Archive for the ‘criando o novo e o diferente’ Category

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Será que minha inconsciência está deixando a cultura digital à deriva?

Setembro 21, 2017

white-and-red-wine-glassesJá teve um daqueles insights que vem como um raio, produz um baita clarão e dá um novo sentido ao conhecimento que você tem? Tive um desses semana passada… Espero que, ao compartilhá-lo com você, ele o ajude a promover, no local em que você trabalha, algo que muitos ainda acreditam não ser possível: a gestão da cultura digital. Aparte mais difícil de uma transformação digital de sucesso é a plataforma cultural em que sua empresa se encontra.

Alguns afirmam que a cultura é difícil de ser observada, portanto é difícil mudá-la. Outros que, ao entrarmos numa loja (ou mesmo num site), por exemplo, podemos imediatamente ter uma idéia da cultura que rola na organização (física ou virtual). Isso é um tanto contraditório, não? Estava pensando nesta questão quando o tal raio caiu. Veja só:

O processo de obter uma cultura digital é um fiasco porque grande parte dos executivos não desenvolveram um gosto pela transformação digital, da mesma forma que grande parte das pessoas não desenvolveram um gosto pelo vinho. Elas gostam de beber, mas poucas conseguem apontar diferenças entre um vinho fino e um regular. Eu também não podia, até que um dia decidi tomar um par de aulas e lá degustei e dissequei o que faz um vinho ser especial ou ruim. Analogamente, os executivos não podem dizer a diferença entre uma cultura digital mediana e uma que vai produzir grandes inovações, pois não conseguem perceber as sutilezas envolvidas. Consequentemente, transformação digital não é uma prioridade para eles.

Eles olham para determinadas empresas que transformaram a cultura digital numa vantagem competitiva e os resultados realmente os impressionam, mas aí suas mentes imediatamente se voltam para as questões estratégicas, as listas de preços, as negociações com relação a sua propriedade intelectual única, ou todos aqueles esforços de um típico grande líder. Como não percebem as diferenças entre as culturas, não elucidam o que essas melhores empresas para se trabalhar têm que eles não têm, portanto nada acontece.

E tem mais. Quanto mais inteligente as pessoas são (quanto melhor a formação no seu campo de atuação), maior a probabilidade de acharem que entender uma cultura digital é igual a vivenciá-la. Essa confusão só piora as coisas. Veja: antes de desenvolver o gosto pelo vinho, eu poderia ter escrito um belo artigo sobre a arte de produzir tal elixir, mas o vinho de R$ 1.000, aberto numa ocasião especial, não teria um sabor muito diferente do garrafão Sangue de Boi. Somente depois de aprender a sentir a diferença, esta última categoria passa a ser definitivamente intragável.

É essa síndrome de quem acha que sabe, e que mistura o entendimento teórico com a experiência em si, que explica porque as culturas digitais são especialmente pobres em determinadas empresas.

Construir uma cultura de permanente transformação, ou seja, um estado vigente de revolução – é fundamental. As empresas não fazem uma mudança e pronto: sentam, se reclinam e aguardam pelos próximos cinco anos, colhendo os louros de sua tacada. Esse dias não existem mais. O que há é uma necessidade de extrair contínuos impulsos num ritmo que reflete a realidade da indústria na qual a empresa está operando.

Transformação digital vai além da tecnologia. Na realidade, se trata essencialmente sobre agilidade organizacional e, aí, a cultura assume um protagonismo vital na transformação digital de qualquer negócio. A cultura lidera a adoção de tecnologias. A habilidade de inovar depende da impaciência existente no DNA da cultura organizacional.

O que você precisa portanto na sua organização é uma massa crítica de gerentes ávidos em entender a diferença entre as culturas digitais medianas e aquelas que estão determinadas a mudar o mundo. Como você faz isso? Veja:

1 – Adquira conhecimento sobre culturas digitais extraordinárias. Dedique tanto tempo quanto possível às culturas digitais que alavancam os imperativos estratégicos das organizações e que com o tempo se transformaram numa vantagem competitiva difícil de copiar.

2 – Experimente culturas digitais ruins ou que ainda estejam numa fase analógica. Faça o seu time interagir com locais ou sites famosos pelo serviço ruim que oferecem, assim podem aprender sobre o que realmente faz a diferença.

CULTURA ANALÓGICA

CULTURA DIGITAL

Defensiva

Agressiva

Distante dos clientes

Centrada no Cliente

Dados mensuram desempenho passado

Dados para insights ao vivo e tomada de decisões

Prestação de contas

Em tempo real

Business cases detalhados são requisitados

Lean product canvas

Avessa a riscos

Fracassos são rapidamente absorvidos

Insights proveniente de focus groups

Testes nos usuários frequentes

Pesquisa de mercado

Ouvindo e aprendendo

Organograma

Hierarquia mínima

Silos departamentais

Equipes multifuncionais

As resposta estão aqui As respostas estão em qualquer lugar
O que é melhor para nosso modelo de negócios?

O que é melhor para nosso cliente?

3 – Levante qual é o cenário digital atual na sua empresa para entender as lacunas existentes entre o que se quer e o que se tem.  Nada como um diagnóstico para alcançar o ponto onde os demais têm esse insight – sim, temos uma cultura digital que deixa muito a desejar – pois aí sim as coisas vão começar efetivamente a mudar.

 Em suma.

Tudo recai numa  auto-reflexão:

  • Como é a cultura digital do trabalho em que se encontra?
  • O que a torna um fiasco?
  • Por que é fora-de-série?
  • O que você tem tentado até agora para que seja melhor?

pabloConstruir uma cultura digital dá trabalho e leva tempo, mas se você rapidamente compreender quais são os mecanismos que a movimentam, você já deu o primeiro passo para deixar sua cultura analógica para trás.

Conte comigo,

Pablo

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Cadê o jovem que estava no meu espelho?

Outubro 11, 2016

espelhoOntem estive com um cliente potencial discutindo os desafios de permanecer competitivo no mercado de trabalho depois dos 50. Veja, ao longo de meus anos – como Coach Executivo – tenho visto inúmeros executivos e gerentes, outrora de sucesso, deixarem a inércia e o status quo cobrarem um ingrato pedágio sobre suas carreiras. E sempre me perguntava: “O que será que os acaba despindo de espírito empreendedor? O que será que faz com que fiquem tão presos à sua forma de ver o mundo? Trazem à tona o risco de seu talento perder a elasticidade, a flexibilidade, a agilidade… Elementos  tão necessários para se manter na crista da onda!

De repente, à noite, tive um insight: é o inevitável pedágio que o tempo, a idade e a experiência cobram! A verdade é que estamos todos lutando contra a Natureza. Qualquer bom neurologista vai lhe dizer que, com o passar do tempo, nosso cérebro perde sua plasticidade. As vias neurais tornam-se mais rígidas. E aí fica mais difícil aprender coisas novas.

É bom ressaltar, no entanto, que isso não é completamente predeterminado. Nem um pouco. Nada o é. E vai depender de lutarmos para escapar desse destino cruel. Esteja consciente do que está enfrentando e – se me permitir contribuir nesta batalha – siga estas 4 dicas de desacelerar o envelhecimento do cérebro, mantendo a mente jovem e competitiva. São simples mas efetivas:

1 – Nunca pare de enfrentar seu medo. Todos nós alcançamos um ponto onde passamos a pensar: “Não deveria ter que continuar a fazer isso, continuar a lutar e me desafiar o tempo todo. E é verdade, você não deveria. MAS a partir do momento que parar de se desafiar e de enfrentar seus medos, envelhecerá mais rápido. O motivo é simples: o medo faz com que pare de tentar novas coisas e novas idéias.

2 – Olhe-se no espelho com frequência e detalhadamente. Não, não estou falando de ficar olhando as marcas esculpidas na sua face. Estou falando de enxergar as marcas esculpidas em sua MENTE. Se você se conhece bem, olhe para si pelo que você é e também no que é que está se transformando, pois assim dificilmente vai acordar um belo dia e se dar conta que a juventude veio e se foi – e você apenas viu o trem passar.

3 – Esteja sedento, sempre. É fácil ficar satisfeito onde se encontra e no que se transformou. E isso é especialmente verdadeiro no caso das pessoas bem-sucedidas. Quando isso ocorre, você perde sua vantagem competitiva, seu motor propulsor, sua razão de ser. No fundo, é essa necessidade de provar que é capaz que, quando se é jovem, nos leva adiante. É uma força motivadora extremamente poderosa. Acredite.

4 – Lute contra o status quo (especialmente o seu). O maior problema com a experiência e o sucesso é que começamos a pensar que sabemos tudo, que temos todas as respostas. Bem, essa não é a lógica com a qual o mundo dos negócios funciona. O desempenho de ontem não é garantia dos resultados de amanhã. Só porque algo funcionou uma vez, ou mesmo duas vezes, não significa que vai funcionar novamente…

Em suma

pabloVeja, o problema com o envelhecimento é o mesmo com o mundo dos negócios. Há uma forte analogia aqui. O mundo muda. A tecnologia muda. A concorrência muda. Os mercados mudam. Os líderes mudam. E VOCÊ tem que mudar também. Não se engane – quando se trata de envelhecer, da mesma forma que num negócio, a inércia é o inimigo #1. Fique esperto. Mantenha-se flexível e mutável. Isso vai mantê-lo jovem e competitivo.

Conte comigo nessa jornada,

Pablo

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5,75 perguntas que você tem insistentemente jogado para debaixo do tapete

Janeiro 20, 2015

(Quem sabe 2015 não é o momento de enfrentá-las?)

1 – O está indo bem na sua carreira e na sua vida?

2 – O que você está tentando ignorar?

3 – O que o está entediando?

4 – Como quer ser lembrado?

5 – Quem você ama?

3/4 – E então… o que vem a seguir?

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2015 – um horizonte com muitas possibilidades

Janeiro 15, 2015

possibilidadesO início do ano novo nos dá a chance de começar mais uma vez. Várias pessoas aproveitam a oportunidade para virar a página. Se está pensando nessa possibilidade, o melhor que você  pode fazer é prestar atenção no legado que está deixando.

Veja, você deixa sua digitais em toda função que exerce, qualquer que seja, portanto é importante que vista a camisa da empresa.  Dê o seu melhor e faça o que tem que ser feito da melhor forma possível. Assim é que você vai alcançar o sucesso.

A paixão vale a pena

O post A Paixão Vale a Pena destaca: “quando você está apaixonado pelo que faz para viver, curte mais o que faz e inclusive faz o que faz melhor” e explica como isso acaba gerando um êxito crescente. Algumas vezes você não consegue ficar apaixonado pelo trabalho, mas ainda assim pode “tomar posse” dele. Isso mesmo, você pode ainda “tomar posse” integralmente de sua função e superar continuamente expectativas.

Fazendo a diferença

As pessoas que são promovidas são aquelas que agregam valor. Se não há diferença entre quando você vem trabalhar e quando não vem, sejamos francos: por que alguém iria querer remunerá-lo regiamente?

Uma maneira simples de fazer a diferença é executar qualquer tarefa que lhe for confiada da melhor forma possível. Isso é o que “tomar posse” significa. Você pode até não ser a melhor opção para uma determinada função, mas uma vez que ela  foi designada aos seus cuidados, é sua decisão dar cabo dela da melhor maneira possível.

Se agir assim, pode ter certeza que as pessoas vão se dar conta. E quando perceberem que você toma integralmente posse de toda tarefa que executa, elas vão começar a lhe passar aquelas que são importantes para elas. E quanto mais executar as tarefas que seus superiores consideram vitais – e preferencialmente de forma exemplar – mais rápido você irá avançar no tabuleiro corporativo. Quer apostar?

Paixão, Energia, Orgulho

Quando está apaixonado pelo que faz, você tem mais energia. Dá mais foco. Quando dá mais foco no que faz, você faz melhor e se orgulha do que está realizando. Quando está orgulhoso do que tem realizado, você está apaixonado pelo que faz. É um ciclo virtuoso que se alimenta de si mesmo e alavanca o seu talento.

O outro lado da moeda

Experimente o seguinte: não tome posse de uma determinada tarefa. Apenas deixe o barco correr. Opte pela alternativa mais fácil. Deixe os demais fazerem o trabalho, recoste-se e ainda por cima fique com todo o crédito quando for finalizada.

Você acha que o trabalho vai ser bem feito? Acha que seus superiores vão ficar procurando pela pessoa que fez tal tarefa para colocá-la como responsável da próxima iniciativa? Ou quando a próxima onda de demissões vier essa pessoa estará na lista dos descartáveis?

Não se engane. Você deixa suas digitais em todo trabalho que realiza. As pessoas bem sabem quem o realizou.

Em suma

Fotos: Marie HippenmeyerVocê quer que o trabalho que executa seja algo pelo qual se orgulha. Quer que as tarefas que assume contribuam para sua carreira, não que o façam retroceder. Então vá além e realmente tome posse de cada iniciativa pela qual é responsável. E posso garantir: os demais vão perceber.

Afinal, você não quer que o Vice Presidente comunique ao Recursos Humanos: “Podemos abrir mão do/da  _______________________(insira o seu nome aqui). Ele/Ela nunca faz muito mesmo.” Ao invés disso, na próxima reunião da empresa, você quer que o CEO se levante e diga ” Gostaria de agradecer especialmente ao/à _____________________(insira o seu nome aqui) pelo belo trabalho realizado no projeto XX.” Sem dúvida, esse é um grande passo em direção ao topo da pirâmide. Quem não quer dá-lo?

Conte comigo,

Pablo

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Não dá para falar em cultura organizacional sem falar em valores organizacionais

Abril 17, 2013

valores organizacionaisNo livro Hidden Value, Charles O’Reilly e Jeffrey Pfeffer mostram como uma série de organizações de diferentes indústrias – incluindo Southwest Airlines, Cisco Systems  e The Men’s Wearhouse – tem tido êxito “não por vencer a guerra de talentos  mas por plenamente utilizar o talento e destravar a motivação dos funcionários que já estão em suas organizações”.

Neste trecho que gostaria de compartilhar com vocês, eles falam sobre um fator que todas essas organizações tem em comum: um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores que proporciona uma base de êxito competitivo.

“As características mais evidentes que diferenciam as companhias que descrevemos das demais são:

1) os seus valores e

2) o fato deles virem em primeiro lugar (mesmo à frente do valor das suas ações).

Você então poderia perguntar: mas peraí, por que os valores deveriam ser uma fonte de vantagem sustentável? Veja, a  maioria das organizações se propõem a ter valores, inclusive muitas vezes listados num prático cartão laminado de 8 x 13 cm para que você possa carregá-los na sua carteira, ou ainda, expressos em missões corporativas ou declarações de visão de grande circulação interna/externa.  Mas, dada a prevalência destas declarações, como podem estes “valores” oferecer alguma vantagem? Isso sem contar que um cínico poderia levantar a seguinte pergunta: o que é que agrega ao negócio os gestores enfatizarem valores (além, é claro, daquele específico que interessa ao acionista)? Estas são importantes questões que precisam ser examinadas cuidadosamente, e não descartadas como geralmente acontece. Ao menos superficialmente, a noção de valores corporativos pode parecer apenas mais uma irrelevante moda gerencial.  Mas se olhar um pouco mais detalhadamente, verá o porquê dos valores nas empresas que analisamos oferecerem a elas uma vantagem competitiva efetiva.

Mas antes de prosseguirmos, sejamos claros quanto ao significado do que é um valor organizacional. Um valor é tipicamente definido como “uma crença sobre o que vale a pena ou o que é importante, ou ainda, princípios ou padrões que são vistos como chave por uma pessoa ou por um grupo”. Nesse sentido, todas as organizações definem o que é importante, ou seja, no que as pessoas devem prestar atenção (ex.: controle de custos, lucro, clientes). Toda organização tem valores, sejam eles articulados ou não. Portanto, para uma pessoa ter êxito em qualquer empresa, ela tem que compreender o que é realmente importante para essa empresa, isto é, seus valores. As pessoas fazem isso olhando cuidadosamente:

a) o que é recompensado,

b) como as pessoas crescem,

c) quem é promovido,

d) o que os gerentes seniors fazem e onde investem o tempo deles.

As políticas e as práticas da empresa claramente sinalizam o que é valorizado e o que é importante.

Infelizmente, com muita frequência vemos que o que a gerência senior diz e o que ela faz é, na melhor das hipóteses, ambíguo e, na pior, contraditório.

Qualquer um que tenha dedicado algum tempo numa organização entende isso. Os valores subjacentes da empresa invariavelmente vem à tona, mesmo se os gerentes seniors não forem explícitos sobre eles ou se negarem que tais “valores” são importantes. Geralmente esses valores implícitos assumem a forma de “siga as ordens”, “agrade o seu chefe”, “não assuma riscos”, “não fracasse”, “resultados contam, pessoas não” e “aja em prol dos seus interesses pois a organização não fará isso”. É claro que esses não são os valores que estão impressos nos cartões laminados de 8×13 cm, e sim os não ditos mas amplamente compartilhados (e por todos compreendidos). Portanto, independentemente do que a missão corporativa ou os gerentes seniors dizem, os funcionários vão captar como a empresa funciona e quais são os seus valores reais.

Para que você não ache que esta visão é demasiadamente cínica, observe os valores implícitos transmitidos pelas modernas práticas de gestão adotadas por muitas companhias. Hoje a maioria das empresas enfatizam, entre outras coisas, a responsabilidade do funcionário de ser resiliente, de estar empregado por vontade própria (e eventualmente de ser demitido sem justa causa),  de ser remunerado por performance, de lidar com o “downsizing” para cortar custos e, acima de tudo, de maximizar o valor para os acionistas.  E qual é a leitura que qualquer funcionário consciente faz a partir dessas práticas?

1) corra atrás do que é melhor para você (não para a companhia nem para o cliente),

2) adote uma mentalidade independente (autônomo), e

3) não invista na companhia nada além daquilo que ela está disposta a investir em você.

Os valores subjacentes estão bem claros, mesmo se nunca são expressos de maneira formal. Nesse sentido, os argumentos dos gerentes de que declarações de valores são irrelevantes ou inapropriadas não fazem sentido: todas as organizações têm valores. A única questão é o quão explícitas elas são quanto aos mesmos.

E o que acontece quando os funcionários se comportam de acordo com esses valores?

# Primeiro, um funcionário racional possivelmente não vai dedicar um esforço além daquele pelo qual ele será explicitamente recompensado.  Prevalece aqui o melhor estilo do “o que é que eu ganho com isso?”.

# Segundo, um funcionário esperto vai estar constantemente atento a novas  e melhores oportunidades de emprego em outras organizações (a lealdade é para os tontos).

#Terceiro, a menos que a cooperação seja explicitamente monitorada e recompensada, o espírito de equipe é visto como algo opcional. É claro que isso não significa que as pessoas não vão ajudar os integrantes do seu time. Afinal, a reciprocidade está fortemente arraigada e as pessoas não deixam de ajudar aqueles com os quais trabalham diretamente.  Entretanto, trabalho em equipe entre grupos e divisões, onde a pessoa lida com outros que não vê com frequencia, não costuma ser altamente valorizado.

Neste universo, o status vem pela conquista de mais dinheiro e de mais promoções e não por ajudar clientes ou colegas de trabalho.  A cultura, ou seja, as normas compartilhadas sobre o que é importante, enfatiza a conquista individual e o sucesso no curto-prazo, não o compromisso mútuo, a confiança e a lealdade. Para resolver alguns destes problemas, o trabalho dos gestores é desenhar controles e incentivos ainda mais sofisticados para assegurar que o trabalho de equipe aconteça e que a perda de capital intelectual seja minimizada. Mas isso é complicado, já que aqueles que são responsáveis por isso também estão “jogando” de acordo com as mesmas regras e podem eles mesmos acabar saindo.

Compare estes valores, e as culturas  que eles sugerem, com aqueles da Southwest, Cisco, AES, The Men’s Wearhouse, NUMMI, e SAS Institute.  O que não é diferente é a importância com que a performance é tratada. Cada uma dessas companhias se destaca pela forma com que compete ferozmente. Cada uma delas tem uma cultura em que há normas claras de desempenho e onde as pessoas que não acompanharem essas normas rapidamente se encontram trabalhando num outro lugar. O que é diferente nessas empresas, entretanto, é a enfase que colocam em duas dimensões frequentemente ausentes em seus concorrentes: um senso de propósito – o porquê que eles estão fazendo o que que estão fazendo é importante – e a importância e a dignidade das pessoas. Seja a importância única que a NUMMI coloca nos integrantes de equipe na linha de produção, a ênfase da AES em utilizar o talento das pessoas ao máximo, ou o desejo da The Men’s Wearhouse em investir nas pessoas e dar-lhes segundas chances, cada uma dessas empresas transmite a importância das pessoas e do propósito maior da organização por meio de práticas e ações de gestão”.

Fotos: Marie HippenmeyerE a sua empresa? Consegue estabelecer um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores? O que falta para isso acontecer?

Para solucionar estes e outros dilemas corporativos, conte comigo.

Pablo

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Você Não Pode Impor Uma Cultura – Mas Pode Influenciá-la

Abril 17, 2013

Me contaram uma anedota sobre um CEO que compareceu a uma apresentação sobre cultura organizacional e que, ao final, pediu ao seu Diretor de RH ”consegue uma dessas para mim”. É claro que ela soa ridícula mas, como a maioria das anedotas, esta história está baseada em fatos reais.  Muitas organizações tratam a criação, manutenção e atualização períodica de suas culturas com desdém. Ou falam da boca para fora sobre o tipo de cultura que querem, e na realidade não fazem muito sobre ela, ou pior, a ignoram completamente.

A maioria dos times executivos lida mal com a cultura pois ela é  complicada de definir. Ainda menos tangível que um conceito “soft”, a cultura está mais para uma espécie de nuvem: você sabe que está lá, mas é praticamente impossível agarrá-la. Wikipedia define a cultura como “um conjunto de atitudes, valores, objetivos e práticas compartilhadas que caracterizam uma instituição, organização ou grupo”. Mas como é que chegamos a um consenso em relação a essas atitudes, valores, objetivos e práticas “compartilhadas”? E mesmo que isso ocorra, como você faz com que centenas (ou milhares) de pessoas pensem e ajam da maneira com a qual concordou?

A resposta é que você não faz. Mesmo após milhares de anos de civilização, líderes ainda tem dificuldades para fazer com que todos sigam quaisquer regras básicas de comportamento (pense nos 10 Mandamentos). Em outras palavras, a cultura não é uma “meta” a ser imposta, mas o resultados de um conjunto coletivo de comportamentos.

Entretanto, líderes conseguem influenciar esses comportamentos de diversas maneiras – e, ao fazer isso, moldar a cultura de suas respectivas empresas. Seja você o CEO ou um gerente de área, seguem 3 passos que você pode dar nesta direção:

Transmita sua visão de uma cultura vencedora. Se quer ser mais do que um mero zelador de uma cultura existente, então você precisa definir suas aspirações. O que será diferente? E como isso fará diferença no sucesso da empresa? Mais especificamente: quais são os comportamentos mais críticos que vão caracterizar a cultura que você quer criar? Por exemplo, Jack Welch utilizou o mantra “velocidade, simplicidade e auto-confiança” como balizador de suas transformações na cultura da GE nos anos 90 – num total contraste em relação a cultura analítica, burocrática, hierárquica da empresa na época.  Essa visão desencadeou um intenso diálogo em todos os níveis da empresa sobre o que as pessoas precisavam fazer para que a GE fosse bem-sucedida – e para ser pessoalmente bem-scedido na GE.

Demonstre como novos comportamentos podem acelerar o negócio. Nada reforça mais novos comportamentos do que o êxito. Portanto, uma vez que você definiu esses comportamentos, trabalhe com sua equipe para aplicá-los num projeto específico que talvez necessite ser acelerado ou aprimorado. Para fazer isso, desafie seu time a alcançar metas duras especificas num curto período de tempo, enquanto tentam explicitamente trazer à tona a nova cultura. Por exemplo, ano passado uma instituição financeira estabeleceu que iria criar uma cultura mais colaborativa, proativa e com foco externo. Para demonstrar o que isso significava, uma das áreas de operou com um time de relacionamento para encontrar maneiras de melhorar o cash flow de um cliente específico – enquanto mantinham os novos imperativos culturais em mente. O seu sucesso encorajou outras áreas a tentar experimentos similares, de tal forma que a cultura gradualmente se tornou uma realidade crescente na organização.

Transforme a nova cultura numa realidade integrando-a dentro dos processos de RH. As pessoas tendem a fazer aquilo que é medido e recompensado. Portanto o terceiro passo para construir uma nova cultura é utilizar os comportamentos desejados como critério para contratar, promover, recompensar e desenvolver pessoas. O ponto de  virada, na transformação da GE, ocorreu quando Jack Welch publicamente comunicou aos seus executivos seniors que demitiu  dois líderes por não demonstrarem os novos comportamentos da empresa – apesar de terem alcançado resultados financeiros excepcionais.  Isso pontuou claramente que a cultura não era apenas um conceito soft, muito pelo contrário, havia resultados e consequências bem tangíveis.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma. Modelar uma cultura corporativa é um dos desafios mais difíceis a ser enfrentado por um líder. Mas se quiser seguir em frente,  estas diretrizes vão provavelmente ser mais efetivas do que falar para o Diretor de RH para ele se virar e “arrumar uma dessas pra gente”.

Qual é a sua experiência modelando culturas organizacionais? Compartilhe.

Para este e outros desafios corporativos, conte comigo.

Pablo

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2013: Uma Mudança de Carreira Deveria Estar Nos Seus Planos?

Janeiro 10, 2013

direction1Saiu hoje no Valor Econômico “As dores e delícias de trocar de carreira”. Me fez pensar… Na média, podemos esperar mudar de carreira várias vezes ao longo de nossas vidas. Uma das razões para todas essas mudanças profissionais é que as pessoas geralmente não fazem escolhas 100% bem informadas. Enquanto que fazer uma escolha consciente é uma boa maneira de ajudá-lo a se assegurar que  o caminho que escolheu é o correto, por outro lado pode ter certeza que ela sozinha não vai garantir isso. Mesmo que você faça o bê-a-bá vocacional, seguindo todas as etapas prescritas e  escolhendo a carreira certa para você, ela pode não se manter como sua melhor opção eternamente. Seguem aqui, então, alguns motivos que justificam largar a sua carreira atual por uma nova.

Você Deve Considerar uma Mudança de Carreira Se…

  • Sua Vida Mudou: Quando escolheu sua carreira sua vida podia ser diferente do que é hoje em dia. Por exemplo, você podia ser solteiro naquela época e agora tem familia. A agenda maluca ou as frequentes viagens que são típicas de sua carreira podem não se encaixar mais no seu novo estilo de vida. Você deve então procurar por uma ocupação que seja mais “condescendente” com a sua familia.
  • As Perspectivas Profissionais No Seu Campo Pioraram: Os horizontes eram promisores para o seu campo quando entrou nele. Mas, devido a mudanças na tecnologia, na economia ou na indústria em que trabalha, as oportunidades de trabalho já não são mais atrativas. Você deve então procurar por uma ocupação que tenha melhores perspectivas.
  • Você Está Experimentando “Job Burnout”: Houve um tempo em que você adorava ir trabalhar todos os dias. Mas você não mais se sente assim. Não aguenta mais fazer o seu trabalho e mudar de empregador acabou não ajudando em nada. Pode ser então que esteja na hora de encontrar uma carreira que te inspire.
  • Seu Trabalho É Muito Estressante: Algumas funções são inerentemente estressantes. Depois de um tempo, o estress pode acabar sendo uma carga demasiadamente pesada de se carregar. Para preservar sua saúde mental e física, você pode ter que encontrar uma carreira que seja menos estressante.
  • Você Acha O Seu Trabalho Chato: Quando fez sua pesquisa inicial, a ocupação que ao final escolheu tinha um monte de oportunidades de crescimento. Você atuou nesse campo, escalou a hierarquia tão alto quanto podia, e agora sente falta dos desafios que um dia você encarou. Uma mudança de carreira pode lhe oferecer o desafio que tanto anseia.
  • Você Quer Ganhar Mais: Você pode ter se surprendido ao saber que dinheiro não está no topo da lista quando se fala em satisfação no trabalho. Portanto, não se surpreenda se uma carreira que vai lhe proporcionar maiores rendimentos não é exatamente aquela que você vai considerar particularmente gratificante. Esclarecida esta questão, se outros motivos estão levando você a considerar uma mudança de carreira, certamente rendimentos mais altos deve ser algo a ser levado em conta ao escolher uma nova carreira.

Fotos: Marie HippenmeyerCompartilhe sua experiência com os demais respondendo agora nos Comentários abaixo: Como Soube Que Era Hora de Mudar de Carreira?

Conte comigo,

Pablo

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