobre criação de metas.

 

  1. Foque nas métricas. Como você poderia afirmar se a meta foi alcançada? Se as coisas que pedi aos demais forem realizadas a contento, que resultados podemos concordar como indicadores de sucesso? A maior parte dos grupos pode facilmente trazer à tona indicadores de êxito que são diferentes e mais importantes para eles do que os indicadores formais. Então, por que não? Peça a eles que definam isso!

 

  1. Engaje seu time no esforço de estabelecer metas. As pessoas ficam mais motivadas quando tem voz ativa na construção e medição das metas. A maioria não vai ludibriar a iniciativa forçando metas mais baixas. Eles provavelmente vão estabelecer a barra mais alto do que você faria.

 

  1. Alinhe as metas à pessoa.As pessoas são diferentes. Você precisa ajustar as metas a cada integrante do seu time. Cada um deles responde diferentemente aos objetivos. Alguns gostam de metas desafiadoras, outros performam melhor quando estão seguros de alcançar o objetivo antecipadamente. Como você gosta de suas metas? Já trabalhou com alguém que reagiu ao alvo de forma bem diferente da sua? Qual foi a diferença? Tente relacionar as metas com o gatilho de cada um. Não os trate igualmente quando se trata de que metas estabelecer e como cria-las. Se permitir que cada um participe do processo, parte do alinhamento já estará incorporado.

 

  1. Estabeleça expectativas cristalinas. Você precisa ser claro sobre as metas, como elas serão mensuradas e quais as recompensas e consequências previstas para aqueles que superarem, alcançarem ou ficarem abaixo das suas metas. Se puder comunique tanto verbalmente quanto por escrito.

 

  1. Ajude as pessoas a visualizarem o progresso. Estabeleça um processo para monitorar o progresso em relação às metas. As pessoas gostam de acompanhar indicadores de desempenho. Elas gostam de medir o seu ritmo. É como ter uma tela com o índice da Bolsa de Valores na recepção.

 

  1. Aprenda como proporcionar feedback efetivo. Dê tanto feedback ao longo do processo quanto a seu agenda lhe permitir. A maior parte das pessoas são motivadas pelo feedback oferecido, ao longo da jornada em busca das metas acordadas, por três motivos:

– Primeiro, ele os auxilia a ajustar o que eles estão fazendo ao longo do caminho a tempo de alcançar o alvo. Eles assim conseguem corrigir o curso no meio da trajetória.

–  Segundo, isto lhes mostra que o que estão fazendo é importante e que você está ávido em ajudar.

– Terceiro, não se trata de um jogo do tipo “Te peguei!” com criticas e feedback negativo depois que se pisou na bola.

 

  1. Seja flexível. As coisas mudam o tempo todo. Esteja apto para mudar a trajetória do alvo quando se deparar com cenários contrários. Antecipe o que pode dar errado.

 

  1. Monitore com recompensas e consequências. Festeje os que superam, reconheça os que cumpriram o dever e aborde e discuta o que aconteceu com os que ficaram abaixo das expectativas. Cumpra a recompensa ou a consequência que você comunicou. Se não fizer o que disse, ninguém prestará mais atenção na próxima meta nem nas correspondentes consequências.

 

  1. Defina metas para si mesmo, tanto no seu trabalho quanto na sua carreira. Acostume-se a medir a si mesmo. Peça apoio ao seu chefe na criação de metas e num feedback continuo. Dessa forma, você compreenderá melhor que efeito as metas tem sobre os demais.

 

  1. Mantenha as pessoas focadas. Multitarefa é uma perda de tempo. De acordo com pesquisas, pedir às pessoas que atuem em três ou mais projetos simultaneamente deve ser a pior forma de drenar tempo e energia das empresas. As pessoas precisam reorientar-se, trocar a marcha, fisicamente mover-se, e procurar o material correspondente. Estudos suportam o senso comum: multitarefa quase nunca funciona. Poucas pessoas conseguem atuar dessa maneira com êxito. A maioria deveria trabalhar um projeto de cada vez.

 

  1. Meça as atividades (além dos resultados). Digamos que você adquiriu alguns equipamentos. De quantas pessoas você precisa para operá-los? Quantos turnos serão necessários? Manutenção? Quanto tempo levará? A contabilidade baseada em atividades mede o custo de realizar ou não uma tarefa. Olhando cuidadosamente o trabalho em termos de tempo, tarefas essenciais e não essenciais (aquelas menos importantes pois não valem o tempo dedicado às mesmas) podem ser detectadas. Utilizando este método um grupo de enfermeiras dobrou sua produtividade.

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

O seu problema é comunicação ou a habilidade de direcionar os outros?

Junho 23, 2019

cfa995_69f340c4ffdb4bc4a35888fb8671f0e7~mv2Gerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

 

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

h1

Você Não Se Sente Intrigado e Desafiado pela Complexidade do Futuro?

Março 29, 2019

planejamento-estrategico-de-empresa-300x200Existem muito mais executivos capazes de encarar um trilha íngreme do que aptos a prever com exatidão qual caminho é o mais indicado. Existem mais gestores capazes de produzir resultados no curto prazo do que estrategistas visionários. Ambos tem o seu valor, mas uma coisa é certa: não temos suficientes estrategistas. E é bem mais provável que a sua empresa seja superada estrategicamente do que seja superada taticamente, seja na produção ou nos serviços que oferece. A maioria das empresas faz bastante bem o que entrega hoje. É no que deviam estar fazendo amanhã que mora o perigo (em que competência devemos investir?). Parte do trabalho de todo gestor é ser estratégico. Quanto mais alto você escalar a organização, mais critico é esse pré-requisito.

Trago tudo isso à tona pois é bastante comum que os gestores se deparem  inábeis em demonstrar agilidade estratégica e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Não pensam nem falam em estratégia.
  • Não conseguem estruturar um plano estratégico envolvente.
  • Sentem-se mais confortáveis no tático do aqui e agora.
  • Faltam-lhe perspectiva para conciliar diferentes elementos numa visão estratégica coerente.
  • Não conseguem elaborar uma visão do futuro.
  • Desprezam a utilidade da estratégia: “pura viagem na maionese”.
  • Possuem experiência limitada e não tem grande intimidade com eventos de negócios e mundiais.
  • Tentam simplificar demais ou serem excessivamente táticos.
  • Faltam-lhes um processo mental disciplinado, necessário para a construção de uma visão estratégica.

Levando isso em consideração, compartilho 15 dicas para mergulhar de cabeça nessa competência tão essencial:

  1. Use um linguajar estratégico – Em alguns caso raros, encontramos pessoas que pensam estrategicamente, apesar de não terem sido identificadas como tal, seja porque não sabiam ou seja porque acabaram decidindo abrir mão do que consideravam o jargão estratégico da moda. A estratégia é um campo emergente e em constante evolução. Existem sempre gurus em voga (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam) que criam palavras ou conceitos essenciais a qualquer discurso estratégico. Se você não domina esse idioma, como é que o outro vai saber que está sendo estratégico? As palavras se encontram nos livros e artigos desses ou outros gurus. A maioria das palavras são uma maneira mais elegante de dizer o que diziamos antigamente (usando palavras mais simples). Mesmo assim, se quiser ser considerado uma pessoa estratégica, será necessário falar de maneira mais estratégica. Cada disciplina possui seu vocabulário específico. Para fazer parte do grupo, é preciso utilizar a gíria do dia.

 

  1. Reconheça o valor do planejamento estratégico – Há pessoas que rejeitam a formulação estratégica achando que é tolice. Afinal, nunca viram um planejamento estratégico de 5 anos se concretizando conforme a projeção. Acham que criar e apresentar planos estratégicos é perda de tempo. Consideram que isso é o oposto a ter os pés no chão. É pura idiotice. Apesar de ser verdade que a maioria dos planos estratégicos nunca funciona conforme o planejado, isso não significa que foi tudo em vão. Os planos estratégicos levam a escolhas sobre que recursos e que processos usar. Levam a diferentes ações sobre seleção de pessoal e opções financeiras. Sem alguns planos estrategicos seria como dar um tiro no escuro. Muitas empresas fracassadas se enterraram estrategicamente, não taticamente . Elas continuavam fazendo charretes de alta qualidade quanto tiveram que fechar as portas. Elas escolheram o caminho errado uma ou mais vezes. Hoje em dia não ter capacidade de oferecer um produto ou serviço de qualidade geralmente nao é o problema.

 

  1. Tenha curiosidade e imaginação – Muitos gestores estão tão envolvidos nos problemas do dia a dia que não tem curiosidade sobre o amanhã. Eles realmente não se preocupam com o longo prazo. Eles talvez nem façam mais parte da organização quando o plano estratégico supostamente tiver efeito. Eles acreditam que não haverá um futuro prospero até começarmos a mostrar serviço hoje. Ser um visionário e bom estrategista requer curiosidade e imaginação. Isso nos força a jogar o jogo do “e se…”. Quais as implicações da lacuna crescente entre ricos e pobres? Do colapso dos preço no varejo? Da influência crescente das marcas globais? E se for confirmado que existe vida em outros planetas e nós recebermos a primeira mensagem? O que vai mudar com isso? Eles precisarão dos nossos produtos? O que vai acontecer quando uma percentagem maior do mundo estiver acima dos 65 anos? E os efeitos dos algoritmos nas redes sociais? E se descobrirem a cura para o câncer? Para os problemas do coração? Para os AIDS? Para a obesidade? E se o governo proibir ou controlar severamente alguns aspectos do seu negócio? É bem verdade que ninguém tem respostas para tudo isso, mas bons estrategistas sabem fazer as perguntas certas. Trabalhe para desenvolver interesses mais amplos fora do negócio. Assine revistas diferentes. Assista espetáculos diferentes. Encontre pessoas diferentes. Entre para uma nova associação. Revire algumas coisas do avesso. Pense no amanhã. Converse com outras pessoas sobre o que elas acham que o futuro nos reserva.

 

  1. Amplie seus horizontes – Algumas pessoas estão totalmente concentradas no que fazem de melhor. Elas se preparam para ter uma carreira limitada, porém satisfatoria. Então alguém lhes diz que o trabalho mudou e agora precisam ser estratégicos. Ser estratégico requer uma visão ampla. Além de conhecer bem uma coisa, você precisa conhecer outras coisas de forma genérica. Precisa compreender o universo dos negócios, os mercados, como gira o mundo. Precisa amarrar tudo junto e descobrir o que isso significa para a sua organização.

 

  1. Delegue o que é tático e tenha tempo para o estratégico – A estratégia é sempre o último item da lista. Resolver os problemas de hoje, que não são poucos, é a prioridade. Você precisa arranjar tempo para a estratégia. Uma boa estratégia cria tempo livre para o futuro, porque torna as escolhas claras e diminui o número de iniciativas desperdiçadas, mas para isso é preciso ter tempo para criar essa estratégia. Delegar geralmente é a saída. Repasse a maior quantidade possível de táticas rotineiras. Pergunte ao seu pessoal o que eles acham que poderiam fazer para liberar tempo para a sua reflexão estratégica. Outra saída é administrar melhor o tempo. Reserve uma hora por semana na sua agenda para a leitura e reflexão estratégica durante o ano. Não espere até a última semana antes da data de entrega do plano estratégico. Crie um diário para anotar as idéias que vieram dos demais, de uma revista, etc. Concentre-se em como elas impactam sua organização ou sua função.

 

  1. Abrace a incerteza – O planejamento estratégico é a segunda coisa mais incerta que os gestores fazem, ficando atrás apenas da gestão de pessoas. É especular sobre o que é quase que completamente desconhecido. Requer fazer projeções em ambientes obscuros. Requer presumir o que não é familiar. Pessoas que evitam conflitos ou são perfeccionistas não gostam de externar declarações que não poderão apoiar com fatos. A maioria das estratégias pode ser desafiada ou questionada. Não existe uma maneira garantida de vencer um debate sobre estratégia. No fundo, tudo se resume a uma estimativa subjetiva contra outras. Às vezes, sai ganhando quem falar durante mais tempo e mais alto. Acesse a World Future Society durante um ano e leia a publicação The Futurist.

 

  1. Receba a complexidade de braços aberto – A estratégia acaba parecendo algo simples: cinco declarações claras e objetivas sobre onde queremos chegar, com poucas táticas e decisões associadas a cada declaração. Chegar lá não é algo simples. Bons estrategistas são complicadores. Eles vão até os extremos antes de chegar ao essencial. Os simplificadores encerram cedo demais. São impacientes e querem fazer tudo mais rápido. São muito orientados aos resultados e querem chegar às cinco simples declarações antes de seguir o devido processo estratégico. Seja mais tolerante com sondagens e debates ilimitados antes de se dirigir ao encerramento.

 

  1. Torne-se um aprendiz das estratégias – O problema mais simples é alguém que quer ser estratégico e quer aprender. A estratégia é um campo razoavelmente conhecido. Leia os gurus (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam). Folheie regularmente a Harvard Business Review e a Sloan Review. Leia de tres a cinco estudos de caso em cada edição da Business Week. Participe de um curso de tres dias sobre estratégia apresentado por um dos gurus. Peça a alguém do grupo estratégico da organização para ser seu mentor sobre estratégia. Assista a CEOs conversando sobre seus negócios no YouTube. Ofereça-se como voluntário para participar de uma força-tarefa sobre uma questão estratégica. Leia 10 relatórios anuais por ano – fora da sua industria – e estude suas estratégias.

 

  1. Pratique o pensamento estratégico – A estratégia consiste em associar diversas varáveis para chegar ao cenário mais provável. Pense nisso como uma busca e aplicação de paralelos relevantes. Envolve fazer projeções para diversas variáveis de uma vez para ver como elas funcionam juntas. Essas projeções estão no contexto dos mercados em alteração, relações internacionais, movimentos monetários e intervenções governamentais. Envolve muitas incerteza fazer suposições arriscadas e compreender como as coisas funcionam juntas. Quantos motivos seriam responsáveis pela queda nas vendas? E pelo aumento? Como a publicidade e as vendas estão associadas? Se o dólar está mais barato na Ásia, o que isso significa para o nosso produto no Japão? Se a populacão mundial esta envelhecendo e tem mais dinheiro, como isso vai mudar os padrões aquisitivos? Nem todo o mundo gosta desse tipo de “viagem na maionese” e nem todo mundo é habilidoso nessa área.

 

  1. Procure alternativas – Algumas pessoas simplesmente não querem se aprimorar e aprender a serem estratégicas. Porém, elas gostam do trabalho que fazem e querem ser consideradas responsáveis estrategicamente. Contrate um consultor estratégico uma vez ao ano para sentar com você e a sua equipe e ajudá-los a trabalhar no seu plano estratégico. Ou delegue a estratégia para uma ou mais pessoas na sua unidade que tem mais capacidades estratégicas. Ou peça ainda a ajuda do grupo de planejamento estratégico. Você não precisa ser capaz de fazer tudo para ser um bom gestor. Você gosta do seu ninho? Algumas pessoas estão contentes com seu limitado nicho. Não estão interessadas em serem estratégicas. Querem apenas fazer o seu trabalho na sua especialidade e querem ir o mais longe possível . Não há problema nenhum nisso. Basta dizer para a organização qual é a sua vontade e não aceitar trabalhos que exigem muita estratégia.

 

  1. Prove que a sua estratégia é viável – Cuidado com livros sobre negócios recheados de casos. Muitos de nós consultamos esses livros para encontrar dicas sobre como montar estratégias de sucesso, mas os casos são selecionados cuidadosamente para “provar” a teoria do autor. Exemplos não são provas. De acordo com Evan Dudik, “Se você quiser provar que a estratégia empresarial que deseja seguir está correta, é preciso fazer muita pergunta para intencionalmente provar o contrário”. A maneira de fazer isso é com uma declaração “se – então”: Se gastarmos X no desenvolvimento do produto, chegaremos ao mercado antes (da concorrência) cobrando um preço 5% menor do que os outros. Isso resultará em um fluxo de caixa Y e uma redução de Z no estoque. A organização então precsisa testar todas as hipóteses, nomeando o pessoal para coletar fatos que vão confirmar ou desmentir cada hipótese. Dudik diz que é melhor nomear duas equipes para essa tarefa: uma para defender e outra para se opor.

 

  1. Faça as pessoas trabalharem com as estratégias certas – Muitos especialistas dizem que ter uma vantagem sobre a concorrência durante dois meses é o melhor que você pode esperar. A única solução é constantemente criar oportunidades, pensar em várias hipoteses do tipo “se-então” e fazer várias experiências. Quando algo funciona, você saberá o porquê. Então poderá fazer variações para tentar melhorar. As variações dependem do nível da equipe, que precisa estar treinada e preparada para entrar na área imediatamente e explorar uma determinada vantagem. Aumentar a produção não vai funcionar. É preciso ter uma força de intervenção pronta.

 

  1. Assuma o comando da estratégia – Escolha uma competência ou força motriz de destaque. É isso que fizeram as empresas medíocres que se tornaram bem-sucedidas com o passar do tempo, de acordo com a pesquisa mais recente de James Collins. Crie um plano estratégico para a sua unidade que gire em torno de uma competência de destaque, incluindo o processo de inovação e melhoria de produtos, e justifique suas conclusões com dados sólidos que apontam para as suas conclusões. Peça para pessoas de confiança revisarem o plano. Forme uma parceira com outras tres pessoas ou empresas: cada um de vocês apresentará uma questão estratégica e um plano apoiado por dados e argumentos. Concorde em revisar seu pensamento com esse grupo a cada tres meses e anotar as lições que aprenderam. Analise tres histórias de sucesso e tres de fracasso em um negócio/organização na sua área. O que cada uma tinha em comum? Como esses principios se aplicariam a sua situação? O que os fracassos tinham em comum e que nunca esteve presente nos casos de sucesso?

 

  1. Associe seu trabalho à estratégia – Seguindo a lógica das abordagens do Balanced Scorecard e do mapeamento de estratégia desenvolvidos por Kaplan e Norton, a estratégia deveria estar presente no dia a dia de todos. Se não puder demonstrar como um trabalho está em sintonia com a estratégia, para que ter estratégia? Todas as equipes deveriam ser capazes de responder quais são as implicações do seu trabalho diário. Como Gary Hamel e C.K. Prahalad argumentaram no seu trabalho sobre estratégia, muito do que leva ao sucesso precisa ser encontrado fora da organização onde a pessoa trabalha e precisa ser descoberto e usado pelo maior numero possível de pessoas. O que eles chamam de democratização das estratégia é necessário em todas as funções: mantenha a mente aberta, não tente categorizar todos os conhecimentos e invista o tempo necessário para criar planos & visões e adotar algo novo e diferente.

 

  1. Concentre-se na estratégia de longo prazo – Quando a Sunbean precisava de uma receita de curto prazo para impressionar Wall Street, a Dunlap criou incentivos para os revendedores a fim de ter mais estoques do que o normal. Isso deu certo para passar adiante muitos produtos com desconto por meio do sistema de distribuição e fez com que o ano tivesse uma boa aparência. Infelizmente, isso também causou um acumulo grande de estoque. A Motorola decidiu desenvolver o menor telefone analógico do mundo quando a concorrencia se concentrava nos modelos digitais. Ela estava atrasada para o mercado enquanto a Ericsson e a Nokia conquistavam espaço. Em um mundo que se move em ritmo acelerado, de trimestre em trimestre, existe sempre a tentação de fazer algo hoje que pode ter muitas consequencias não intencionais. Então faça algumas perguntas a si mesmo. Isso está em sintonia com a estratégia a longo prazo? O que a concorrencia poderia razoavelmente fazer para estragar tudo? Isso é sustentável? Como é que a boa jogada de hoje poderia se transformar na péssima jogada de amanhã?

 

pabloEspero que este conjunto de recomendações provoque a devida reflexão e traga alguns insights.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Cara, eu preciso muito de uma vida pessoal!

Janeiro 28, 2019

work-life-balance-move_11.16.16As pesquisas sobre bem-estar mostram que as pessoas bem ajustadas são geralmente as que se mantem ocupadas dentro e fora do trabalho. Veja, o equilíbrio não é alcançado apenas por aquelas que não estão ocupadas e tem tempo livre mas é o equilíbrio fora do trabalho que que causa problemas para a maioria. Com cortes de pessoal, semanas de 60 horas de trabalho e ainda imaginando se vão estar na próxima “leva” de demitidos, muitos estão exaustos demais para fazer qualquer coisa fora do trabalho que lhes permita recarregar as baterias. Por outro lado, a frustração e a sensação de ser unidimensional geralmente são o resultado de não buscar equilíbrio para a própria vida. E não esqueçamos que existe pressão especial sobre quem tem dupla responsabilidade: um emprego em período integral e cuidados e a gestão do lar também em tempo integral.

 

Num breve levantamento num par de grupos de ex-colegas de trabalho no Whatsapp, detectei que numa escala de 0 a 10, a amostra alcançou uma nota de 6,4 no que tange à sua capacidade de equilibrar estas duas dimensões. E aí surge a pergunta: “o que podemos fazer para elevá-la?” Pois então, seguem 10 dicas que podem  alavancar sua percepção em relação aos desafios e dilemas existentes nesta balança:

 

1 – Não coloque todos os ovos numa única cesta. Adicione coisas à sua vida fora do trabalho. Essa foi a principal descoberta de um estudo sobre stress com executivos muito ocupados e com alto potencial. Talvez seja contra-intuitivo mas, os que melhor se ajustam, forçam a si mesmo a estruturar atividades tanto fora do trabalho quanto dentro. Caso contrário, o trabalho acaba tomando conta de tudo. Aqueles com dupla jornada (gestores de lar & filhos e detentores de um trabalho em período integral) precisam utilizar mais suas fortalezas e habilidades administrativas em casa. O que torna seu dom de equilibrar um êxito? Disciplina: agrupar tarefas, juntar atividades similares, delegar aos filhos, ou formar parcerias com colegas do trabalho ou vizinhos para dividir solidariamente tarefas logísticas, balé, futebol, academia, inglês, etc. Pague para ter algumas coisas feitas que não são cruciais para suas necessidades domesticas. Organize e gerencie eficientemente. Tenha um cronograma. Estabeleça metas e planos. Utilize mais alguma das suas habilidades profissionais fora do trabalho. Se possível, troque experiências com quem, do seu circulo de confiança, enfrenta desafios similares.

 

2 – Aplique o que funciona com você.Equilíbrio não tem nada a ver com percentuais (50/50) ou um relógio cronometrando o tempo. Tem a ver com a forma como você utiliza o tempo que tem. Isso não significa que para cada hora de trabalho, você precisa dedicar uma hora à sua vida pessoal. Significa sim encontrar o que é para você equilibrar-se de forma razoável. São algumas poucas horas na semana não contaminadas pelas preocupações do trabalho? São 4 “breaks” ao dia? É dedicando um tempo só para si antes de dormir? É brincando mais com seus filhos? É conversando diariamente com seu cônjuge (mais além do “Você se lembrou de trazer a roupa da lavanderia?”)? É uma atividade comunitária, esportiva ou na sua Igreja pela qual você é apaixonado? Agende, estruture seu dia a dia de modo a que se encaixem na sua vida. Negocie com seu cônjuge, não aceite passivamente que a vida é assim mesmo. Defina o que equilíbrio é para você e inclua os demais  na sua equação (parceiro(a), amigos(as) ou família).

 

3 – Concentre-se no agora. Existe tempo e existe tempo focado. Pessoas altamente ocupadas, sem tempo disponível, aprendem a viver o agora, sem sobrecarrega-lo com obrigações, preocupações e prazos de entrega. Quando você tem apenas uma hora para ler, para brincar com seus filhos, para jogar tênis ou para costurar, esteja presente. Divirta-se. Afinal, não vai dar para resolver nenhum dos problemas naqueles 60 minutos. Treine a sua mente para estar aonde você está. Foque no agora.

 

4 – Estabeleça “prazos de entrega”, o que é “urgente” e “estruture” o mundo lá fora. Uma tática que ajuda é as pessoas passarem a utilizar suas fortalezas profissionais na vida pessoal. Se você é organizado, organize algo regularmente. Se você é bom em relacionar-se, reúna-se com um grupo de amigos regularmente.  Se você é competitivo, marque partidas regularmente. O “regularmente” neste modelo é chave pois dá consistência a mudança. Parece obvio, mas estudos detectaram que pessoas com uma vida pessoal pobre não investiam suas fortalezas nela. Ao sair do trabalho, deixavam seus pontos fortes na gaveta.

 

5 –  Reconheça que não pode fazer tudo. Quais são seus limites? Se você não tem nenhum, há grandes chances de se frustrar nos dois lados da balança. Maturidade passa por deixar de lado atividades legais, divertidas e até possivelmente valiosas. No que você está se agarrando? Ao que você não consegue dizer NÃO na empresa, aquelas que no fundo não são mesmo sua prioridade. Aonde você está fazendo o papel de bobo? Se ao dizer não no começo você está irritando pessoas, talvez esse seja o preço a pagar. Mas você pode amenizar a situação, explicando o que está tentando alcançar. A maioria não vai levar para o lado pessoal se você dizer que está indo pegar seus filhos, ou mesmo treinar com eles judô, ou ainda que não pode apoiar determinado projeto por causa de uma prioridade explicita que é critica para sua unidade. Dê razões que não desvalorizem a atividade que você está abrindo mão. Não é que seja insignificante, mas é que ficou abaixo da nota de corte.

 

6 – Apimente sua vida fora do trabalho. Vários de nós quer o mínimo possível de stress ao sair do trabalho e esta busca por conforto acaba em algo sumamente entediante. Quais são as três coisas realmente emocionantes que você e/ou sua família poderiam fazer? O trabalho será sempre empolgante ou ao menos cheio de atividades. Contrabalancear este tsunami de estímulos de um lado significa encontrar algo que possa ser arrebatador para você do outro lado da balança.

 

7 – Se não dá para relaxar ao sair do trabalho, estabeleça intervalos ou limites dentro dele. Uma das coisas extraordinárias do cérebro humano é a capacidade de responder à mudança: sinalize que a jornada está encerrada – ouça musica no carro, brinque imediatamente com seus filhos, saia para uma caminhada, nade por 20 minutos. Dê à sua mente um intervalo claro e consistente entre as duas dimensões. Tente concentrar todo a energia aonde você está. No trabalho preocupe-se sobre as coisas do trabalho e não sobre a sua vida pessoal. Quando estiver no caminho de volta ao “lar doce lar”, preocupe-se com a sua vida pessoal, deixando as coisas do trabalho no escritório. Agende um horário toda semana para administrar e se preocupar com suas finanças. Tente concentrar suas preocupações aonde elas efetivamente trarão algum beneficio concreto.

 

8 – Fatie. Se seu problema vai além – você está há 3 dias de férias e ainda não conseguiu relaxar – escreva no papel o que o está preocupando (o que via de regra acaba sendo os problemas sem solução. Escreva tudo o que vem à sua mente. Não se preocupe em ter frases completas ou não – apenas em registrar tudo. Você geralmente vai concluir que é difícil preencher uma pagina completa e que somente 3 temas vem à tona: problemas no trabalho, problemas com pessoas e uma lista do que tem para fazer (to-do list). Anote qualquer ideia que surgir sobre como lidar com eles. Isso geralmente vai desligar o piloto automático mental que lida com preocupações 24 horas ao dia (ele é nada mais do que um lançador de advertências quanto a pendencias não resolvidas). Ainda assim, considerando que somos criaturas com hábitos bem enraizados, é possível que as mesmas preocupações venham à tona novamente. Aí, você tem que dizer a si mesmo (desse jeito bobo mesmo): “Eu já fiz tudo que podia fazer sobre isso”, ou “É isso aí, me lembrei, farei isso mais tarde”. Obviamente essa tática funciona quando você não está de ferias!

 

9 – Se você ama trabalhar e é realmente  um workaholic feliz mas desbalanceado, tente a dica #4. Se isso não funcionar, é necessário se projetar daqui a 20 anos. Encontre 3 pessoas que se parecem contigo mas que são 20 anos mais velhas. Elas estão felizes? Como é a vida pessoal delas? Algum problema com stress ou depressão? Se isto estiver ok com você , proteja-se  com a dica #7. Se você não faz nada para oxigenar sua mente, sua efetividade pode acabar comprometida, ou ainda terá que lidar com as consequências de uma síndrome de burnout.

 

10 – Fale com pessoas que se preocupam realmente com o que é melhor para você. Procure conselhos com aqueles que o aceitam como você é e com os quais pode se abrir honestamente. O que eles lhe desejam? Pergunte o que eles mudariam na forma como equilibra trabalho e vida pessoal.

 

 

pabloEspero que este material provoque a devida reflexão e traga alguns insights.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

 

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Habilidades Emocionais? Que P#@* é essa?

Agosto 5, 2018

irritadoGrande parte dos executivos não se dá conta  do quanto suas emoções podem comprometer seu desempenho e sua capacidade de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor. As dicas que você terá a oportunidade de ler abaixo devem ser absorvidas lentamente, enquanto revive diversas situações  de confronto pelas que passou. Este tema precisa estar no topo de suas prioridade, caso deseje alcançar um sólido êxito no mundo corporativo. Veja, sem desenvolver suas habilidades emocionais, você não irá longe. Não assuma este risco na sua carreira desnecessariamente. E, se possível, não deixe outros líderes na sua organização embarcarem nesta canoa furada. 

As emoções são feitas de eletricidade e química. Elas foram criadas para ajudá-lo a lidar com as emergências e as ameaças. São causadoras de mudanças físicas bastante previsíveis. O coração bate mais rápido e com mais pressão. O sangue flui de forma acelerada. A glicose é liberada na circulação sanguinea para fornecer mais energia e força. As pupilas se dilatam para receber mais luz. A respiração acelera para receber mais oxigênio. E por que tudo isso acontece? Ora, para lutar ou fugir dos tigres de dentes de sabre. Pois é, as emoções foram criadas para nos ajudar com o conhecido “lutar ou correr”. Elas fazem com que temporariamente o corpo fique mais rápido e forte.

Mas isso tem um preço. A fim de mandar mais energia para os músculos, a reação emocional diminui os recursos destinados ao estomago (inclusive é por isso que muitos de nós ficamos com dor de barriga quando estamos estressados) e o raciocinio (isso também explica por que falamos e fazemos coisas estúpidas sob estresse). Apesar de nos permitir levantar um pesadíssimo objeto sob uma determinada pessoa, não conseguimos pensar na coisa certa a dizer numa reunião tensa. É duro, mas é uma triste realidade para muito de nós.

Quando a reação emocional tem início, ela precisa seguir o seu curso. Se não houver ameaça depois que a reação começar, geralmente leva 45 a 60 segundos para a pessoa voltar ao normal. Isto mesmo, 45’ a 60’. É por isso que sua avó  sempre dizia: conte até 10. O problema é que, nos tempos modernos, os tigres de dentes de sabre são geralmente “psicológicos”, ou seja, nossos pensamentos também podem causar uma reação emocional.

Eventos que certamente não são uma ameaça física, como ser criticado, pode causar um maremoto de emoções. Pior ainda, hoje em dia as pessoas incluem outro componente ao “lutar ou correr” – paralisar. Acredite ou não, as emoções podem paralisá-lo e deixá-lo sem palavras, impedindo que você lute (argumente ou responda) ou corra (encerre calmamente a interação e parta). Desenvolver a habilidade de combater estas reações, para ficar calmo sob pressão, é essencial na selva corporativa que está aí fora.

Se tudo isso faz parte do seu dia-a-dia, segue abaixo 10 dicas eficazes para colocar em prática:

  1. Identifique seus “pontos de ignição”. Faça uma lista das últimas 25 vezes que você explodiu perdendo a compostura. A maioria das pessoas que possuem problemas nesse campo possui de 3 a 5 “pontos de ignição” repetitivos. Crítica? Perda de controle? Certo tipo de pessoa? Um inimigo? Surpresas? Cônjuge? Crianças? Dinheiro? Autoridade? Você tem raiva de si mesmo porque não sabe dizer não? Tente agrupar 90% dos eventos em 3 a 5 categorias. Em seguida, pergunte a si mesmo porque cada um deles é um problema. É o seu ego? Humilhação? Ser pego “de calças curtas”? Os outros vão descobrir? Isto dobra a quantidade de trabalho? Em cada grupo, qual seria a reação mais madura? Treine diariamente a melhor reação mental e física até alcançar a fórmula ideal. Crie um programa no qual a cada mes você procura diminuir 10% o número de vezes em que você perde a compostura.
  2. Conte até 10. Seu raciocínio e julgamento não estão em sua melhor forma durante uma reação emocional. Isso é fato, portanto crie e pratique as táticas de adiamento a seguir: 1- Pegue um lápis na sua pasta. 2-Tome um cafezinho. 3- Faça uma pergunta e ouça a reposta. 4- Vá até o flip-chart e escreva alguma coisa. 5- Faça anotações. 6- Imagine-se numa situação tranquila. 7- Levante-se e dirija-se ao banheiro… Você precisa de um minuto para se recompor depois que a reação emocional começar. Logo, não faça ou fale nada até este minuto passar.
  3. Aumente o controle dos impulsos. As pessoas dizem e fazem coisas inconvenientes quando perdem a compostura. O problema é que elas dizem ou fazem a primeira coisa que lhes vem à cabeça. Pesquisas apontam que, geralmente, a segunda ou terceira coisa em que você pensa é a melhor alternativa. Procure evitar a primeira reação durante o tempo necessário para pensar numa segunda alternativa. Pratique. Quando conseguir fazer isso, espere mais um pouquinho para pensar numa terceira opção antes de fazer a sua escolha. Durante esse intervalo, 50% dos seus problemas de compostura terão desaparecido.
  4. Não leve para o lado pessoal. Você precisa punir as pessoas ou grupos que o tiraram do sério? Fica hostil, com raiva, cheio de sarcasmo ou mesmo com sede de vingança? Hummm, esse desejo de revidar não é bom sinal… Apesar dele trazer uma satisfação temporária, o tiro pode sair pela culatra e no final apenas fica a imagem de alguem que perde a cabeça. Quando o atacarem, reformule a frase como um ataque ao problema enfrentado. Jogue o argumento de volta – pergunte o que fariam no seu lugar. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais são os principios por detras da oferta, como saber o que é justo, qual é a teoria formulada. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Deixe o outro lado desabafar as frustrações deles, mas não reaja.
  5. Lide de maneira construtiva com as críticas. Muitas perdas de compostura começam com uma crítica, seja ela intencional ou não. Existem várias pessoas perfeitas no mundo que não suportam ouvir uma informação negativa sobre si mesmas ou sobre algo que fizeram (ou mesmo sobre o que não fizeram).  O resto de nós possui falhas das quais a maior parte das pessoas ao nosso redor está ciente e sobre as quais, de vez em quando, acabam sendo mencionadas. Sabemos também que, às vezes, críticas injustas acabam sendo lançadas contra nós. Lidar de maneira construtiva com críticas é uma habilidade que pode ser internalizada. Aprenda a observar quem ao seu redor assumiu uma atitude defensiva ou está com raiva. Muitas pessoas com essas posturas tem um monte de opiniões sobre o comportamento dos demais.
  6. Aprenda a ceder. Faz o tipo perfeccionista? Precisa fazer tudo do seu jeito? Faz planos e espera que os outros o sigam à risca? Tem ciúmes do seu tempo? Outra causa de perda de compostura é quando as coisas não saem conforme o planejado. Afrouxe um pouco as suas expectativas. Espere o inesperado. Dilate o cronograma. Leve em consideração as demoras. Faça uma lista das piores hipóteses. Na maioria das vezes, você vai ter uma surpresa boa e, nas outras, não vai ficar tão frustrado assim.
  7. Seja objetivo. Quando você rebater um ataque, concentre-se nos fatos e no impacto que eles tem sobre você. Não há problema algum se tirar conclusões a respeito do impacto sobre você mesmo (“fui pego de surpresa”). O problema é quando você aponta o motivo dos outros (“você me pegou de surpresa”) pois mostra que alguém teve a intenção e que você sabe o que está por detras da atitude da outra pessoa. Então, afirme o significado para você e pergunte aos outros quais eram as intenções deles.
  8. Não coloque a carroça na frente dos bois. Você toma atitudes apressadas?  Não gosta de ambiguidade e incerteza e quer fazer alguma coisa para esclarecer as coisas? A solução vem primeiro e a compreensão vem depois? Não se apresse para definir o problema. Deixe os outros terminarem de falar. Tente não interromper. Não complete a frase dos outros. Faça perguntas para ter uma clareza maior. Parafraseie o problema com as suas proprias palavras para alinhar-se com todos os envolvidos. Pergunte o que eles acham. Apresente e discuta as tentativas de solução. Aí sim decida.
  9. Faça uma atividade fisica. Encontre uma válvula de escape para liberar o estresse. Arrume um passatempo que envolva uma atividade fisica. Comece a se exercitar. Corra. Caminhe. Nade. As vezes, pessoas temperamentais são como uma panela de pressão e acabam explodindo. O corpo guarda reservas de energia e é preciso ter a tal válvula. Tente liberar as frustrações fora do trabalho.
  10. E finalmente: monitore o seu indicador interno de pressão. Talvez o seu pavio seja muito longo. Você espera demais, a pressão vai crescendo, não desabafa e acaba explodindo. Tome nota sobre o que está te preocupando e converse com algum confidente ou colegas de trabalho em que confia sobre tais problemas antes de explodir. Se a pressão atrapalhar o seu raciocinio no trabalho, escolha outra hora para se preocupar. Diga para si mesmo: “vou anotar e pensar nisso quando estiver voltando para casa”. Tente concentrar-se no presente. Sempre.

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Seu Chefe Concorda ou Geralmente Diz NÃO?

Agosto 2, 2018
nao-thumb-800x534-145563Todos nós esperamos que nosso chefe concorde conosco quando apresentamos uma solicitação, mas geralmente ele diz “não”.
O problema pode não estar naquilo que você pediu, mas em como você pediu o que queria.
Pode parecer óbvio, mas reflita sobre as últimas investidas junto ao seu superior…
Para isso, segue algumas dicas que você precisa ter em mente se quiser que seu chefe concorde.
  1. Faça o seu dever de casa
    Entenda qual você realmente quer que seja o resultado de sua solicitação. Se você quer incrementar sua equipe, não peça para reavaliar o orçamento do departamento. Sim, eu sei que estão inter-relacionados, mas vá direto ao ponto. Sempre.
  2. Pense como o chefe
    Prepare sua solicitação a partir da perspectiva do chefe. O que vai importar para ele? Quando você era uma criança, se você perguntasse aos seus pais se podia fazer algo porque “todas os seus amigos estão fazendo” qual era a possibilidade de obter permissão? Ao invés disso, você vinha com um “ângulo” que você sabia que iria ter mais apelo junto a eles. Faça o mesmo com o seu chefe. Sempre.
  3. Esteja preparado para um “Não”
    Seu chefe pode dizer “não” à sua solicitação. Esteja preparado para isso (veja a dica #2). Imagine com antecedência que objeções o seu chefe vai provavelmente levantar e esteja preparado para contra-argumentar com sólidas razões. Sempre.
  4. Faça a pergunta certa
    Nunca faça uma pergunta que seu chefe possa responder com um “não”. Você pode aumentar o meu orçamento de treinamento? Está certo solicitar o novo equipamento X? Você quer que eu assuma aquela outra área? Todas estas perguntas que podem ser respondidas com um “não”. Apesar de ser verdade que elas também poderiam ser respondidas com um “sim”, a resposta mais provável de um chefe avesso a riscos será “não”. Sempre.
  5. Faça a pergunta da maneira correta
    Faça a pergunta de uma forma que pressupõe que seu chefe já concordou com ela. Ao invés de, “Você pode aumentar meu orçamento de treinamento?”, pergunte ao chefe “Em quanto você poderá aumentar meu orçamento de treinamento de modo a que eu possa alcançar as metas de conhecimento sobre o portfolio de produtos que definimos para minha area?”. Sacou?
  6. Aceite e se reestruture
    Mesmo seguindo estes passos, seu chefe pode ainda dizer “não” apesar de ter contra-argumentado todas as objeções previstas. O chefe pode estar sabendo de algo que você não sabe. Pode ter planos sobre os quais você não está ao par e ele pode optar por não lhe contar nada sobre os mesmos. Este é o momento de agradecer o seu chefe  por escutá-lo e considerar seu pedido e, sem mais delongas, dar meia-volta. Mantenha o queixo erguido. Você deu o seu melhor. Aprenda a partir desta experiência e volte na próxima mais forte e melhor preparado. Sempre.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Por Que Você Cisma em Não Circular com Destreza pelos Labirintos Corporativos?

Julho 19, 2018

agilidade organizacionalAs empresas podem ser labirintos complexos, cheios de voltas, becos sem saída, atalhos e bifurcações. Na maioria das organizações, o melhor caminho para chegar a algum lugar quase nunca é uma linha reta. Você acha engraçado? É a mais pura verdade. Existe uma estrutura formal, aquela do organograma, onde o caminho parece ser uma linha direta, e existe também a estrutura informal, onde os caminhos se cruzam uma ou várias vezes. Considerando que as organizações são compostas por pessoas, elas tornam-se complexas, beeem mais complexas.

É uma “fauna e flora” muito rica: existem pessoas que agem como filtros, como catalisadores, como obstáculos, como antagonistas, como guias, como bons samaritanos e ainda como influenciadores. Esta “fauna e flora” se desenvolve nesse labirinto com maior ou menor intensidade dependendo da cultura existente. O ponto crucial para alcançar êxito ao transitar pela complexidade das organizações é justamente encontrar um caminho que o leve à sua meta no menor tempo e fazendo o menor número de marolas possível. A melhor maneira de fazer isso é aceitar e absorver a complexidade das empresas (em vez de combatê-la ou lamuriar-se), aprendendo a andar com destreza pelo labirinto corporativo.

E aí chego ao cerne deste post, pois dez considerações são fundamentais neste processo de aprendizado. Veja a seguir:

  1. Faça uma avaliação em relação ao seu desempenho. Tente fazer uma avaliação mais honesta que puder sobre o motivo pelo qual não é suficiente habilidoso ao realizar o trabalho de maneira suave e eficaz dentro da organização. Peça feedback para pelo menos uma pessoa de cada grupo com o qual trabalha.
  2. Dê uma sacudida nas velhas abordagens. O que está fazendo agora que aparentemente não está funcionando? Mude alguma coisa. Experimente fazer o que geralmente não faz. Observe o que os demais fazem que é bem mais eficiente comparativamente ao que você faz. Monitore o que funcionou e o que não funcionou.
  3. Passe uma impressão positiva. O seu estilo pessoal pode estar atrapalhando. As pessoas deixam impressões diferentes. Quem dá uma impressão positiva consegue fazer mais coisas dentro da empresa do que aqueles que deixam uma má impressão. De que lado você está? Não se esqueça  que impressões positivas incluem a habilidade de ouvir.
  4. Seja imparcial. As relações que funcionam estão baseadas na imparcialidade e na consideração do impacto sobre os demais. Não se limite a fazer solicitações e perguntas, chegue também num consenso quanto a como pode ajudar, em vez de apenas pedir apoio. Você sabe o que a área com a qual você entrou em contato precisa para solucionar um problema ou obter uma informação? Como eles veem esta questão? É importante para eles? Como serão afetados pelo que você está fazendo? Se isso os impacta negativamente, você pode oferecer algo em troca?
  5. Mapeie outras fontes de suporte. Às vezes, o problema está  na avaliação das pessoas. Quem quer mesmo ajudar? Quem vai acabar atrapalhando? No fundo, o que eles querem?  O que eles vão pedir em troca do apoio?
  6. Considere a natureza da organização (e não se frustre). Às vezes, o problema está em subestimar a complexidade das organizações. Algumas pessoas sempre gostam de pensar que as coisas são mais simples do que realmente são. Apesar de ser possível que algumas empresas sejam simples, a maioria não é. Tenha sempre isso em mente.
  7. Foque. Às vezes, a falta de organização é o que lhe causa problemas. Compreender como as organizações funcionam requer um pouco de disciplina. Você precisa enxergar além do que está na sua frente para realmente compreender o contexto.
  8. Deixe o rio te levar. Algumas pessoas sabem quais são os passos necessários para concretizar algo, mas não tem a paciência necessária para acompanhar o processo. Transitar pelo labirinto inclui parar de vez em quando e deixar que as coisas sigam seu próprio curso. Paciência e agilidade em aprender podem fazer uma grande diferença ao mapear caminhos, esquinas, ruas sem saída e atalhos.
  9. Saiba esperar o inesperado. Se você geralmente perde a cabeça ou fica frustrado, pratique as respostas antes do fato se consumar. Qual seria o pior do cenários? O que faria se isso acontecesse? Pode parar, contar até 10 ou se perguntar por que algo não pode ser feito. Assim, pode obter as informações necessárias e criar contra-reações. Não reaja, aprenda.
  10. Identifique as principais peças e que papéis desempenham no tabuleiro corporativo. Como elas concretizam as coisas?  Em quem confiam para fazer as coisas andarem mais rápido pelo labirinto? Como você se compara a elas? Quais são as peças chave que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quais são as peças guias e orientadoras? Conheça cada uma delas mais a fundo. Quais são as principais antagonistas e quais são as peças-obstáculos? Tente evitá-las e ou contorná-las. Afinal, nunca é tarde para se aprimorar no xadrez corporativo.

pablo

Para estas e outras habilidades gerenciais, conte comigo. Torne-se o melhor que você pode ser.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo