Archive for the ‘Delegar’ Category

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Você Não Se Sente Intrigado e Desafiado pela Complexidade do Futuro?

Março 29, 2019

planejamento-estrategico-de-empresa-300x200Existem muito mais executivos capazes de encarar um trilha íngreme do que aptos a prever com exatidão qual caminho é o mais indicado. Existem mais gestores capazes de produzir resultados no curto prazo do que estrategistas visionários. Ambos tem o seu valor, mas uma coisa é certa: não temos suficientes estrategistas. E é bem mais provável que a sua empresa seja superada estrategicamente do que seja superada taticamente, seja na produção ou nos serviços que oferece. A maioria das empresas faz bastante bem o que entrega hoje. É no que deviam estar fazendo amanhã que mora o perigo (em que competência devemos investir?). Parte do trabalho de todo gestor é ser estratégico. Quanto mais alto você escalar a organização, mais critico é esse pré-requisito.

Trago tudo isso à tona pois é bastante comum que os gestores se deparem  inábeis em demonstrar agilidade estratégica e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Não pensam nem falam em estratégia.
  • Não conseguem estruturar um plano estratégico envolvente.
  • Sentem-se mais confortáveis no tático do aqui e agora.
  • Faltam-lhe perspectiva para conciliar diferentes elementos numa visão estratégica coerente.
  • Não conseguem elaborar uma visão do futuro.
  • Desprezam a utilidade da estratégia: “pura viagem na maionese”.
  • Possuem experiência limitada e não tem grande intimidade com eventos de negócios e mundiais.
  • Tentam simplificar demais ou serem excessivamente táticos.
  • Faltam-lhes um processo mental disciplinado, necessário para a construção de uma visão estratégica.

Levando isso em consideração, compartilho 15 dicas para mergulhar de cabeça nessa competência tão essencial:

  1. Use um linguajar estratégico – Em alguns caso raros, encontramos pessoas que pensam estrategicamente, apesar de não terem sido identificadas como tal, seja porque não sabiam ou seja porque acabaram decidindo abrir mão do que consideravam o jargão estratégico da moda. A estratégia é um campo emergente e em constante evolução. Existem sempre gurus em voga (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam) que criam palavras ou conceitos essenciais a qualquer discurso estratégico. Se você não domina esse idioma, como é que o outro vai saber que está sendo estratégico? As palavras se encontram nos livros e artigos desses ou outros gurus. A maioria das palavras são uma maneira mais elegante de dizer o que diziamos antigamente (usando palavras mais simples). Mesmo assim, se quiser ser considerado uma pessoa estratégica, será necessário falar de maneira mais estratégica. Cada disciplina possui seu vocabulário específico. Para fazer parte do grupo, é preciso utilizar a gíria do dia.

 

  1. Reconheça o valor do planejamento estratégico – Há pessoas que rejeitam a formulação estratégica achando que é tolice. Afinal, nunca viram um planejamento estratégico de 5 anos se concretizando conforme a projeção. Acham que criar e apresentar planos estratégicos é perda de tempo. Consideram que isso é o oposto a ter os pés no chão. É pura idiotice. Apesar de ser verdade que a maioria dos planos estratégicos nunca funciona conforme o planejado, isso não significa que foi tudo em vão. Os planos estratégicos levam a escolhas sobre que recursos e que processos usar. Levam a diferentes ações sobre seleção de pessoal e opções financeiras. Sem alguns planos estrategicos seria como dar um tiro no escuro. Muitas empresas fracassadas se enterraram estrategicamente, não taticamente . Elas continuavam fazendo charretes de alta qualidade quanto tiveram que fechar as portas. Elas escolheram o caminho errado uma ou mais vezes. Hoje em dia não ter capacidade de oferecer um produto ou serviço de qualidade geralmente nao é o problema.

 

  1. Tenha curiosidade e imaginação – Muitos gestores estão tão envolvidos nos problemas do dia a dia que não tem curiosidade sobre o amanhã. Eles realmente não se preocupam com o longo prazo. Eles talvez nem façam mais parte da organização quando o plano estratégico supostamente tiver efeito. Eles acreditam que não haverá um futuro prospero até começarmos a mostrar serviço hoje. Ser um visionário e bom estrategista requer curiosidade e imaginação. Isso nos força a jogar o jogo do “e se…”. Quais as implicações da lacuna crescente entre ricos e pobres? Do colapso dos preço no varejo? Da influência crescente das marcas globais? E se for confirmado que existe vida em outros planetas e nós recebermos a primeira mensagem? O que vai mudar com isso? Eles precisarão dos nossos produtos? O que vai acontecer quando uma percentagem maior do mundo estiver acima dos 65 anos? E os efeitos dos algoritmos nas redes sociais? E se descobrirem a cura para o câncer? Para os problemas do coração? Para os AIDS? Para a obesidade? E se o governo proibir ou controlar severamente alguns aspectos do seu negócio? É bem verdade que ninguém tem respostas para tudo isso, mas bons estrategistas sabem fazer as perguntas certas. Trabalhe para desenvolver interesses mais amplos fora do negócio. Assine revistas diferentes. Assista espetáculos diferentes. Encontre pessoas diferentes. Entre para uma nova associação. Revire algumas coisas do avesso. Pense no amanhã. Converse com outras pessoas sobre o que elas acham que o futuro nos reserva.

 

  1. Amplie seus horizontes – Algumas pessoas estão totalmente concentradas no que fazem de melhor. Elas se preparam para ter uma carreira limitada, porém satisfatoria. Então alguém lhes diz que o trabalho mudou e agora precisam ser estratégicos. Ser estratégico requer uma visão ampla. Além de conhecer bem uma coisa, você precisa conhecer outras coisas de forma genérica. Precisa compreender o universo dos negócios, os mercados, como gira o mundo. Precisa amarrar tudo junto e descobrir o que isso significa para a sua organização.

 

  1. Delegue o que é tático e tenha tempo para o estratégico – A estratégia é sempre o último item da lista. Resolver os problemas de hoje, que não são poucos, é a prioridade. Você precisa arranjar tempo para a estratégia. Uma boa estratégia cria tempo livre para o futuro, porque torna as escolhas claras e diminui o número de iniciativas desperdiçadas, mas para isso é preciso ter tempo para criar essa estratégia. Delegar geralmente é a saída. Repasse a maior quantidade possível de táticas rotineiras. Pergunte ao seu pessoal o que eles acham que poderiam fazer para liberar tempo para a sua reflexão estratégica. Outra saída é administrar melhor o tempo. Reserve uma hora por semana na sua agenda para a leitura e reflexão estratégica durante o ano. Não espere até a última semana antes da data de entrega do plano estratégico. Crie um diário para anotar as idéias que vieram dos demais, de uma revista, etc. Concentre-se em como elas impactam sua organização ou sua função.

 

  1. Abrace a incerteza – O planejamento estratégico é a segunda coisa mais incerta que os gestores fazem, ficando atrás apenas da gestão de pessoas. É especular sobre o que é quase que completamente desconhecido. Requer fazer projeções em ambientes obscuros. Requer presumir o que não é familiar. Pessoas que evitam conflitos ou são perfeccionistas não gostam de externar declarações que não poderão apoiar com fatos. A maioria das estratégias pode ser desafiada ou questionada. Não existe uma maneira garantida de vencer um debate sobre estratégia. No fundo, tudo se resume a uma estimativa subjetiva contra outras. Às vezes, sai ganhando quem falar durante mais tempo e mais alto. Acesse a World Future Society durante um ano e leia a publicação The Futurist.

 

  1. Receba a complexidade de braços aberto – A estratégia acaba parecendo algo simples: cinco declarações claras e objetivas sobre onde queremos chegar, com poucas táticas e decisões associadas a cada declaração. Chegar lá não é algo simples. Bons estrategistas são complicadores. Eles vão até os extremos antes de chegar ao essencial. Os simplificadores encerram cedo demais. São impacientes e querem fazer tudo mais rápido. São muito orientados aos resultados e querem chegar às cinco simples declarações antes de seguir o devido processo estratégico. Seja mais tolerante com sondagens e debates ilimitados antes de se dirigir ao encerramento.

 

  1. Torne-se um aprendiz das estratégias – O problema mais simples é alguém que quer ser estratégico e quer aprender. A estratégia é um campo razoavelmente conhecido. Leia os gurus (Michael Porter, Ram Charam, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema e Vijay Govindarajam). Folheie regularmente a Harvard Business Review e a Sloan Review. Leia de tres a cinco estudos de caso em cada edição da Business Week. Participe de um curso de tres dias sobre estratégia apresentado por um dos gurus. Peça a alguém do grupo estratégico da organização para ser seu mentor sobre estratégia. Assista a CEOs conversando sobre seus negócios no YouTube. Ofereça-se como voluntário para participar de uma força-tarefa sobre uma questão estratégica. Leia 10 relatórios anuais por ano – fora da sua industria – e estude suas estratégias.

 

  1. Pratique o pensamento estratégico – A estratégia consiste em associar diversas varáveis para chegar ao cenário mais provável. Pense nisso como uma busca e aplicação de paralelos relevantes. Envolve fazer projeções para diversas variáveis de uma vez para ver como elas funcionam juntas. Essas projeções estão no contexto dos mercados em alteração, relações internacionais, movimentos monetários e intervenções governamentais. Envolve muitas incerteza fazer suposições arriscadas e compreender como as coisas funcionam juntas. Quantos motivos seriam responsáveis pela queda nas vendas? E pelo aumento? Como a publicidade e as vendas estão associadas? Se o dólar está mais barato na Ásia, o que isso significa para o nosso produto no Japão? Se a populacão mundial esta envelhecendo e tem mais dinheiro, como isso vai mudar os padrões aquisitivos? Nem todo o mundo gosta desse tipo de “viagem na maionese” e nem todo mundo é habilidoso nessa área.

 

  1. Procure alternativas – Algumas pessoas simplesmente não querem se aprimorar e aprender a serem estratégicas. Porém, elas gostam do trabalho que fazem e querem ser consideradas responsáveis estrategicamente. Contrate um consultor estratégico uma vez ao ano para sentar com você e a sua equipe e ajudá-los a trabalhar no seu plano estratégico. Ou delegue a estratégia para uma ou mais pessoas na sua unidade que tem mais capacidades estratégicas. Ou peça ainda a ajuda do grupo de planejamento estratégico. Você não precisa ser capaz de fazer tudo para ser um bom gestor. Você gosta do seu ninho? Algumas pessoas estão contentes com seu limitado nicho. Não estão interessadas em serem estratégicas. Querem apenas fazer o seu trabalho na sua especialidade e querem ir o mais longe possível . Não há problema nenhum nisso. Basta dizer para a organização qual é a sua vontade e não aceitar trabalhos que exigem muita estratégia.

 

  1. Prove que a sua estratégia é viável – Cuidado com livros sobre negócios recheados de casos. Muitos de nós consultamos esses livros para encontrar dicas sobre como montar estratégias de sucesso, mas os casos são selecionados cuidadosamente para “provar” a teoria do autor. Exemplos não são provas. De acordo com Evan Dudik, “Se você quiser provar que a estratégia empresarial que deseja seguir está correta, é preciso fazer muita pergunta para intencionalmente provar o contrário”. A maneira de fazer isso é com uma declaração “se – então”: Se gastarmos X no desenvolvimento do produto, chegaremos ao mercado antes (da concorrência) cobrando um preço 5% menor do que os outros. Isso resultará em um fluxo de caixa Y e uma redução de Z no estoque. A organização então precsisa testar todas as hipóteses, nomeando o pessoal para coletar fatos que vão confirmar ou desmentir cada hipótese. Dudik diz que é melhor nomear duas equipes para essa tarefa: uma para defender e outra para se opor.

 

  1. Faça as pessoas trabalharem com as estratégias certas – Muitos especialistas dizem que ter uma vantagem sobre a concorrência durante dois meses é o melhor que você pode esperar. A única solução é constantemente criar oportunidades, pensar em várias hipoteses do tipo “se-então” e fazer várias experiências. Quando algo funciona, você saberá o porquê. Então poderá fazer variações para tentar melhorar. As variações dependem do nível da equipe, que precisa estar treinada e preparada para entrar na área imediatamente e explorar uma determinada vantagem. Aumentar a produção não vai funcionar. É preciso ter uma força de intervenção pronta.

 

  1. Assuma o comando da estratégia – Escolha uma competência ou força motriz de destaque. É isso que fizeram as empresas medíocres que se tornaram bem-sucedidas com o passar do tempo, de acordo com a pesquisa mais recente de James Collins. Crie um plano estratégico para a sua unidade que gire em torno de uma competência de destaque, incluindo o processo de inovação e melhoria de produtos, e justifique suas conclusões com dados sólidos que apontam para as suas conclusões. Peça para pessoas de confiança revisarem o plano. Forme uma parceira com outras tres pessoas ou empresas: cada um de vocês apresentará uma questão estratégica e um plano apoiado por dados e argumentos. Concorde em revisar seu pensamento com esse grupo a cada tres meses e anotar as lições que aprenderam. Analise tres histórias de sucesso e tres de fracasso em um negócio/organização na sua área. O que cada uma tinha em comum? Como esses principios se aplicariam a sua situação? O que os fracassos tinham em comum e que nunca esteve presente nos casos de sucesso?

 

  1. Associe seu trabalho à estratégia – Seguindo a lógica das abordagens do Balanced Scorecard e do mapeamento de estratégia desenvolvidos por Kaplan e Norton, a estratégia deveria estar presente no dia a dia de todos. Se não puder demonstrar como um trabalho está em sintonia com a estratégia, para que ter estratégia? Todas as equipes deveriam ser capazes de responder quais são as implicações do seu trabalho diário. Como Gary Hamel e C.K. Prahalad argumentaram no seu trabalho sobre estratégia, muito do que leva ao sucesso precisa ser encontrado fora da organização onde a pessoa trabalha e precisa ser descoberto e usado pelo maior numero possível de pessoas. O que eles chamam de democratização das estratégia é necessário em todas as funções: mantenha a mente aberta, não tente categorizar todos os conhecimentos e invista o tempo necessário para criar planos & visões e adotar algo novo e diferente.

 

  1. Concentre-se na estratégia de longo prazo – Quando a Sunbean precisava de uma receita de curto prazo para impressionar Wall Street, a Dunlap criou incentivos para os revendedores a fim de ter mais estoques do que o normal. Isso deu certo para passar adiante muitos produtos com desconto por meio do sistema de distribuição e fez com que o ano tivesse uma boa aparência. Infelizmente, isso também causou um acumulo grande de estoque. A Motorola decidiu desenvolver o menor telefone analógico do mundo quando a concorrencia se concentrava nos modelos digitais. Ela estava atrasada para o mercado enquanto a Ericsson e a Nokia conquistavam espaço. Em um mundo que se move em ritmo acelerado, de trimestre em trimestre, existe sempre a tentação de fazer algo hoje que pode ter muitas consequencias não intencionais. Então faça algumas perguntas a si mesmo. Isso está em sintonia com a estratégia a longo prazo? O que a concorrencia poderia razoavelmente fazer para estragar tudo? Isso é sustentável? Como é que a boa jogada de hoje poderia se transformar na péssima jogada de amanhã?

 

pabloEspero que este conjunto de recomendações provoque a devida reflexão e traga alguns insights.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Liderar outros é a minha praia?

Setembro 28, 2017

liderançaGerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? Você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

Pablo

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O segredo para delegar do jeito certo

Abril 4, 2013
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Pode ser que você não se dê conta, mas delegar pode turbinar a sua carreira.

Fevereiro 21, 2013

DelegueNum recente post, comentava que muitos dos meus clientes trazem um tema  comum: não sabem como delegar. Para os que têm consciência dessa oportunidade em  suas carreiras, compartilho adiante oito dicas que podem provocar uma  boa reflexão sobre o tema. Mas, antes de avançar nessa direção, gostaria de  trazer à tona algumas perguntas que costumo realizar para ajudar meus coachees a  entender por que essa competência pode beneficiá-los e turbinar suas carreiras.  Portanto, pare um minuto, respire fundo e avalie sua atual situação em relação  às seguintes questões:

  • Sua agenda está lotada?

  • Não consegue dar conta de tudo aquilo que gostaria de dar cabo?

  • O chefe está no seu cangote?

  • Não tem tempo para refletir sobre o seu dia a dia?

  • Por mais que tente, planejar e criar estratégias não fazem parte de sua  rotina?

  • Trabalhando horas demais?

  • Aos sábados?

  • Em casa?

  • Seu relacionamento familiar sofre com sua ausência?

  • Férias adiadas?

  • Canceladas?

Bom, se parte delas espelham o seu dia a dia, bem-vindo ao clube. Cada vez mais o  tempo se torna o bem mais precioso que temos. E nunca o temos o suficiente. Uma  das principais razões é que realizamos pessoalmente coisas demais. Para corrigir  isso, é preciso administrar o nosso tempo, organizar-se, estabelecer  prioridades, criar fluxos de trabalho mais eficientes e… delegar.

Delegar tarefas proporciona mais tempo livre, motiva, desenvolve as pessoas,  ajuda a concluir mais coisas. Em suma: é tudo de bom. Portanto, aprender a  delegar é uma habilidade vital, de cuja importância gerentes “recém-empossados” precisam rapidamente tomar consciência ao deixar para trás o papel de  contribuinte individual. Bom, é verdade que também existem vários executivos de  alto nível que ainda não aprenderam a delegar. Geralmente cuidam da parte tática  e acabam deixando a estratégica para a última hora. Também não têm tempo de  desenvolver os outros, o que os torna relutantes na hora de delegar tarefas. São  aqueles que alardeiam que “as pessoas não são boas o bastante para realizá-las”. Isso seria cômico, se não fosse trágico. Afinal, como é que você vai alcançar  seu potencial, se não aprender a delegar mais e melhor?

Se esse questionamento lhe provoca alguns insights em relação a onde  você se encontra e onde poderia estar, é hora de entrar em cena e compartilhar  algumas dicas de grande utilidade, quando se trata de delegar:

1. Elabore um plano que respeite o seu  estilo

Bob Eichinger, vice-chairman do Korn/Ferry Institute, diz:  comunique, estabeleça prazos e metas, e não fique no caminho. As pessoas  precisam saber o que você espera delas. Qual é o resultado almejado? Para quando  é necessário? Quais recursos elas receberão? Quais decisões podem tomar? Você  precisa de pontos de monitoramento durante o trabalho? Como estar ciente do  progresso e monitorar a qualidade?

Um dos problemas mais comuns ao delegar é o pontapé inicial do processo. Se  ele se basear numa comunicação incompleta, ou mesmo enigmática, teremos  problemas à vista. É preciso ser resiliente para lidar com a frustração que isso  pode causar, pois uma tarefa que não foi bem feita da primeira vez gera  relutância ao ser delegada na próxima oportunidade. Quem não se comunica bem  sempre precisa de mais tempo para administrar o retrabalho. E, como comentei no  início, o tempo é sempre escasso no universo corporativo. Aqui, decisões  difíceis precisam ser tomadas em relação a como investi-lo. Pablo Neruda diz: “Você é livre para fazer as suas escolhas, mas é prisioneiro das consequências.” Por isso, pergunto: você quer o tempo como seu aliado ou como seu inimigo?

Analise os projetos recentes que deram certo e aqueles que não deram certo.  Como você delegou as tarefas? Demais? Não o suficiente? Só as partes que não  queria? Partes de maior responsabilidade? A carga de trabalho foi distribuída  adequadamente? Você estabeleceu indicadores? Fez microgerenciamento? Deu corda  demais? Descubra quais práticas respeitam o seu estilo e resgatam o seu melhor.  Crie uma série de procedimentos para ser aplicada como se você não estivesse  presente. Quais dados é preciso receber? Que esquema de feedback as pessoas  podem utilizar para corrigir o rumo no meio da jornada? Quais perguntas deveriam  ser respondidas enquanto o trabalho está em andamento? Quais passos devem ser  seguidos? Quais critérios precisam ser cumpridos? Quando você estará disponível  para ajudar? (a propósito, esta pergunta é chave…).

2. Dê espaço

Aqueles com mais habilidade para delegar são transparentes  quanto a “o que fazer” e “quando fazer” e mais flexíveis em relação ao “como”. As pessoas ficam mais motivadas quando podem determinar o “como” por si mesmas.  Já os mais inexperientes determinam o “como”, o que transforma subordinados em  robôs em vez de um time responsável e autossuficiente. Incentive-os a tentar  coisas diferentes. Além de ser mais motivador, isso também possibilita que os  funcionários se desenvolvam. Ofereça, sempre que possível, o contexto envolvido.  Apesar de não ser necessário para realizar a tarefa, ficamos mais motivados,  quando sabemos onde a tarefa se encaixa no todo. Use três minutos extras para  dizer: 1) porque essa tarefa precisa ser feita; 2) onde ela se encaixa no  panorama geral; e 3) sua importância para as metas e os objetivos almejados. 3 minutos. Sempre.

3. Delegue para quem pode ter êxito

As pessoas me perguntam: delegar para quem? Respondo: para  aqueles que podem fazer e para aqueles que quase podem fazer.

Os impasses mais comuns que ouço dos meus clientes é que eles não conseguem  delegar porque seus funcionários não são bons o suficiente, ou seja, não estão  aptos a fazer o trabalho demandado. E, se pergunto por que isso acontece, eles  costumam afirmar que herdaram um grupo fraco do gestor anterior. A seguinte  questão que levanto é bastante óbvia: por que não se livrar dos piores e  contratar pessoas capazes? A alegação mais comum é que não podem demitir  ninguém, pois a área de RH e o Jurídico não permitem. É interessante observar  que, sempre e quando tenho a oportunidade de perguntar ao RH e ao Jurídico se  isso é verdade, o que me informam é que não é. Eles apenas ressaltam que a  demissão deve ser feita de maneira adequada. Outros ainda alegam que não podem  deixar uma vaga aberta no momento, pois têm muito a fazer. Mas, se são realmente  maus executores, qual é a diferença? Você não pode e nem deve delegar tarefas a  executores inábeis, a menos que seja para desenvolvê-los e motivá-los. Por outro  lado, você nunca sairá desse impasse até respirar fundo e começar a demitir os  piores para substituí-los por pessoas melhores… Lidar com esse dilema não é  fácil, então, me acompanhe nesta simples história:

Uma pessoa encontra um lenhador tentando derrubar uma árvore enorme com o  seu serrote.

Ele está suado e ofegante.

Está progredindo muito, mas muito devagar.

A pessoa pergunta por que as coisas estão indo tão mal.

O lenhador diz que é porque o serrote está cego.

A pessoa pergunta por que ele não para e afia o serrote.

Ele suspira e diz que não tem tempo.

O texto acima reflete o ponto de vista de Stephen Covey (The  Seven Habits of Highly Effective People) sobre a necessidade de aprender a  afiar o seu serrote. Se os seus serrotes – ou seus colaboradores diretos – não  estão afiados, comece a agir mais como um mentor. Quais são as primeiras coisas  que diria a eles para ajudá-los a pensar no trabalho de maneira mais produtiva e  enxergar as tarefas da maneira como você as enxerga? Explique sempre o seu  raciocínio. O papel do instrutor/mentor é ensinar alguém a pensar/agir como  você. Dar o peixe transformará a pessoa em um dependente (isso, na melhor das  hipóteses). Ensine-os a pescar. Deixe seu raciocínio vir à tona primeiro. Para  tanto, trabalhe com eles falando em voz alta, qualquer que seja a tarefa. O que  você acha importante? Como sabe que isso é importante? Quais são as perguntas  que está se fazendo mentalmente? Que passos estão seguindo? Por que essa solução  é melhor do que as outras?

4. Delegue o que há de melhor para se delegar

Delegue o quanto puder e dê autoridade para fazer a tarefa.  Delegue mais tarefas completas do que partes e pedaços (as pessoas ficam mais motivadas com tarefas completas). Delegue o que os outros podem fazer. Delegue o que você não faz bem. Delegue o tático, mantenha o estratégico. Delegue o que for de curto prazo, fique com o que é de longo prazo. Uma maneira simples e eficiente é levantar 4 questões junto ao seu time: 1- “Das coisas que eu faço, vocês poderiam me ajudar com o que?”, 2 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer com pouca ajuda minha?”, 3 – “Das coisas que eu faço, o que vocês poderiam fazer sozinhos?”, 4 – “Das coisas que vocês fazem, o que eu poderia fazer de forma mais rápida e eficiente? (re-delegação)”. Certamente não haverá consenso em tudo, mas se você não delega adequadamente, sua equipe o ajudará a melhorar 50%. Escolha uma ou poucas coisas de cada vez e abra mão delas.

5. Seja realista nos prazos

Permita aos demais mais tempo do que você precisaria. Afinal, outro problema comum é que os gestores delegam e estabelecem limites com base nas suas próprias capacidades e história. Para muitas coisas, é provavelmente verdade que o gestor poderia fazer a tarefa melhor e mais rápido. Mas lembre-se de quando começou a aprender a executar essa tarefa. Quanto tempo demorou? Como se sentiu quando tinha alguém vigiando-o? Pois é… permita então mais tempo no cronograma do que você precisaria. Peça para a pessoa a quem está delegando a tarefa para lhe ajudar a estabelecer um prazo realista. Ao delegar, comece mais cedo no projeto do que você começaria normalmente. Sempre.

6. Se assegure que a tarefa esteja bem dimensionada

 O seu time possui habilidades e competências diferentes. Bons delegadores combinam o tamanho e a complexidade da tarefa delegada com a capacidade de cada pessoa. A delegação não é uma atividade igual e de tamanho único. Delegadores “igualitários” não obtêm o mesmo sucesso que os delegadores “honestos”. A maioria das pessoas prefere atribuir tarefas para quem pode fazê-las de olhos fechados. Saia desta zona de conforto e dê tarefas um pouco acima do que a capacidade atual delas. Inclua a pessoa na tarefa de medição. Pergunte a ela. Sempre. A maioria delas fará uma escolha sábia.

7. Monitore sem se tornar obsessivo

Você controla tudo nos mínimos detalhes? Se estiver monitorando os demais constantemente, você na verdade não está delegando. Uma tarefa comunicada e delegada de maneira apropriada não precisa ser vigiada. Se você precisa mesmo vigiar, estabeleça pontos de verificação em dias pré-determinados no calendário (toda segunda-feira, por exemplo), em percentuais determinados (a cada 10% concluído, por exemplo), ou por resultado (quando tiver o primeiro esboço, por exemplo). Fique disponível para ajudar, mas não se intrometa. Interfira somente quando os critérios pré-acordados não estiverem sendo seguidos ou quando as expectativas não forem satisfeitas. Foque-se dessa forma na tarefa, não na pessoa. Deixe que as pessoas terminem o trabalho delas.

8. Desapegue-se e maximize o desenvolvimento ao seu redor

As pessoas crescem quando recebem tarefas previamente concluídas flexíveis, mas que contem elementos com os quais elas nunca trabalharam antes. 70% do desenvolvimento dos gestores bem-sucedidos vêm do trabalho com tarefas e iniciativas flexíveis. Quem não é bom delegador costuma dizer que o problema é que o “pessoal não é bom o bastante”, mas esse problema não vai ser resolvido até que eles sejam suficientemente bons. Fazer a maior parte do trabalho sozinho é uma péssima estratégia de desenvolvimento no longo prazo e assim nunca resolverá o problema.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Para essa e outras habilidades comportamentais, conte comigo. Afinal, nunca é  tarde para se aprimorar.

Pablo

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Quer a liderança? Somente se dominar importantes competências não-técnicas

Dezembro 26, 2012

be-boss-a-eComo gestor, nunca é o suficiente estar apto tecnicamente. É necessário dominar competências não-técnicas também. Elas se refletem nos traços de personalidade, nas atitudes, nos hábitos e nos comportamentos que você apresenta trabalhando com os demais. Enquanto boas competências não-técnicas são igualmente importantes para os funcionários, elas são fundamentais para os gestores (e para aqueles que desejam ser executivos de primeira linha). Aqui seguem as 10 mais importantes competências não-técnicas que precisam fazer parte do seu leque de habilidades.

Competências Não-Técnicas P/ Gestores

  • Confiabilidade Pode-se confiar que você estará onde tem que estar? Que fará o que precisa ser feito? Que cumprirá o que diz que vai fazer? Seu chefe tem que poder confiar em você, caso contrário você não irá longe.  E é igualmente importante que seus pares e subordinados também acreditem que podem confiar. Sem isso, não irão dar o apoio que você necessita para ter o êxito almejado. É preciso dizer mais?
  • Franqueza Diga as coisas como elas realmente são. Não floreie. Não diga o que acha que o chefe gostaria de ouvir. Particularmente respeito aquelas pessoas, tanto acima quanto abaixo de mim, que são diretas. Afinal, com elas, não preciso perder tempo tentando descobrir o que realmente querem dizer.
  • Ética Profissional Você foi contratado para realizar um trabalho. É isso o que faz ou fica sentado vendo os demais trabalharem? Você é o cara que dá mais duro no grupo? Se não é, deixo claro: devia ser.
  • Habilidades de Comunicação O quão bem você se comunica com o seu chefe, seus pares e seus subordinados? Você se comunica tão bem escrevendo quanto verbalmente? Se tem alguma oportunidade nesta área, precisa trabalhar para aprimorá-la ou para eliminá-la.
  • Interatividade Colaborativa Um bocado já se escreveu sobre a necessidade de demonstrar sua habilidade de trabalhar bem com os demais integrantes do seu time. É uma habilidade que está se tornando cada vez mais importante na medida em que nos apoiamos intensamente em times inter-departamentais. Mas também é importante que um gestor construa amplas redes colaborativas. Não faça apenas parte do seu time, mas compreenda como ele se encaixa na organização como um todo e trabalhe para fortalecer essas conexões. Sempre.
  • Habilidades na Gestão de Tempo O único recurso que o gerente nunca vai ter o suficiente é tempo. Para ter êxito nesta função, é de vital importância desenvolver e continuamente aprimorar as suas habilidades na gestão do tempo. Adicionalmente à habilidade de priorizar e delegar, as quais reduzem a quantidade de coisas que tem que fazer, você tem que ser capaz de otimizar o que tem que ser realizado dentro do tempo estipulado.
  • Definição de Metas Bons gestores são capazes de determinar o que necessita ser feito e a definir metas claras para chegar lá. Não fique ao longo do dia apenas  lidando com aquilo que cai na sua mesa. Priorize. Descubra o que necessita ser feito e estabeleça metas específicas para você e para a sua equipe.
  • Agilidade Mental Quando recruto, procuro sempre por candidatos que estão um passo à minha frente na entrevista, pois estas pessoas agirão assim quando contratadas. Elas “pescam” as coisas rapidamente. Entendem o negócio como um todo e a indústria em particular. Têm raciocínio crítico e são solucionadores de problemas.
  • Flexibilidade Encaramos mudanças diariamente: leis e normas mudam, concorrentes lançam novos produtos e serviços, desastres acontecem… Mas bons gestores têm a flexibilidade necessária para lidar com mudanças constantes. Eles já esperam possíveis transformações e planejam levando-as em conta. Como resultado, estão melhor preparados para o imprevisível. Sua flexibilidade permite com que reajam mais rapidamente e minimizem as rupturas que as mudanças podem trazer.
  • Assimilam Bem Direcionamentos Mesmo que valorizados pela sua capacidade de descobrir o precisa ser feito e “correr atrás”, ainda existem momentos em que é necessário dizer ao gestores o que tem que fazer. Seja uma mudança na direção estratégica ou um coaching em relação ao seu desempenho, um bom executivo tem que ser capaz de não apenas a aceitar direcionamentos, mas de cumpri-los com uma atitude positiva e inclusive de aprender com eles.

Em Suma

Fotos: Marie HippenmeyerPode ser que as suas habilidades técnicas colocaram você em evidência e provocaram sua promoção. Mas elas não são o suficiente. Para ter êxito como gestor, você precisa  ser igualmente talentoso nas suas competências não-técnicas. Naquelas áreas em que você tem uma habilidade bem desenvolvida, mantenha-a. Nas outras áreas, dê duro para melhorar. É assim que você vai aumentar consideravelmente suas chances de sucesso. Com mais de 25 anos no universo corporativo, posso garantir isso.

Para estas e outras habilidades, conte comigo,

Pablo

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Ser obedecido e aclamado não é sinal de um gerente fora-de-série

Novembro 20, 2012

A maioria de nós prefere contar consigo mesmo para fazer o que é mais importante. Afinal, não é muito comum ficar à vontade e delegar ou mesmo dar poderes aos demais. A atitude de gerenciar excessivamente surge justamente quando não estamos habituados a confiar no nosso pessoal no processo de alcançarem um determinado desempenho. Podemos achar que não são qualificados ou que não estão suficientemente motivados. Mas veja, os dois problemas são de nossa responsabilidade.

O dilema é que quanto mais dedicarmos tempo e energia a administrar e readministrar, menos tempo teremos  para fazer o que é necessário e menos eles vão se desenvolver sozinhos.

Neste cenário, costumo oferecer 10 sugestões mandatórias aos meus clientes para que não afundem num círculo vicioso que pode comprometer suas carreiras. Aqui vão elas:

  1. Aumente o nível de habilidade de sua equipe. Se estiver adotando o gerenciamento excessivo porque considera que seu pessoal não é bom o suficiente para realizar o que precisa ser realizado é hora de reavaliar se está selecionando talentos de forma adequada. Talvez algumas decisões difíceis precisem ser tomadas. Ou talvez seja necessário investir no aprimoramento das habilidades do grupo. Qualquer gerente de uma equipe que deixa a desejar precisa lançar mão do gerenciamento excessivo para sobreviver, mas definitivamente essa não é uma boa estratégia no longo prazo.
  2. Aprimore suas habilidades de comunicar. Se você está adotando o gerenciamento excessivo porque está ocupado demais para comunicar ao seu pessoal o que precisa ser feito, porque prefere fazer você mesmo ou ainda porque delega mas depois fica monitorando tudo nos mínimos detalhes, reavalie sua competência em comunicar e compartilhar informações. Quem não se comunica bem sempre precisa de mais tempo para administrar eficazmente. Sempre.
  3. Permita que sua equipe o auxilie. De tempos em tempos pergunte a cada integrante se eles acham que poderiam fazer alguma coisa que no momento você está fazendo, ou se está micro gerenciando a galera. Escolha uma ou duas coisas de cada pessoa e delegue poderes para que elas façam isso sozinhas. Certifique-se que a comunicação é adequada para que possam alcançar um bom desempenho. Explique seus padrões – quais devem ser os resultados e as principais coisas que precisam ser providenciadas – então  peça  para encontrarem uma maneira de fazer isso sozinhos.
  4. Seja paciente. Sempre. Se estiver impaciente ou perceber que está checando o andamento com muita frequência, estabeleça uma agenda com o pessoal para verificar os pontos de progresso. Deixe-os dar início ao trabalho dentro de um cronograma que o faça se sentir seguro. Pergunte-se: “quais foram os chefes que mais me motivaram?”. Provavelmente foram aqueles que lhe deram bastante liberdade, o incentivaram a experimentar coisas novas, eram bons para sondar reações e comemoravam o seu êxito. Faça o mesmo que eles fizeram contigo.  Funciona.
  5. Seja realista com a sua quipe. Está se segurando com todas as forças? É um perfeccionista  e quer que tudo esteja perfeito? Tem expectativas pouco realistas em relação aos outros?  Então “Houston, temos um problema”. Alguém fez de você um líder porque, em comparação com os demais, faz um trabalho melhor. Tome cuidado para não ir longe demais criando metas e objetivos irreais e desanimadoras.
  6. Delegue tarefas e os poderes correspondentes. Delegar tarefas sem os poderes para escolher o processo ou tomar decisões é algo desmotivante. As pessoas crescem quando têm chance de decidir e alcançar o sucesso – ou o fracasso – sozinhas.
  7. Seja mentor e instrutor.  Pergunte-se: “Por que algo é um ponto forte para mim? Quais são os primeiros itens que eu poderia ensinar para ajudar os demais a elaborar a sua própria compreensão?” Observe cuidadosamente para ver como os demais reagem quando está ensinando alguma coisa ou oferecendo treinamento. O que funciona e o que não funciona durante o treinamento? Revele coisas que as pessoas não precisam saber para fazer um bom trabalho, mas que podem ser interessantes, e assim ajudá-las a se sentirem valorizadas.
  8. Avalie sua gestão da carga de trabalho. Você fica com o trabalho porque se sente mal quando atribui muito trabalho aos demais? Eles teriam que trabalhar atá tarde ou nos fins de semana para terminar? Veja, a maioria das pessoas gostam de se manter ocupadas ou em movimento. Se você acha que o trabalho é pesado demais, simplesmente pergunte.
  9. Distancie-se. As coisas andam melhor quando está presente em comparação a quando está viajando, em uma reunião ou mesmo de férias? Evite dar orientações diárias. Você deve informar e delegar de maneira que o trabalho seja concluído sem nenhuma orientação adicional sua. Talvez você tabém seja o tipo de gestor que gosta de trabalhar em duplas e pessoalmente. Concentra a sua atenção em tarefas separadas e em um indivíduo de cada vez. Isso significa que não existe um sentimento de equipe, de concretizar um propósito maior ou uma mentalidade colaborativa em comum. Na sua ausência, não fica nenhum princípio a ser seguido e não existe nenhum compromisso entre os integrantes de sua equipe de se ajudarem mutuamente.
  10. Concentre-se em ser um bom professor. Leia a seguir apenas se sua classificação for de boa à ótima para a maioria das sugestões anteriores. Veja, às vezes, bons gestores também lançam mão do gerenciamento excessivo. Você é tão bom e sabe tanto que acaba sobrecarregando os demais e deixando-os dependentes de você?  Se transformou numa pessoa arrogante? Desistiu de repassar seus conhecimentos e suas habilidades para outras pessoas? Se este for o cenário, tente atuar como um professor e preste atenção especial à sua capacidade de delegar e desenvolver os demais.

Como disse o filósofo chines Lao Tzu, “Um bom gerente é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe  / Não tão bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam / Pior quando o desprezam.”

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Não Agonize, Se Organize!

Outubro 9, 2012

Fica mais fácil concretizar algo quando todos estão indo na mesma direção, certo?

Também fica mais fácil ter um bom desempenho quando se tem todas as ferramentas e os recursos dos quais se necessita, correto?

Sem contar que fica mais fácil trabalhar quando todas as pessoas que precisa ao seu lado lhe dão o apoio desejado, não?

E não podemos nos esquecer que é uma satisfação trabalhar por meio dos outros mesmo quando não se tem autoridade direta sobre eles, concorda?

Bem, a menos que você seja do tipo masoquista e não queira se sentir realizado no trabalho, é  fundamental compreender que, para que isso tudo se transforme em realidade no seu dia-a-dia, é necessário investir na sua capacidade de se organizar e de organizar o cenário ao seu redor.

Para isso, gostaria de compartilhar algumas dicas que, apesar de básicas, são capazes de trazer esta habilidade à tona. Veja se são tão úteis para você quanto para os meus clientes:

  1. Crie metas e índicadores. Nada mantém os projetos dentro do cronograma e do orçamento como metas e  índices. Pode acreditar. Estabeleça metas e índicadores para que tanto você quanto os outros possam acompanhar o progresso em relação ao cenário almejado.
  2. Elabore um plano.  Grande parte da desenvoltura começa com um plano. O que preciso alcançar? Qual é o prazo? De quais recursos vou precisar? Quem controla os recursos dos quais necessito: pessoas, verbas, ferramentas, materiais, apoio? Qual é a minha moeda de troca? Como posso pagar ou recompensar por esses recursos? Quem ganha se eu ganhar? Quem poderia perder? Apresente o trabalho de A a Z. Isso mesmo: de A a Z. Muitas pessoas são vistas como desorganizadas porque não escrevem as sequências ou mesmo partes do trabalho e portanto deixam alguma coisa passar. Peça inclusive aos demais para comentarem sobre a ordem e o que está faltando.
  3. Corra atrás dos recursos.  O que tenho que dar em troca? O que posso comprar? O que posso tomar emprestado? Pelo que preciso trocar isso? Quais as coisas das quais preciso que não posso pagar ou trocar?
  4. Procure apoio compartilhando suas metas. Divida suas missões e metas com as pessoas que precisam apoiá-lo. Tente pedir a opinião delas. Quando você faz perguntas, os demais  geralmente cooperam mais. Descubra como as pessoas que apoiam a sua iniciativa podem vencer ao seu lado.
  5. Delegue. Concretizar projetos grandes, longos e abrangentes inclui realizar as várias tarefas que os compõem. Uma descoberta clara das pesquisas é que as pessoas que têm autonomia trabalham durante mais tempo e com mais afinco. As pessoas gostam de ter controle sobre seu trabalho, determinar como vão fazê-lo e ter a autoridade para tomar decisões. Portanto, delegue tudo o que puder junto com a correspondente autoridade. Outra descoberta clara é prestar atenção nos elos mais frágeis, que geralmente correspondem aos grupos ou elementos com os quais você menos interage, ou ainda sobre os quais tem menos controle (talvez alguém em uma localidade remota, um consultor ou mesmo um fornecedor). Mantenha contato dobrado com estes possíveis elos fracos.
  6. Administre a complexidade. Muitas tentativas para concretizar algo envolvem a gestão de múltiplas tarefas ao mesmo tempo. Se tiver um plano mestre, as coisas certamente ficarão mais fáceis. Se delegar parte do trabalho, elas ficarão ainda mais.
  7. Gerencie os recursos limitados com eficiência. Fique de olho no orçamento. Planeje as despesas cuidadosamente. Tenha reservas se algo inesperado acontecer. Crie uma linha do tempo para cada conta, assim pode acompanhar as despesas em andamento.
  8. Fique frio.  Algumas pessoas  ficam aturdidas quando muitas coisas estão acontecendo ao mesmo tempo. Um plano é de grande valia nessas horas. Delegar é de grande ajuda. Metas e índicadores também. Agora, atenção: ficar frustrado quase nunca ajuda.
  9. Comemore o êxito. Crie o costume de compartilhar os sucessos e as recompensas. Isto facilitará quando precisar turbinar seus talentos da próxima  vez.
  10. Procure ajuda em modelos de sucesso. Encontre alguém no seu ambiente de trabalho que é bom em organizar pessoas e coisas. Observe o que ele faz. Como isso e compara à maneira que tipicamente você realiza as coisas?

Para essas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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