Archive for the ‘coaching’ Category

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Você sabe fazer com que os outros façam o trabalho deles?

Junho 28, 2019

Getting Work DoneA maioria das pessoas gosta de ter metas. Gostam de medir a si mesmas em comparação a um padrão esperado. Gostam de ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos, quem pula mais alto e quem trabalha melhor. Gostam de ser medidas pelas pessoas que elas respeitam e que inclusive fazem a diferença nas suas vidas e trabalho. Gostam de metas realistas, porem desafiadoras (objetivos estes que você não sabe de antemão se conseguirá efetivamente atingir). As metas podem tornar tudo mais justo, uma maneira imparcial de comparar um profissional com outro. As pessoas gostam ainda mais quando participam de um processo justo de criação de objetivos. E ficam bem mais motivadas quando participam da criação de suas próprias metas desafiadoras.

 

Tendo em vista o cenário acima, os gestores deveriam com facilidade atribuir responsabilidade por tarefas e decisões; definir claros objetivos e indicadores de desempenho; monitorar processos, progressos e resultados; e, finalmente, implementar ciclos de feedback continuo.

 

No entanto, é bastante comum que gestores inexperientes evitem o conflito inerente à definição de metas duras; ou que atuem de forma desorganizada  em virtude da ausência de um pensamento pragmático quanto a trabalho e tarefas;  ou ainda que não utilizem objetivos por não serem intrinsicamente orientados por metas. Ah, e antes que me esqueça, tem aqueles que, devida à inadequada gestão do tempo, não dão conta do recado como um todo. Tudo isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Não utilizam metas e objetivos para gerenciarem a si mesmo nem aos demais
  • Não atuam ordenadamente na atribuição e medição do trabalho
  • Não são claros sobre quem é responsável pelo quê
  • Podem ser desorganizados, apenas lançando tarefas às pessoas, sem terem objetivos ou prioridades
  • Podem administrar o tempo mal, não dando conta de gerenciarem de forma ordenada
  • Não proporcionam feedback sobre o andamento do trabalho
  • Não estabelecem indicadores de desempenho e formas que possibilitem às pessoas medirem a si mesmas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar a sua performance – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Estabeleça metas claras. Você deve estabelecer as metas antesde atribuir projetos, trabalhos e tarefas. As metas ajudam as pessoas a focarem seu tempo e esforço. Permite que tenham um desempenho mais eficiente e eficaz. A maioria não quer perder tempo, pelo contrário, querem fazer a diferença. Leia sobre o MBO (Managing by Objectives). Apesar de talvez não estar interessado em aplicar o conceito integralmente, todos os princípios sobre a construção de metas estarão no livro. Faça um curso sobre criação de metas.

 

  1. Foque nas métricas. Como você poderia afirmar se a meta foi alcançada? Se as coisas que pedi aos demais forem realizadas a contento, que resultados podemos concordar como indicadores de sucesso? A maior parte dos grupos pode facilmente trazer à tona indicadores de êxito que são diferentes e mais importantes para eles do que os indicadores formais. Então, por que não? Peça a eles que definam isso!

 

  1. Engaje seu time no esforço de estabelecer metas. As pessoas ficam mais motivadas quando tem voz ativa na construção e medição das metas. A maioria não vai ludibriar a iniciativa forçando metas mais baixas. Eles provavelmente vão estabelecer a barra mais alto do que você faria.

 

  1. Alinhe as metas à pessoa.As pessoas são diferentes. Você precisa ajustar as metas a cada integrante do seu time. Cada um deles responde diferentemente aos objetivos. Alguns gostam de metas desafiadoras, outros performam melhor quando estão seguros de alcançar o objetivo antecipadamente. Como você gosta de suas metas? Já trabalhou com alguém que reagiu ao alvo de forma bem diferente da sua? Qual foi a diferença? Tente relacionar as metas com o gatilho de cada um. Não os trate igualmente quando se trata de que metas estabelecer e como cria-las. Se permitir que cada um participe do processo, parte do alinhamento já estará incorporado.

 

  1. Estabeleça expectativas cristalinas. Você precisa ser claro sobre as metas, como elas serão mensuradas e quais as recompensas e consequências previstas para aqueles que superarem, alcançarem ou ficarem abaixo das suas metas. Se puder comunique tanto verbalmente quanto por escrito.

 

  1. Ajude as pessoas a visualizarem o progresso. Estabeleça um processo para monitorar o progresso em relação às metas. As pessoas gostam de acompanhar indicadores de desempenho. Elas gostam de medir o seu ritmo. É como ter uma tela com o índice da Bolsa de Valores na recepção.

 

  1. Aprenda como proporcionar feedback efetivo. Dê tanto feedback ao longo do processo quanto a seu agenda lhe permitir. A maior parte das pessoas são motivadas pelo feedback oferecido, ao longo da jornada em busca das metas acordadas, por três motivos:

– Primeiro, ele os auxilia a ajustar o que eles estão fazendo ao longo do caminho a tempo de alcançar o alvo. Eles assim conseguem corrigir o curso no meio da trajetória.

–  Segundo, isto lhes mostra que o que estão fazendo é importante e que você está ávido em ajudar.

– Terceiro, não se trata de um jogo do tipo “Te peguei!” com criticas e feedback negativo depois que se pisou na bola.

 

  1. Seja flexível. As coisas mudam o tempo todo. Esteja apto para mudar a trajetória do alvo quando se deparar com cenários contrários. Antecipe o que pode dar errado.

 

  1. Monitore com recompensas e consequências. Festeje os que superam, reconheça os que cumpriram o dever e aborde e discuta o que aconteceu com os que ficaram abaixo das expectativas. Cumpra a recompensa ou a consequência que você comunicou. Se não fizer o que disse, ninguém prestará mais atenção na próxima meta nem nas correspondentes consequências.

 

  1. Defina metas para si mesmo, tanto no seu trabalho quanto na sua carreira. Acostume-se a medir a si mesmo. Peça apoio ao seu chefe na criação de metas e num feedback continuo. Dessa forma, você compreenderá melhor que efeito as metas tem sobre os demais.

 

  1. Mantenha as pessoas focadas. Multitarefa é uma perda de tempo. De acordo com pesquisas, pedir às pessoas que atuem em três ou mais projetos simultaneamente deve ser a pior forma de drenar tempo e energia das empresas. As pessoas precisam reorientar-se, trocar a marcha, fisicamente mover-se, e procurar o material correspondente. Estudos suportam o senso comum: multitarefa quase nunca funciona. Poucas pessoas conseguem atuar dessa maneira com êxito. A maioria deveria trabalhar um projeto de cada vez.

 

  1. Meça as atividades (além dos resultados). Digamos que você adquiriu alguns equipamentos. De quantas pessoas você precisa para operá-los? Quantos turnos serão necessários? Manutenção? Quanto tempo levará? A contabilidade baseada em atividades mede o custo de realizar ou não uma tarefa. Olhando cuidadosamente o trabalho em termos de tempo, tarefas essenciais e não essenciais (aquelas menos importantes pois não valem o tempo dedicado às mesmas) podem ser detectadas. Utilizando este método um grupo de enfermeiras dobrou sua produtividade.

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

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O seu problema é comunicação ou a habilidade de direcionar os outros?

Junho 23, 2019

cfa995_69f340c4ffdb4bc4a35888fb8671f0e7~mv2Gerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

 

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

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Agora que sou gerente, como devo me comportar?

Março 12, 2019

keep-calm-promoted-to-managerVocê, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, essa abordagem gera 2 riscos: o primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente desta?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista também é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você toma ou não toma decisões em tempo hábil?

Agosto 25, 2018

tomando-melhores-decisoes-816x527Ao entrevistar pares e subordinados para compreender o impacto do coachee nos demais, vejo em muitos casos surgir uma desconforto quanto à tomada de decisões de forma oportuna. O que significa isso? Na lata, significa que o gestor:

  • é lento nas decisões e declarações;
  • é conservador e excessivamente cauteloso;
  • procrastina, procurando mais dados para evitar riscos e estabelecer a confiança que ele necessita;
  • é perfeccionista, precisando se assegurar que está 100% correto e proteger-se fortemente contra as críticas;
  • é desorganizado e sempre tem dificuldades para cumprir os prazos estabelecidos
  • ou ainda que é lento para decidir sobre questões de maior complexidade.

Veja, se você se encaixa nesta descrição, demora para agir, geralmente não toma decisões dentro do prazo, precisa se apressar para acabar tudo a tempo, continuamente está considerando possíveis objeções (reais e imaginárias), ou seja: em suma não gosta de apertar o gatilho… então espero que você tenha a sorte de estar neste exato momento trabalhando num setor bastante estável. Caso contrário, vai acabar ficando para trás com este tipo de comportamento. Sinto dizer. Você não reagirá rápido o suficiente para mudar; não aprenderá coisas novas; as pessoas ficarão cada vez mais frustradas enquanto você atrasa  o processo.

Por outro lado, desafiar seu modelo mental só lhe trará recompensas. David Ulrich, um dos maiores consultores de estratégia, diz que no passado existia a recompensa de estar certo. Isso está mudando para a recompensa de ser o primeiro. Olhe ao redor: no passado, as organizações não apresentavam um produto até chegar a hora certa. Eles trabalhavam para se assegurar de que era o produto correto e que tinha um mercado para ele. E agora? Bem, as empresas lançam o produto o mais rápido possível para consertá-lo mais tarde, depois do cliente reagir ao mesmo. Este é o atual cenário. Aceite-o ou ele te devora…

Você até pode associar decisões em tempo hábil com decisões descuidadas, mas pense bem. Em tempo hábil é sinônimo de “mais cedo”, “assim que possível” ou “numa data/horário determinado”. Mas não de maneira descuidada ou inconsistente. Decisões tomadas agilmente, bem planejadas, podem ser de alta qualidade. É o gradualismo na qualidade.

Dito isto, o que se pode fazer para reconstruir o modelo mental? Veja a seguir 10 dicas que podem ajudá-lo a montar uma estratégia para lidar com esta  questão:

  • Aprenda a tolerar quebra-cabeças incompletos.

Você precisa, prefere ou quer ter 100% de certeza? Quer se certificar que todas ou pelo menos a maioria das suas decisões estão corretas? Muitos preferem isso. É dificil abrir mão do perfeccionismo porque a maioria o considera um dos seus traços positivos. As pessoas tem orgulho de nunca estarem erradas. Reconheça o perfeccionismo pelo que ele é – coletar mais informações que os demais para melhorar a sua autoconfiança ao tomar decisões livres de erros, evitando assim o risco e as críticas que viriam se fossem tomadas mais rapidamente. Veja, qualquer pessoa com um cérebro, tempo de sobra e 100% dos dados pode tomar boas decisões. O verdadeiro teste é ver quem consegue agir primeiro, acertando mais com menos dados. Alguns estudos indicam que até mesmo os gestores mais bem-sucedidos estão cerca de 65% corretos. 65%! Se você precisa agir oportunamente, tem que diminuir a sua própria necessidade interna por dados e por ser perfeito. Semanalmente tente diminuir um pouco a sua necessidade de estar certo o tempo todo, até que encontre um equilibrio mais razoável entre pensar e agir. Tente tomar pequenas decisões com base em  nenhum ou quase nenhum dado. Confie mais na sua intuição. Posso lhe assegurar que sua experiência não o deixará vaguear aleatoriamente. Deixe a sua mente fazer os devidos calculos.

  • Comece cedo

Você é um procrastinador? Não consegue cumprir prazos? Faz tudo aos 45 minutos do segundo tempo? Além de não agir em tempo hábil, possivelmente a qualidade e a exatidão das suas decisões serão frágeis. Os procrastinadores perdem os prazos e as metas de desempenho. Se você procrastina pode acabar tomando decisões inconsistentes. Comece mais cedo. Sempre pense em 10% da decisão a ser tomada imediatamente após estar incumbido dela, assim pode melhor calcular quanto tempo levará para completar o restante. Divida as decisões em 3 ou 4 partes e agende o tempo necessário para trabalhar nelas dentro do periodo de entrega. Lembre-se de uma das Leis de Murphy: É preciso 90% do tempo para concluir 90% do projeto e mais 90% do tempo para terminar os últimos 10%. Sempre aloque mais tempo do que acha que vai levar. Estabeleça pontos de monitoramento durante o projeto. Antecipe no cronograma a coleta e a analise de dados. Não espere até o último minuto. Estabeleça um deadline particular uma semana antes do prazo real.

  • Organize-se e tenha disciplina

Nem sempre consegue fazer tudo a tempo? Se esquece dos prazos? Perde as encarecidas solicitações por uma decisão? Sob a pressão do tempo e uma incerteza cada vez maior, não dá para assoviar e chupar cana ao mesmo tempo. É complicado trabalhar de maneira desordenada e confusa e simultaneamente tomar decisões de qualidade em tempo hábil. Nesse cenário, é necessário estabelecer rígidas prioridades. Concentre-se mais nas poucas decisões críticas (conectadas com a sua missão na empresa). Não se distraia com trabalho trivial ou outras decisões. Organize-se melhor e tenha disciplina. Mantenha um “diário de decisões”. Assim, quando aparecer uma oportunidade para tomar decisões, anote-a imediatamente ao lado da data ideal em que ela precisa ser tomada. Planeje inversamente o necessário passo a passo para tomar a decisão pontualmente. Se você não for disciplinado na maneira como trabalha e, às vezes, demora para tomar decisões e agir por causa disso, compre livros sobre TQM, ISO e Six Sigma, ou ainda, participe de um sério seminario sobre como estruturar o trabalho de forma eficiente e eficaz.

  • Aprenda com os erros

Paralisado pela análise? Rompa com o seu modelo mental “preciso examinar até a exaustão” e “necessito sempre seguir o caminho mais seguro” e simplesmente faça. Agir mais oportunamente vai gerar mais erros e falhas, mas também vai  permitir mais coisas realizadas com rapidez. Desenvolva uma filosofia com relação ao fracasso e à critica. Afinal, a maioria das inovações falham, a maioria das propostas falham, a maioria dos esforços para mudar falham e tudo o que vale a pena exige redobrada energia. A melhor maneira de lidar com um erro é refletir “o que podemos aprender com isso?” Por fim, pergunte a si mesmo se a sua necessidade de ser cauteloso atende as necessidades de rapidez e pontualidade que sua função exige.

  • Compreenda seu mecanismo para atuar com agilidade

É muito comum ver pessoas que agem de forma oportuna em algumas áreas (decisões orçamentárias) e atrasam em outras (dar feedback negativo para um funcionário). Às vezes, evitamos certas questões. Imagine então 2 colunas. No lado esquerdo, estão as áreas onde você parece tomar decisões com agilidade. O que estas áreas tem em comum? No lado direito estão as áreas onde você se segura, hesita e aguarda demais para se decidir. O que há de comum nesta lista? O dinheiro está envolvido? Pessoas? Riscos? A alta gerência esta envolvida? Você está evitando detalhes, estratégias ou uma área técnica da qual não gosta ou sobre a qual sabe pouco? Já que você toma decisões de forma oportuna pelo menos em uma área, transfira para as demais o seu comportamento e práticas decisórias. Veja, você já tem as habilidades. Só precisa superar as barreiras (provavelmente obstáculos relacionados à atitude) na areas mais difíceis. Se você não tem o expertise, recorra a sua rede de relacionamentos. Procure os 2 melhores peritos que vc conhece nessa questão, ou contrate um consultor, ou ainda convoque um grupo temporário para solucionar tal problema específico. Você não tem que ser um especialista na area, mas precisa saber como acessar o know-howpara tomar as decisões com agilidade.

Fotos: Marie HippenmeyerNa semana que vem, exploraremos mais 5 dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Habilidades Emocionais? Que P#@* é essa?

Agosto 5, 2018

irritadoGrande parte dos executivos não se dá conta  do quanto suas emoções podem comprometer seu desempenho e sua capacidade de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor. As dicas que você terá a oportunidade de ler abaixo devem ser absorvidas lentamente, enquanto revive diversas situações  de confronto pelas que passou. Este tema precisa estar no topo de suas prioridade, caso deseje alcançar um sólido êxito no mundo corporativo. Veja, sem desenvolver suas habilidades emocionais, você não irá longe. Não assuma este risco na sua carreira desnecessariamente. E, se possível, não deixe outros líderes na sua organização embarcarem nesta canoa furada. 

As emoções são feitas de eletricidade e química. Elas foram criadas para ajudá-lo a lidar com as emergências e as ameaças. São causadoras de mudanças físicas bastante previsíveis. O coração bate mais rápido e com mais pressão. O sangue flui de forma acelerada. A glicose é liberada na circulação sanguinea para fornecer mais energia e força. As pupilas se dilatam para receber mais luz. A respiração acelera para receber mais oxigênio. E por que tudo isso acontece? Ora, para lutar ou fugir dos tigres de dentes de sabre. Pois é, as emoções foram criadas para nos ajudar com o conhecido “lutar ou correr”. Elas fazem com que temporariamente o corpo fique mais rápido e forte.

Mas isso tem um preço. A fim de mandar mais energia para os músculos, a reação emocional diminui os recursos destinados ao estomago (inclusive é por isso que muitos de nós ficamos com dor de barriga quando estamos estressados) e o raciocinio (isso também explica por que falamos e fazemos coisas estúpidas sob estresse). Apesar de nos permitir levantar um pesadíssimo objeto sob uma determinada pessoa, não conseguimos pensar na coisa certa a dizer numa reunião tensa. É duro, mas é uma triste realidade para muito de nós.

Quando a reação emocional tem início, ela precisa seguir o seu curso. Se não houver ameaça depois que a reação começar, geralmente leva 45 a 60 segundos para a pessoa voltar ao normal. Isto mesmo, 45’ a 60’. É por isso que sua avó  sempre dizia: conte até 10. O problema é que, nos tempos modernos, os tigres de dentes de sabre são geralmente “psicológicos”, ou seja, nossos pensamentos também podem causar uma reação emocional.

Eventos que certamente não são uma ameaça física, como ser criticado, pode causar um maremoto de emoções. Pior ainda, hoje em dia as pessoas incluem outro componente ao “lutar ou correr” – paralisar. Acredite ou não, as emoções podem paralisá-lo e deixá-lo sem palavras, impedindo que você lute (argumente ou responda) ou corra (encerre calmamente a interação e parta). Desenvolver a habilidade de combater estas reações, para ficar calmo sob pressão, é essencial na selva corporativa que está aí fora.

Se tudo isso faz parte do seu dia-a-dia, segue abaixo 10 dicas eficazes para colocar em prática:

  1. Identifique seus “pontos de ignição”. Faça uma lista das últimas 25 vezes que você explodiu perdendo a compostura. A maioria das pessoas que possuem problemas nesse campo possui de 3 a 5 “pontos de ignição” repetitivos. Crítica? Perda de controle? Certo tipo de pessoa? Um inimigo? Surpresas? Cônjuge? Crianças? Dinheiro? Autoridade? Você tem raiva de si mesmo porque não sabe dizer não? Tente agrupar 90% dos eventos em 3 a 5 categorias. Em seguida, pergunte a si mesmo porque cada um deles é um problema. É o seu ego? Humilhação? Ser pego “de calças curtas”? Os outros vão descobrir? Isto dobra a quantidade de trabalho? Em cada grupo, qual seria a reação mais madura? Treine diariamente a melhor reação mental e física até alcançar a fórmula ideal. Crie um programa no qual a cada mes você procura diminuir 10% o número de vezes em que você perde a compostura.
  2. Conte até 10. Seu raciocínio e julgamento não estão em sua melhor forma durante uma reação emocional. Isso é fato, portanto crie e pratique as táticas de adiamento a seguir: 1- Pegue um lápis na sua pasta. 2-Tome um cafezinho. 3- Faça uma pergunta e ouça a reposta. 4- Vá até o flip-chart e escreva alguma coisa. 5- Faça anotações. 6- Imagine-se numa situação tranquila. 7- Levante-se e dirija-se ao banheiro… Você precisa de um minuto para se recompor depois que a reação emocional começar. Logo, não faça ou fale nada até este minuto passar.
  3. Aumente o controle dos impulsos. As pessoas dizem e fazem coisas inconvenientes quando perdem a compostura. O problema é que elas dizem ou fazem a primeira coisa que lhes vem à cabeça. Pesquisas apontam que, geralmente, a segunda ou terceira coisa em que você pensa é a melhor alternativa. Procure evitar a primeira reação durante o tempo necessário para pensar numa segunda alternativa. Pratique. Quando conseguir fazer isso, espere mais um pouquinho para pensar numa terceira opção antes de fazer a sua escolha. Durante esse intervalo, 50% dos seus problemas de compostura terão desaparecido.
  4. Não leve para o lado pessoal. Você precisa punir as pessoas ou grupos que o tiraram do sério? Fica hostil, com raiva, cheio de sarcasmo ou mesmo com sede de vingança? Hummm, esse desejo de revidar não é bom sinal… Apesar dele trazer uma satisfação temporária, o tiro pode sair pela culatra e no final apenas fica a imagem de alguem que perde a cabeça. Quando o atacarem, reformule a frase como um ataque ao problema enfrentado. Jogue o argumento de volta – pergunte o que fariam no seu lugar. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais são os principios por detras da oferta, como saber o que é justo, qual é a teoria formulada. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Deixe o outro lado desabafar as frustrações deles, mas não reaja.
  5. Lide de maneira construtiva com as críticas. Muitas perdas de compostura começam com uma crítica, seja ela intencional ou não. Existem várias pessoas perfeitas no mundo que não suportam ouvir uma informação negativa sobre si mesmas ou sobre algo que fizeram (ou mesmo sobre o que não fizeram).  O resto de nós possui falhas das quais a maior parte das pessoas ao nosso redor está ciente e sobre as quais, de vez em quando, acabam sendo mencionadas. Sabemos também que, às vezes, críticas injustas acabam sendo lançadas contra nós. Lidar de maneira construtiva com críticas é uma habilidade que pode ser internalizada. Aprenda a observar quem ao seu redor assumiu uma atitude defensiva ou está com raiva. Muitas pessoas com essas posturas tem um monte de opiniões sobre o comportamento dos demais.
  6. Aprenda a ceder. Faz o tipo perfeccionista? Precisa fazer tudo do seu jeito? Faz planos e espera que os outros o sigam à risca? Tem ciúmes do seu tempo? Outra causa de perda de compostura é quando as coisas não saem conforme o planejado. Afrouxe um pouco as suas expectativas. Espere o inesperado. Dilate o cronograma. Leve em consideração as demoras. Faça uma lista das piores hipóteses. Na maioria das vezes, você vai ter uma surpresa boa e, nas outras, não vai ficar tão frustrado assim.
  7. Seja objetivo. Quando você rebater um ataque, concentre-se nos fatos e no impacto que eles tem sobre você. Não há problema algum se tirar conclusões a respeito do impacto sobre você mesmo (“fui pego de surpresa”). O problema é quando você aponta o motivo dos outros (“você me pegou de surpresa”) pois mostra que alguém teve a intenção e que você sabe o que está por detras da atitude da outra pessoa. Então, afirme o significado para você e pergunte aos outros quais eram as intenções deles.
  8. Não coloque a carroça na frente dos bois. Você toma atitudes apressadas?  Não gosta de ambiguidade e incerteza e quer fazer alguma coisa para esclarecer as coisas? A solução vem primeiro e a compreensão vem depois? Não se apresse para definir o problema. Deixe os outros terminarem de falar. Tente não interromper. Não complete a frase dos outros. Faça perguntas para ter uma clareza maior. Parafraseie o problema com as suas proprias palavras para alinhar-se com todos os envolvidos. Pergunte o que eles acham. Apresente e discuta as tentativas de solução. Aí sim decida.
  9. Faça uma atividade fisica. Encontre uma válvula de escape para liberar o estresse. Arrume um passatempo que envolva uma atividade fisica. Comece a se exercitar. Corra. Caminhe. Nade. As vezes, pessoas temperamentais são como uma panela de pressão e acabam explodindo. O corpo guarda reservas de energia e é preciso ter a tal válvula. Tente liberar as frustrações fora do trabalho.
  10. E finalmente: monitore o seu indicador interno de pressão. Talvez o seu pavio seja muito longo. Você espera demais, a pressão vai crescendo, não desabafa e acaba explodindo. Tome nota sobre o que está te preocupando e converse com algum confidente ou colegas de trabalho em que confia sobre tais problemas antes de explodir. Se a pressão atrapalhar o seu raciocinio no trabalho, escolha outra hora para se preocupar. Diga para si mesmo: “vou anotar e pensar nisso quando estiver voltando para casa”. Tente concentrar-se no presente. Sempre.

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo.

Pablo

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Seu Chefe Concorda ou Geralmente Diz NÃO?

Agosto 2, 2018
nao-thumb-800x534-145563Todos nós esperamos que nosso chefe concorde conosco quando apresentamos uma solicitação, mas geralmente ele diz “não”.
O problema pode não estar naquilo que você pediu, mas em como você pediu o que queria.
Pode parecer óbvio, mas reflita sobre as últimas investidas junto ao seu superior…
Para isso, segue algumas dicas que você precisa ter em mente se quiser que seu chefe concorde.
  1. Faça o seu dever de casa
    Entenda qual você realmente quer que seja o resultado de sua solicitação. Se você quer incrementar sua equipe, não peça para reavaliar o orçamento do departamento. Sim, eu sei que estão inter-relacionados, mas vá direto ao ponto. Sempre.
  2. Pense como o chefe
    Prepare sua solicitação a partir da perspectiva do chefe. O que vai importar para ele? Quando você era uma criança, se você perguntasse aos seus pais se podia fazer algo porque “todas os seus amigos estão fazendo” qual era a possibilidade de obter permissão? Ao invés disso, você vinha com um “ângulo” que você sabia que iria ter mais apelo junto a eles. Faça o mesmo com o seu chefe. Sempre.
  3. Esteja preparado para um “Não”
    Seu chefe pode dizer “não” à sua solicitação. Esteja preparado para isso (veja a dica #2). Imagine com antecedência que objeções o seu chefe vai provavelmente levantar e esteja preparado para contra-argumentar com sólidas razões. Sempre.
  4. Faça a pergunta certa
    Nunca faça uma pergunta que seu chefe possa responder com um “não”. Você pode aumentar o meu orçamento de treinamento? Está certo solicitar o novo equipamento X? Você quer que eu assuma aquela outra área? Todas estas perguntas que podem ser respondidas com um “não”. Apesar de ser verdade que elas também poderiam ser respondidas com um “sim”, a resposta mais provável de um chefe avesso a riscos será “não”. Sempre.
  5. Faça a pergunta da maneira correta
    Faça a pergunta de uma forma que pressupõe que seu chefe já concordou com ela. Ao invés de, “Você pode aumentar meu orçamento de treinamento?”, pergunte ao chefe “Em quanto você poderá aumentar meu orçamento de treinamento de modo a que eu possa alcançar as metas de conhecimento sobre o portfolio de produtos que definimos para minha area?”. Sacou?
  6. Aceite e se reestruture
    Mesmo seguindo estes passos, seu chefe pode ainda dizer “não” apesar de ter contra-argumentado todas as objeções previstas. O chefe pode estar sabendo de algo que você não sabe. Pode ter planos sobre os quais você não está ao par e ele pode optar por não lhe contar nada sobre os mesmos. Este é o momento de agradecer o seu chefe  por escutá-lo e considerar seu pedido e, sem mais delongas, dar meia-volta. Mantenha o queixo erguido. Você deu o seu melhor. Aprenda a partir desta experiência e volte na próxima mais forte e melhor preparado. Sempre.

Fotos: Marie Hippenmeyer

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Pablo

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Por Que Você Cisma em Não Circular com Destreza pelos Labirintos Corporativos?

Julho 19, 2018

agilidade organizacionalAs empresas podem ser labirintos complexos, cheios de voltas, becos sem saída, atalhos e bifurcações. Na maioria das organizações, o melhor caminho para chegar a algum lugar quase nunca é uma linha reta. Você acha engraçado? É a mais pura verdade. Existe uma estrutura formal, aquela do organograma, onde o caminho parece ser uma linha direta, e existe também a estrutura informal, onde os caminhos se cruzam uma ou várias vezes. Considerando que as organizações são compostas por pessoas, elas tornam-se complexas, beeem mais complexas.

É uma “fauna e flora” muito rica: existem pessoas que agem como filtros, como catalisadores, como obstáculos, como antagonistas, como guias, como bons samaritanos e ainda como influenciadores. Esta “fauna e flora” se desenvolve nesse labirinto com maior ou menor intensidade dependendo da cultura existente. O ponto crucial para alcançar êxito ao transitar pela complexidade das organizações é justamente encontrar um caminho que o leve à sua meta no menor tempo e fazendo o menor número de marolas possível. A melhor maneira de fazer isso é aceitar e absorver a complexidade das empresas (em vez de combatê-la ou lamuriar-se), aprendendo a andar com destreza pelo labirinto corporativo.

E aí chego ao cerne deste post, pois dez considerações são fundamentais neste processo de aprendizado. Veja a seguir:

  1. Faça uma avaliação em relação ao seu desempenho. Tente fazer uma avaliação mais honesta que puder sobre o motivo pelo qual não é suficiente habilidoso ao realizar o trabalho de maneira suave e eficaz dentro da organização. Peça feedback para pelo menos uma pessoa de cada grupo com o qual trabalha.
  2. Dê uma sacudida nas velhas abordagens. O que está fazendo agora que aparentemente não está funcionando? Mude alguma coisa. Experimente fazer o que geralmente não faz. Observe o que os demais fazem que é bem mais eficiente comparativamente ao que você faz. Monitore o que funcionou e o que não funcionou.
  3. Passe uma impressão positiva. O seu estilo pessoal pode estar atrapalhando. As pessoas deixam impressões diferentes. Quem dá uma impressão positiva consegue fazer mais coisas dentro da empresa do que aqueles que deixam uma má impressão. De que lado você está? Não se esqueça  que impressões positivas incluem a habilidade de ouvir.
  4. Seja imparcial. As relações que funcionam estão baseadas na imparcialidade e na consideração do impacto sobre os demais. Não se limite a fazer solicitações e perguntas, chegue também num consenso quanto a como pode ajudar, em vez de apenas pedir apoio. Você sabe o que a área com a qual você entrou em contato precisa para solucionar um problema ou obter uma informação? Como eles veem esta questão? É importante para eles? Como serão afetados pelo que você está fazendo? Se isso os impacta negativamente, você pode oferecer algo em troca?
  5. Mapeie outras fontes de suporte. Às vezes, o problema está  na avaliação das pessoas. Quem quer mesmo ajudar? Quem vai acabar atrapalhando? No fundo, o que eles querem?  O que eles vão pedir em troca do apoio?
  6. Considere a natureza da organização (e não se frustre). Às vezes, o problema está em subestimar a complexidade das organizações. Algumas pessoas sempre gostam de pensar que as coisas são mais simples do que realmente são. Apesar de ser possível que algumas empresas sejam simples, a maioria não é. Tenha sempre isso em mente.
  7. Foque. Às vezes, a falta de organização é o que lhe causa problemas. Compreender como as organizações funcionam requer um pouco de disciplina. Você precisa enxergar além do que está na sua frente para realmente compreender o contexto.
  8. Deixe o rio te levar. Algumas pessoas sabem quais são os passos necessários para concretizar algo, mas não tem a paciência necessária para acompanhar o processo. Transitar pelo labirinto inclui parar de vez em quando e deixar que as coisas sigam seu próprio curso. Paciência e agilidade em aprender podem fazer uma grande diferença ao mapear caminhos, esquinas, ruas sem saída e atalhos.
  9. Saiba esperar o inesperado. Se você geralmente perde a cabeça ou fica frustrado, pratique as respostas antes do fato se consumar. Qual seria o pior do cenários? O que faria se isso acontecesse? Pode parar, contar até 10 ou se perguntar por que algo não pode ser feito. Assim, pode obter as informações necessárias e criar contra-reações. Não reaja, aprenda.
  10. Identifique as principais peças e que papéis desempenham no tabuleiro corporativo. Como elas concretizam as coisas?  Em quem confiam para fazer as coisas andarem mais rápido pelo labirinto? Como você se compara a elas? Quais são as peças chave que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quais são as peças guias e orientadoras? Conheça cada uma delas mais a fundo. Quais são as principais antagonistas e quais são as peças-obstáculos? Tente evitá-las e ou contorná-las. Afinal, nunca é tarde para se aprimorar no xadrez corporativo.

pablo

Para estas e outras habilidades gerenciais, conte comigo. Torne-se o melhor que você pode ser.

Pablo

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