Archive for the ‘feedback’ Category

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Você se conhece DE FATO?

Março 20, 2017

size_810_16_9_homem-surpresoHá um tempo atrás escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é em geral inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são. Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é um bom balde de água fria.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não for, aumente suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. É profundamente libertador o resultado final. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo desses caminhos.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo o que tem que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes (e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas).

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais difícil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade real. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma maratona e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

pabloIsso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras descobertas, conte comigo.

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Que tal dedicar 1 minuto para pensar na sua carreira?

Março 3, 2013

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E se o quanto você se conhece não for o suficiente para seguir tendo êxito?

Julho 3, 2012

conhece-teHá uma par de semanas escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito que devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é geralmente inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são.  Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é uma monumental porrada.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar  o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não, você pode aumentar suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo do caminho.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo que você tem  que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes, e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas.

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais díficil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma jornada e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

Isso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo. Como costumo dizer: melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Como Dar Feedback Negativo Adequadamente?

Setembro 23, 2011

Aqui segue como:

  1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
  2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber  feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
  3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
  4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
  5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
  6. Fique calmo. Não fale alto e grite.  A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
  7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
  8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
  9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
  10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu.  Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).
Dicas:
    1. Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável.

 

O que você precisa:
  • Um local privado.
  • Uma mente calma.
  • Paciência.
  • Seu senso de humor

 

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

Leitura sugerida:

Dê Feedback Positivo

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Por Que os Programas de Liderança Ainda Não Me Tornaram um Líder Melhor?

Maio 10, 2011

Quando penso sobre a efetividade dos programas corporativos que objetivam o desenvolvimento da liderança, me vem à mente um artigo que li no New York Times do colunista David Brooks sobre a reforma da educação nos EUA. Ele observou que bilhões de dólares tem sido colocado em novos e impressionantes programas escolares, a maioria de efeitos duvidosos. Quando as escolas têm gerado resultados espetaculares é porque os estudantes se importam, os professores se importam e os pais se importam.

Em outras palavras, não se trata do quão elaborado é o programa e sim das pessoas envolvidas.

Pois é, e quando se traça um paralelo com os programas corporativos de liderança, iria além: não se trata da qualidade do programa, ou mesmo do coach, trata-se do protagonista, isto é, de VOCÊ.  A pergunta que faço é : o quão engajado você está para se tornar um líder melhor?

Alguns anos atrás Howard Morgan e Marshall Goldsmith estudaram oito empresas diferentes e 86.000 participantes, 11.000 dos quais eram líderes. Eles consideravam que as empresas geralmente mediam o sucesso dos programas de coaching executivo solicitando aos participantes que avaliassem o instrutor, o local e até mesmo o coffe break.  Então queriam agora estimar a satisfação pela quantidade de mudança duradoura que fora produzida, de acordo com os stakeholders, ou seja, com base nas pessoas que efetivamente trabalham com a liderança.

Nesse estudo, cada líder focava em uma a três áreas específicas de aprimoramento, recebia feedback via um processo 360 e então era requisitado a discutir o que ele aprendeu com seus colegas de trabalho. Também pediram aos colegas que avaliassem se essa pessoa se tornara um líder mais efetivo.

Vejam os resultados:

    • Quando o líder não realizava follow up algum, nada mudava. Quando as pessoas diziam “Meu colega participou desse programa, mas não me falou nada sobre ele”, podia-se antecipar que fora uma completa perda de tempo.
    • Com um pouco de follow up com os colegas, havia algum aprimoramento.
    • Com bastante follow up (consistentes e periódicos contatos com um colega) os resultados iam às alturas.

Em Suma. A bola é sua, não é do coach, não é do  livro, não é do programa. Se você está lendo um livro, ou assistindo palestras sobre liderança, mas não está efetivamente praticando o conteúdo acessado é como assistir o Arnold Schwarzenegger levantar pesos: VOCÊ NÃO VAI GANHAR MÚSCULOS. Esse é inclusive o motivo pelo qual a dupla citada anteriormente escreveu um artigo (baseado naquele estudo), cujo título é “Liderança é um Esporte de Contato“. Para se tornar um líder melhor, você tem que ter o desejo interno de mudar, colocar em prática o conhecimento que se acessa e – isto sim é chave – ter a humildade e a coragem de discutir o seu progresso com um colega noqual confia.

Sem dúvida o processo de coaching pode apoiá-lo, mas a alavanca para uma efetiva mudança é você e seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.

Para esta e outras habilidades que queira levar à sério, conte comigo.

Pablo

P.S.1 – Para me seguir no Facebook – https://www.facebook.com/coachingexecutivo

P.S.2 – À propósito, já teve uma boa experiência de coaching? O que fez a diferença para você nesse processo? Compartilhe AQUI com os demais.