Archive for the ‘Coragem gerencial’ Category

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Você sabe se relacionar com seus pares?

Janeiro 15, 2019

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe tem prazer em derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°, grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação e por aí vai. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 –  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Seu Chefe Concorda ou Geralmente Diz NÃO?

Agosto 2, 2018
nao-thumb-800x534-145563Todos nós esperamos que nosso chefe concorde conosco quando apresentamos uma solicitação, mas geralmente ele diz “não”.
O problema pode não estar naquilo que você pediu, mas em como você pediu o que queria.
Pode parecer óbvio, mas reflita sobre as últimas investidas junto ao seu superior…
Para isso, segue algumas dicas que você precisa ter em mente se quiser que seu chefe concorde.
  1. Faça o seu dever de casa
    Entenda qual você realmente quer que seja o resultado de sua solicitação. Se você quer incrementar sua equipe, não peça para reavaliar o orçamento do departamento. Sim, eu sei que estão inter-relacionados, mas vá direto ao ponto. Sempre.
  2. Pense como o chefe
    Prepare sua solicitação a partir da perspectiva do chefe. O que vai importar para ele? Quando você era uma criança, se você perguntasse aos seus pais se podia fazer algo porque “todas os seus amigos estão fazendo” qual era a possibilidade de obter permissão? Ao invés disso, você vinha com um “ângulo” que você sabia que iria ter mais apelo junto a eles. Faça o mesmo com o seu chefe. Sempre.
  3. Esteja preparado para um “Não”
    Seu chefe pode dizer “não” à sua solicitação. Esteja preparado para isso (veja a dica #2). Imagine com antecedência que objeções o seu chefe vai provavelmente levantar e esteja preparado para contra-argumentar com sólidas razões. Sempre.
  4. Faça a pergunta certa
    Nunca faça uma pergunta que seu chefe possa responder com um “não”. Você pode aumentar o meu orçamento de treinamento? Está certo solicitar o novo equipamento X? Você quer que eu assuma aquela outra área? Todas estas perguntas que podem ser respondidas com um “não”. Apesar de ser verdade que elas também poderiam ser respondidas com um “sim”, a resposta mais provável de um chefe avesso a riscos será “não”. Sempre.
  5. Faça a pergunta da maneira correta
    Faça a pergunta de uma forma que pressupõe que seu chefe já concordou com ela. Ao invés de, “Você pode aumentar meu orçamento de treinamento?”, pergunte ao chefe “Em quanto você poderá aumentar meu orçamento de treinamento de modo a que eu possa alcançar as metas de conhecimento sobre o portfolio de produtos que definimos para minha area?”. Sacou?
  6. Aceite e se reestruture
    Mesmo seguindo estes passos, seu chefe pode ainda dizer “não” apesar de ter contra-argumentado todas as objeções previstas. O chefe pode estar sabendo de algo que você não sabe. Pode ter planos sobre os quais você não está ao par e ele pode optar por não lhe contar nada sobre os mesmos. Este é o momento de agradecer o seu chefe  por escutá-lo e considerar seu pedido e, sem mais delongas, dar meia-volta. Mantenha o queixo erguido. Você deu o seu melhor. Aprenda a partir desta experiência e volte na próxima mais forte e melhor preparado. Sempre.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Conte comigo,

Pablo

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Como Assim Fui Precipitado na Minha Decisão?!?

Agosto 29, 2017

AAEAAQAAAAAAAATXAAAAJDZkNGMyOTQzLWU3ZTQtNGYyMC1hZjk2LTlkOTUwM2UwNTlhNgVeja, a vida e o trabalho são apenas uma serie de decisões grandes e pequenas, seguidas de atitudes em sintonia com estas decisões. As boas decisões se baseiam em uma combinação de dados, análises, intuição, sabedoria, experiência e julgamento. Tomar decisões boas requer ser paciente o bastante para coletar informações disponíveis, ser humilde o suficiente para pedir a opinião de outros (perguntando o que eles acham) e, então, tomar uma decisão com rigor. Ninguém está certo o tempo todo; o percentual de certeza ao longo do tempo é o que realmente importa. Vou repetir: Ninguém está certo o tempo todo; o percentual de certeza ao longo do tempo É o que realmente importa.

Algumas dicas para aprimorar esse percentual:

  1. Esteja ciente de seus preconceitos. Seja claro e honesto consigo mesmo sobre suas atitudes, crenças, parcialidades, opiniões e preconceitos, além das suas soluções favoritas. Todos nós as temos. A chave é não deixar que elas afetem seu objetivo e seu rigor ao tomar decisões. Antes de tomar uma decisão grande, pergunte o seguinte: “Existe algum dos meus preconceitos afetando esta decisão?” Você tem favoritos, decidindo mais rápido em uma área e demorando em outra? Você evita assuntos, pessoas, grupos ou área funcionais porque não se sente à vontade ou por falta de conhecimento? Você recorre as suas soluções favoritas com frequência? Ou até diria com demasiada frequência?

 

  1. Verifique pressupostos precipitados e outros erros comuns no pensamento. Você afirma como fato algo que na verdade é uma opinião ou pressuposto? Tem certeza de que essas afirmações são fatos? Emita opiniões e premissas como são e não como fatos. Você atribui relações de causa e efeito quando não sabe se uma é causa da outra? Veja, se as vendas estão em baixa, e investirmos mais em publicidade e na sequencia as vendas aumentarem, isso não é prova de causalidade. Elas estão simplesmente relacionadas. Digamos que estamos cientes que a relação entre vendas/publicidade é a mesma que vendas/# de funcionários. Se as vendas estiverem ruins, provavelmente não vamos contratar mais pessoas, portanto assegure-se que uma coisa é mesmo a causa da outra antes de agir. Afinal, você não quer generalizara partir de um único exemplo, sem saber se este exemplo é universal, correto?

 

  1. Analise adequadamente. Descubra o que causa o problema. Continue perguntando o porquê. Veja quantas causas consegue detectar e em quantas “categorias” consegue encaixá-las. Isso aumenta as chances de encontrar uma melhor solução, uma vez que você consegue enxergar mais correlações. Não apenas colete dados, vá fundo e procure por padrões nas informações. Categorize-a de uma maneira que faça sentido para você. Um bom principio é analisar padrões e causas para gerar possíveis alternativas. Muitos de nós apenas coletamos dados, o que muitos estudos apontam que incrementa a nossa confiança mas não alavanca a precisão das decisões. Pense alto com os demais: observe como os outros enxergam o problema. Pesquisas apontam que a definição do problema e a correspondente ação em prol da solução praticamente ocorrem simultaneamente, portanto para escapar da paralisia gerada pela analise ininterrupta, descubra primeiro qual é efetivamente o problema. Aí, quando uma boa alternativa surgir, você estará pronto para reconhece-la imediatamente.

 

  1. Considere seu histórico. Faça uma analise objetiva das decisões que tomou no passado e determine o percentual de acertos. Divida as decisões em assuntos ou áreas da sua vida. Para a maioria de nós, tomamos mais decisões melhores em algumas áreas do que em outras. Talvez as suas habilidades de tomada de decisão precisem de ajuda em uma ou duas áreas limitadas, como decisões a respeito de pessoas, sobre a sua carreira, decisões politicas, técnicas, etc.

 

  1. Seja oportuno. A vida é um equilíbrio entre querer e fazer. Na gestão, muitos preferem fazer a esperar. A maioria poderia tomar boas decisões quase 100% das vezes se tivessem acesso a todos os dados e tempo de sobra. Mas a vida não nos permite isso. Portanto, é necessário se disciplinar e aguardar um pouco mais do que costumamos para que cheguem mais dados (mas não todos). Esforce-se mais do que das vezes anteriores para obter uma peça adicional do quebra-cabeças até que seu percentual de decisões acertadas alcançar um patamar aceitável. Ao invés de simplesmente agir, cheque que perguntas precisariam ser respondidas antes de sabermos que caminho seguir. Num estudo sobre resolução de problemas, as respostas superaram as perguntas em 8 a 1. Saltamos sobre as soluções baseados no que funcionou no passado. Portanto, colete dados para responder a essas questões e, aí sim, aja.

 

  1. Encontre mais de uma alternativa. Imagine as consequências de modo a poder enxergar como a decisão impactaria na vida real. Experimente isso com várias decisões. Alguns pesquisadores dizem que a melhor decisão não é a primeira ou mesmo a segunda solução que vem à tona. As decisões de maior qualidade estão entre a segunda e a terceira possibilidade que você elaborou. Talvez esteja hesitante por causa daquela minúscula voz na sua cabeça que está te dizendo que algo não está correto.

 

  1. Durma e deixe para amanhã. O cérebro trabalha sobre as coisas mesmo quando você não está pensando nelas. Dê um tempo, faça algo completamente diferente, e volte para decidir mais tarde. Permita-se uma boa noite de sono e volte no assunto de manhã.

 

  1. Recorra à opinião de outros. Delegue a decisão. As vezes, os demais que estão acima, ao lado ou abaixo de você podem estar numa melhor posição para tomar a decisão. Crie um grupo ou uma força-tarefa, apresente a decisão e tudo que você sabe a respeito e deixe o grupo decidir. Ou estabeleça grupos concorrentes na busca da melhor decisão. Ou encontre um grupo equivalente em outra função ou empresa que esteja enfrentando um problema similar. Ou ainda consulte o histórico organizacional – certamente isso já ocorreu antes. Em suma, aumente suas chances através dos demais.

 

  1. Estude os grandes tomadores de decisão. Que você admira? Bill Gates? Winston Churchill? Leia as biografias e autobiografias de algumas pessoas que respeita e preste atenção em como eles tomaram decisões em suas vidas e carreiras. Escreva cinco coisas que eles fizeram que você também poderia fazer. Por exemplo, fizesse sol ou chuva, Churchill sempre tirava uma noite de sono quando tinha que tomar uma decisão. Ele inicialmente só perguntava e tentava compreender o problema e os argumentos da forma como expostos. Ele mantinha para si seus pontos de vista para declará-los no devido momento.

 

  1. Recorra a um modelo de tomada de decisão que se encaixe no seu estilo. Encontre alguém ao seu redor que tome decisões de uma maneira que você considera correta e pergunte como ele faz isso. Experimente vários processos decisórios. Tente entender com a pessoa que perguntas ele faz e que princípios estão sendo seguidos. Veja o quanto ela depende de conselhos, o quanto consulta o histórico organizacional em busca de paralelos, o quanto checa com outros círculos e ainda como ele se familiariza com temas desconhecidos.

 

pabloDúvidas? Conte comigo para assimilar este modelo mental. Desafie-se.

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Já pensou em transformar o café numa ferramenta gerencial?

Outubro 14, 2016

cafeUma das melhores ferramentas gerenciais existente no seu leque de opções pode ser uma simpática  xícara de café. É isso aí. A simples iniciativa de convidar alguém para um cafezinho lhe dá a oportunidade de sentar com esta pessoa, ouví-la e aprender. Entre outras coisas, este tipo de bate-papo pode ser uma motivação poderosa para o seu funcionário. Ela também pode prevenir situações de conflito e agressividade. No final das contas, compartilhar um simples momento num café lhe dá uma chance única de acessar importantes informações sobre você mesmo, seu funcionário, sua empresa e até sobre seus concorrentes.

Tomando Um Café com seus Funcionários

Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um “incêndio” que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar um cafezinho fora!

Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele “comprava” um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem WhatsApp.

Café Nem Sempre É Café

“Tomar um café juntos” não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você está se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si não é crucial. Uma água com gás pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.

Ouça. Realmente Ouça.

Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o relatório problemático sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir idéias dele ou dela sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.

É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa ocasionalmente também repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.

Em Suma

  • Um intervalo para um café lhe dá chance de se afastar de distrações e interrupções.
  • Café, chá, refrigerante ou água: a bebida não importa.
  • Pegue uma bebida que seja barata e rápida, mas com a qual você possa se demorar.
  • Desconecte-se da caixa postal, do WhatsApp e do Facebook ou, ao menos, ignore-os.
  • Escute ativamente a outra pessoa. Este é o objetivo desta rápida escapada.

pabloE à propósito, quer tomar um café e saber sobre os benefícios do Coaching Executivo para a sua carreira ou para o seu time na organização em que trabalha?

Conte comigo,

Pablo

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Vai embarcar em novos desafios? Cultive relacionamentos!

Maio 9, 2015

cultivarConsiderando que os líderes precisam alcançar suas metas trabalhando por meio dos demais, faz sentido, quando um novo líder vem à bordo, que uma de suas iniciativas-chave seja engajar as pessoas ao seu redor, certo? E isso – é claro – significa todas elas, incluindo o chefe (ou o conselho, no caso de um CEO), seus pares e seus subordinados diretos. Parto do pressuposto de que devemos inserir isso como parte da transição para o novo papel: criar oportunidades de influenciar.

Um fator importante para a influência é que as pessoas gostem de você. Se elas forem com a sua cara, você terá maiores chances de influenciá-las (quando for necessário fazê-lo). Uma forma de fazer com que isso aconteça é trabalhar com afinco nos relacionamentos. Veja, quando as pessoas gostam umas das outras, elas tendem a compartilhar valores, esperanças, experiências e um senso de humor semelhante. Procure oportunidades que permitam ampliar o conhecimento sobre as pessoas. Dessa maneira, você pode encontrar áreas de similaridade e, por meio delas, formas de trabalhar com elas e de se ajudarem mutuamente em prol das metas comuns.

No entanto, se você é um novo líder, sabe que esse tema pode sobrecarregá-lo consideravelmente, afinal há várias demandas que precisam ser atendidas no seu novo papel. Uma forma de contornar isso é ter um plano estruturado como parte do programa de integração.

Uma das questões-chave de tal plano é: como fortalecer sua conexão com os subordinados diretos?

Segue minha sugestão: agende uma reunião com cada um deles, ainda no seu primeiro mês de empresa. Leve a pessoa a um local neutro, para reduzir a possível tensão provocada pela diferença de poder hierárquico que existe entre vocês. Um café num shopping próximo é sempre uma boa pedida. Durante a conversa, detecte coisas que o ajudarão a aprimorar seu relacionamento, tais como:

  1. O que motiva o subordinado no trabalho que ele realiza na empresa;
  2. Quais são os planos de carreira dele, e o que você poderia fazer para ajudá-lo a ter êxito significativo;
  3. Quais são as experiências, interesses, hobbies e valores que você compartilha com ele;
  4. O que funciona bem no departamento dele;
  5. Como ele alcança com sucesso os resultados;
  6. O que o antecessor fazia que seria aconselhável você continuar fazendo;
  7. O que você não deve fazer como o antecessor fazia, que interferia no desempenho dele ou do grupo;
  8. Quais são os problemas mais imediatos que ele sente que você deveria resolver;
  9. Qual é uma potencial bomba-relógio que você deve evitar para ter êxito na sua função.

Fotos: Marie HippenmeyerEncerre perguntando se há algo mais que você deveria ter perguntado e que não perguntou ou se há algo mais que a pessoa gostaria de acrescentar ou perguntar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você é um hábil gestor da visão e do propósito da sua empresa ou da sua unidade?

Fevereiro 22, 2015

visaoMuitas pesquisas mostraram que organizações com missões e visões sólidas e inspiradoras se saem melhor no mercado. Pudera, missões e visões sólidas motivam e orientam pessoas sobre como distribuir seu tempo e fazer escolhas. Isto acelera a tomada de decisão em todos os níveis e evita curtos-circuitos internos desnecessários. Mas é importante frisar que, apesar da visão missão e estratégia serem importantes, comunicá-las e geri-las é ainda mais indispensável.

Executivos que desenvolveram esta habilidade transmitem uma visão contundente e inspirada, falam sobre possibilidades além do presente, são otimistas, criam marcos e símbolos para gerar um senso de objetivo comum, tornam a visão passível de ser compartilhada com todos e podem inspirar e motivar unidades e organizações inteiras. É uma competência muita valorizada que pode levar líderes e organizações bem mais longe do que se imagina.

Abaixo compartilho com você algumas dicas podem ajudá-lo a aprimorar seu leque de respostas, internalizando nas mentes e corações a correta visão e propósito, e com isso alavancar sua capacidade de gerir com maestria a bússola organizacional:

  • Molde claramente a mensagem essencial

C.K. Prahalad, um dos líderes em consultoria estratégica, acredita que para se qualificar como uma declaração de missão, seriam necessários menos de 3 minutos para explicá-la claramente para o público. Declarações realmente eficazes são simples, contundentes e capazes de fazer a imaginação voar. Elas deveriam ajudar a todos distribuir melhor seu tempo. Devem indicar o que é indispensável e explicar o que é e o que não é valorizado na organização. Crie um símbolo visual ou um slogan simples e óbvio para trazer a causa à tona. O slogan da Kia, “O poder de surpreender” parece ser claro o suficiente. “Lugar de gente feliz”, do Pão de Açúcar, diz aos funcionários como eles devem fazer o seu trabalho. Apesar do documento de declaração da missão e da visão ser mais extenso, a mensagem precisa ser bem moldada para capturar a essência do que é importante.

  • Crie uma mentalidade comum

O poder da comunicação de uma missão e de uma visão está em fornecer a todos na organização um mapa sobre como eles farão parte de algo grande e empolgante. Crie uma causa comum. Imagine como as coisas seriam quando a mudança for totalmente adotada e descreva frequentemente o resultado (como as coisas serão no futuro). Ajude as pessoas a enxergarem como as suas iniciativas se encaixam na criação de medidas simples e óbvias para superar os obstáculos e conquistar as metas. Seja sucinto. Ninguém vai apoiar uma lista com objetivos ambíguos. As missões e visões deveriam estar mais voltadas para onde vamos e menos para como vamos chegar lá. Mantenha seus  olhos no prêmio a ser alcançado.

  • Seja um líder transformador

As declarações de missão e visões de maior destaque representam um desvio do passado. Elas representam um grito de guerra para deixarmos de lado a mesmice nos negócios. Exigem que as pessoas pensem, falem e ajam de maneira diferente. Por esse motivo, debaixo de toda empolgação estará a apreensão, a ansiedade e o medo do desconhecido. Todos os princípios da mudança administrativa se aplicam à comunicação da missão. Prepare-se para o pior e para usar de 20% a 40% do seu tempo para encontrar problemas, consertar os erros e descobrir o que deu errado. Trate cada problema como uma oportunidade de aprendizado; documente as dificuldades e aprenda com elas. Envie clara mensagens para sua equipe a partir delas. Sem parecer que está sendo evasivo apresente a mudança como um trabalho em andamento que será aprimorado com o passar do tempo.  A maneira de se adotar uma mudança deve permanecer o mais aberta possível. Os estudos apontam que as pessoas trabalham mais arduamente e se tornam mais eficientes quando podem escolher como querem alcançar suas metas flexíveis e seus objetivos. Fique aberto para diversas abordagens, incentive a experimentação e converse com as pessoas que estão se saindo bem diante das transformações. Estas são seus agentes de mudanças. Aposte nelas e as reconheça publicamente.

  • Faça o que diz

Muitas vezes os funcionários ouvem mais o que você faz do que o que você diz. O maior motivo de fracasso para as iniciativas de mudança é que a pessoa responsável pela mensagem acaba não agindo de acordo com a nova visão e missão. As palavras são maravilhosas mas as ações falam mais alto. Se você quiser ser digno de crédito, incorpore o novo pensamento e comportamento no seu repertório. Caso contrário, assim que as suas palavras deixarem de ecoar pela sala, ficará um grande vazio.

  • Seja contundente

Aprenda a ajustar a mensagem ao seu público. Infelizmente o mesmo discurso sobre missão e visão geralmente não tem o mesmo efeito em públicos diferentes. Muitas vezes, você precisa ajustar tom, ritmo, estilo e até mesmo a mensagem ao apresentá-la. Se você está dando o mesmo discurso (ou a mesma mensagem) sobre missão para vários públicos, pergunte-se sempre como eles são diferentes. É o sindicato? São gerentes? São contribuidores individuais? Estressados por causa da última missão que não deu certo? Equipes fundidas? Adapte de acordo com a situação.

  • Engaje o pessoal ao redor do plano

Missões e visões foram feitas para motivar. Não ameace. Não diga que essa é a nossa última chance. Não culpe o passado. As visões são otimistas, inspiradoras, falam sobre as possibilidades, sobre ocupar um lugar ao sol no mercado. Mostre uma imagem positiva, diga “vamos conseguir”. Você precisa de muita  fumaça e purpurina. É literalmente um show. As pessoas precisam ver o que você vê. No fundo trata-se de apresentar um bom espetáculo inspirador. Portanto ensaie. Utilize um grupo piloto antes de se apresentar no palco para o público. Veja o seu desempenho em video. Você compreenderia e se sentiria engajado?

  • Prepare-se para os caluniadores e antagonistas

Sempre vai existir alguém que não acredita, que já ouviu isso antes, que ainda não viu uma missão ou visão ser concretizada. Eles podem não dizer nada ou enfrentá-lo em público. Antes de comunicar a visão e missão, pense nas 10 perguntas mais importantes que podem surgir. “O que aconteceu com a última missão mais recente que já abandonamos? Acho que isso não vai dar certo. Nossos clientes não vão cair nessa.” Prepare-se para as críticas mais prováveis. Pratique mentalmente como você poderá responder esse questionamento. Ouça pacientemente as preocupações dos outros, protegendo os sentimentos deles, mas enfatizando a perspectiva do porquê a mudança se faz necessária. Ataque as posições, não as pessoas. Mostre-se paciente com aqueles que não foram convertidos; leveza é chave neste momento. Lembre-se que houve uma época, enquanto esta visão estava sendo moldada, em que você também não estava convencido. Peça sugestões alternativas para chegar ao mesmo resultado. No fim, agradeça a todos pela atenção e opinião e diga que tudo já está engatilhado. É raro, mas talvez tenha que chamar uma pessoa em um canto e dizer algo do tipo “Eu compreendo todas as suas preocupações e tentei responder de acordo, mas a fila anda. Você está dentro ou está fora?”

  • Pense como um vendedor

A gestão de uma missão e missão é bastante parecida com fazer uma venda. Você tem um produto que considera que os outros comprariam se tivessem conhecimento dele. Cada cliente é um pouco diferente. Quais atributos e vantagens eles estariam procurando? O que eles estariam dispostos a investir em termos de tempo e compromisso? Quais provavelmente seriam as objeções deles? Como você vai lidar com elas? Como você vai fazer o pedido?

  • Seja mais orientado pelo longo prazo

As missões e visões são, em sua proporia natureza, declarações sobre o futuro. Um bom gestor de visões e propósitos tem que ter a capacidade de falar sobre o futuro. O futuro de modo genérico. O futuro da indústria e do mercado. O futuro desta organização. A perspectiva do futuro é uma série de “e se…” com base em dados concretos. E se existir vida em outros planetas? Eles precisarão dos nossos produtos? E se uma fusão for possível? A energia mais barata vai causar um impacto sobre nós? Quando mais de 50% das riquezas no Brasil estiveram nas mãos da geração Y, alguma coisa vai mudar o que fazemos hoje? O movimento ecológico vai criar alguma oportunidade para nós? Para ter uma boa perspectiva de futuro, você precisa ler muito, principalmente fora de sua indústria. Leia a revista THE FUTURIST, publicada pela World Future Society. Assista a programas sobre inovações e invenções modernas. Tente participar de uma reunião por ano para ouvir “futuristas” especulando sobre as perspectivas de longo prazo.

  • Apodere-se da mensagem

Durante a maior parte o tempo, talvez você esteja apresentando a visão de futuro de outra pessoa. A alta gerencia e um consultor criaram sozinhos a missão, visão e estratégia em outro lugar longe dali. A sua opinião pode ou não ter sido solicitada. Você pode até ter algumas dúvidas sobre o assunto. Seu papel e administrar essa missão e visão, não a sua missão e visão pessoais. Não faça declarações condicionais diante do público, do tipo “Eu também tenho as minhas reservas”. Não mostre para os outros que você não está apoiando isso 100%. Seu trabalho é repassar e administrar a mensagem. Apesar de não haver problema em admitir que tem receios para lidar com mudanças em geral, não é bom admitir que você tem dilemas para lidar com esta em particular. Se tem ideias melhores, procure levá-las as pessoas que elaboram as missões dentro de sua organização.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor John C. Maxwell, “As pessoas acreditam no líder antes de acreditarem na visão”.

Conte comigo,

Pablo

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