Archive for the ‘Gestão de Cultura’ Category

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Será que minha inconsciência está deixando a cultura digital à deriva?

Setembro 21, 2017

white-and-red-wine-glassesJá teve um daqueles insights que vem como um raio, produz um baita clarão e dá um novo sentido ao conhecimento que você tem? Tive um desses semana passada… Espero que, ao compartilhá-lo com você, ele o ajude a promover, no local em que você trabalha, algo que muitos ainda acreditam não ser possível: a gestão da cultura digital. A parte mais difícil de uma transformação digital de sucesso é a plataforma cultural em que sua empresa se encontra.

Alguns afirmam que a cultura é difícil de ser observada, portanto é difícil mudá-la. Outros que, ao entrarmos numa loja, num site ou mesmo num app, podemos imediatamente ter uma idéia da cultura que rola na organização (física ou virtual). Isso é um tanto contraditório, não? Estava pensando nesta questão quando o tal raio caiu. Veja só:

O processo de obter uma cultura digital é um fiasco porque grande parte dos executivos não desenvolveram um gosto pela transformação digital, da mesma forma que grande parte das pessoas não desenvolveram um gosto pelo vinho. Elas gostam de beber, mas poucas conseguem apontar diferenças entre um vinho fino e um regular. Eu também não podia, até que um dia decidi tomar um par de aulas e lá degustei e dissequei o que faz um vinho ser especial ou ruim. Analogamente, os executivos não podem dizer a diferença entre uma cultura digital mediana e uma que vai produzir grandes inovações, pois não conseguem perceber as sutilezas envolvidas. Consequentemente, transformação digital não é uma prioridade para eles.

Eles olham para determinadas empresas que transformaram a cultura digital numa vantagem competitiva e os resultados realmente os impressionam, mas aí suas mentes imediatamente se voltam para as questões estratégicas, as listas de preços, as negociações com relação a sua propriedade intelectual, ou todos aqueles esforços de um típico grande líder. Como não percebem as diferenças entre as culturas, não elucidam o que essas melhores empresas para se trabalhar têm que eles não têm, portanto nada acontece. Absolutamente nada.

E tem mais. Quanto mais inteligentes as pessoas são (quanto melhor a formação no seu campo de atuação), maior a probabilidade de acharem que entender uma cultura digital é igual a vivenciá-la. Essa confusão só piora as coisas. Veja: antes de desenvolver o gosto pelo vinho, eu poderia ter escrito um belo artigo sobre a arte de produzir tal elixir, mas o vinho de R$ 1.000, aberto numa ocasião especial, não teria um sabor muito diferente do garrafão Sangue de Boi. Somente depois de aprender a sentir a diferença, esta última categoria passa a ser definitivamente intragável.

É essa síndrome de quem acha que sabe, e que mistura o entendimento teórico com a experiência em si, que explica porque as culturas digitais são especialmente pobres em determinadas empresas.

Construir uma cultura de permanente transformação, ou seja, um estado vigente de revolução – é fundamental. As empresas não fazem uma mudança e pronto: sentam, se reclinam e aguardam pelos próximos cinco anos, colhendo os louros de sua tacada de genio. Esse dias não existem mais. O que há é uma necessidade de extrair contínuos impulsos num ritmo que reflete a realidade da indústria na qual a empresa está operando.

Transformação digital vai além da tecnologia. Na realidade, se trata essencialmente sobre agilidade organizacional e, aí, a cultura assume um protagonismo vital na transformação digital de qualquer negócio. A cultura lidera a adoção de tecnologias. A habilidade de inovar depende da impaciência existente no DNA da cultura organizacional.

O que você precisa portanto na sua organização é uma massa crítica de gerentes ávidos em entender a diferença entre as culturas digitais medianas e aquelas que estão determinadas a mudar o mundo. Como você faz isso? Veja:

1 – Adquira conhecimento sobre culturas digitais extraordinárias. Dedique tanto tempo quanto possível às culturas digitais que alavancam os imperativos estratégicos das organizações e que com o tempo se transformaram numa vantagem competitiva difícil de copiar.

2 – Experimente culturas digitais ruins ou que ainda estejam numa fase analógica. Faça o seu time interagir com locais, sites ou apps famosos pelo serviço ruim que oferecem, assim podem aprender sobre o que realmente faz a diferença.

CULTURA ANALÓGICA

CULTURA DIGITAL

Defensiva

Agressiva

Distante dos clientes

Centrada no Cliente

Dados mensuram desempenho passado

Dados para insights ao vivo e tomada de decisões

Prestação de contas

Em tempo real

Business cases detalhados são requisitados

Lean product canvas

Avessa à riscos

Fracassos são rapidamente absorvidos

Insights proveniente de focus groups

Testes nos usuários frequentes

Pesquisa de mercado

Ouvindo e aprendendo

Organograma

Hierarquia mínima

Silos departamentais

Equipes multifuncionais

As resposta estão aqui As respostas estão em qualquer lugar
O que é melhor para nosso modelo de negócios?

O que é melhor para nosso cliente?

3 – Levante qual é o cenário digital atual na sua empresa para entender as lacunas existentes entre o que se quer e o que se tem.  Nada como um diagnóstico para alcançar o ponto onde os demais têm esse insight – sim, temos uma cultura digital que deixa muito a desejar – pois aí sim as coisas vão começar efetivamente a mudar.

 Em suma.

Tudo recai numa  auto-reflexão:

  • Como é a cultura digital do trabalho em que se encontra?
  • O que a torna um fiasco?
  • Por que é fora-de-série?
  • O que você tem tentado até agora para que seja melhor?

pabloConstruir uma cultura digital dá trabalho e leva tempo, mas se você rapidamente compreender quais são os mecanismos que a movimentam, você já deu o primeiro passo para deixar sua cultura analógica para trás.

Conte comigo,

Pablo

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Num Conflito Entre Estratégia e Cultura, a Cultura Ganha no Final. Sempre.

Abril 17, 2013

cultura e estrategiaO time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluira como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer:  tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto, em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, posso garantir que isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar. Esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e, aí sim, encontrar um nicho para elas (ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde ela foi originada).  Anos de experiência me ensinaram que num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. E, sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir  conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Portanto, mude o jogo e comece a alavancá-la, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas lembre-se: uma revolução cultural não pode sair vitoriosa se for forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona.  Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que mal (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vigente vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sternin chamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que os novos comportamentos são bem-vindos. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Fotos: Marie HippenmeyerEm Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela, afinal ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da “droga” de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e ainda como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (ou condena), encoraja (ou desencoraja), permite (ou proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso, meu amigo, não tem preço.

Conte comigo,

Pablo

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Será que minha inconsciência está deixando a cultura à deriva?

Abril 17, 2013

a derivaJá teve um daqueles insights que vem como um raio, produz um baita clarão e dá um novo sentido ao conhecimento que você tem? Tive um desses semana passada… Espero que, ao compartilhá-lo com você, ele o ajude a promover, no local em que você trabalha, algo que muitos ainda acreditam não ser possível: a gestão da cultura organizacional.

Alguns afirmam que a cultura é difícil de ser observada, portanto é difícil mudá-la. Outros que, ao entrarmos numa loja, por exemplo, podemos imediatamente ter uma idéia da cultura que rola naquele local. Isso é um tanto contraditório, não? Estava pensando nesta questão quando o tal raio caiu. Veja só:

A maioria das culturas são um fiasco porque grande parte dos executivos não desenvolveram um gosto pela cultura, da mesma forma que grande parte das pessoas não desenvolveram um gosto pelo vinho. Elas gostam de beber, mas poucas conseguem apontar diferenças entre um vinho fino e um regular. Eu também não podia, até que um dia decidi tomar um par de aulas e lá degustei e dissequei o que faz um vinho ser especial ou ruim. Analogamente, os executivos não podem dizer a diferença entre uma cultura mediana e uma que vai produzir grandes inovações, pois não conseguem perceber as sutilezas envolvidas. Consequentemente, cultura não é uma prioridade para eles.

Eles olham para determinadas empresas que transformaram a cultura numa vantagem competitiva e os resultados realmente os impressionam, mas aí suas mentes imediatamente se voltam para as questões estratégicas, as listas de preços, a propriedade intelectual única, ou todos aqueles esforços de um grande líder. Como não percebem as diferenças entre as culturas, não elucidam o que essas melhores empresas para se trabalhar têm que eles não têm, portanto nada acontece.

E tem mais. Quanto mais inteligente as pessoas são (quanto melhor a formação no seu campo de atuação), maior a probabilidade de acharem que entender uma cultura é igual a vivenciá-la. Essa confusão só piora as coisas. Veja: antes de desenvolver o gosto pelo vinho, eu poderia ter escrito um belo artigo sobre a arte de produzir tal elixir, mas o vinho de R$ 1.000, aberto numa ocasião especial, não teria um sabor muito diferente do garrafão Sangue de Boi. Depois de aprender a sentir a diferença, esta última categoria passa a ser intragável.

É essa síndrome de quem acha que sabe, e que mistura o entendimento teórico com a experiência em si, que explica porque as culturas organizacionais são especialmente pobres em determinadas empresas.

O que você precisa portanto na sua organização é uma massa crítica de gerentes que possa perceber a diferença entre as culturas medianas e aquelas que estão determinadas a mudar o mundo. Como você faz isso?

  1. Adquira conhecimento sobre culturas extraordinárias. Dedique tanto tempo quanto possível às culturas que alavancam os imperativos estratégicos das organizações e que com o tempo se transformaram numa vantagem competitiva difícil de copiar.
  2. Experimente culturas ruins. Leve seu time para locais famosos pelo serviço ruim que oferecem, assim podem aprender sobre o que realmente faz a diferença.
  3. Levante qual é o cenário atual na sua empresa para entender as lacunas existentes entre o que se quer e o que se tem.  Nada como um diagnóstico para alcançar o ponto onde os demais têm esse insight – sim, temos uma cultura que deixa muito a desejar – pois aí sim as coisas vão começar efetivamente a mudar.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma.

Tudo recai numa  auto-reflexão:

  • Como é a cultura do trabalho em que se encontra?
  • O que a torna um fiasco?
  • Por que é fora-de-série?
  • O que você tem tentado até agora para que seja melhor?

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Pablo

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O Bê-A-Bá da Mudança Cultural

Abril 17, 2013

beabaToda mudança numa organização é desafiadora, mas talvez as que mais intimidam são as transformações culturais. Posso citar ao menos 2 boas razões para isso: 1) Cultura é um conceito intangível e se não há forma concreta de definí-la  e mensurá-la, então como é que você pode transformá-la?  2) A cultura representa normas e comportamentos coletivos mas, se já é bastante difícil mudar o comportamento de um indivíduo, imagine então alterar o comportamento de toda uma organização…

Mas se os CEOs (ou quem quer que esteja na posição de comando) quiserem construir uma companhia de alto desempenho, eles precisam estabelecer o Norte da cultura organizacional. Ilustro esta questão com o êxito de um gerente ao transformar a cultura reinante na sua unidade:

Tadeu  dedicou toda a sua carreira numa companhia de produtos de consumo quando foi convidado a assumir a gerência de uma das fábricas no interior de São Paulo. O único problema era o histórico de fraco desempenho e de contínuos conflitos internos que acabaram criando a fama de ser um lugar complicado de se trabalhar (e mais ainda de se gerenciar). Para um executivo tentando construir uma carreira na área de produção, Tadeu rapidamente concluiu que transformar esta cultura negativa seria fundamental para  o sucesso da fábrica (e o dele também!).

Para começar, Tadeu se fez bastante visível por toda a fábrica, falando inclusive com pessoas de diferentes turnos. Durante uma de suas “incursões”, um dos operadores perguntou: “Quem é você?” dando oportunidade ao Tadeu se apresentar. O operador respondeu então: “Gostei do senhor. Nunca nos encontramos com o gestor anterior”… Mas não demorou muito para o Tadeu se dar conta que ser um cara legal não seria o suficiente, especialmente por perceber a atitude negativa de vários funcionários e os conflitos entre áreas, turnos e indivíduos. 

Para lidar com esses aspectos daninhos da cultura, Tadeu reuniu-se com os líderes de sua equipe para desenvolver os imperativos estratégicos e os comportamentos da fábrica que precisavam ser encorajados (coisa que ninguém tinha feito antes).  Depois de muito debate, desenvolveram um imperativo estratégico significativamente inspirador (“… ser a referência com o qual todas as demais fábricas de nossa companhia são avaliadas…”) e um conjunto de comportamentos para alcançar este imperativo. Isso incluiu afirmações do tipo “Faça da Resolução de Conflitos Sua Primeira Opção” e “Assuma Responsabilidade Pelo Nosso Desempenho”. A maioria desses comportamentos eram diariamente negligenciados e, a partir daquele momento, passaram a representar um claro norte para onde a liderança deveria se dirigir coletivamente.

Ficou claro que o verdadeiro desafio estava em traduzir esses comportamentos – que iriam constituir a cultura desejada –  no dia-a-dia da fábrica. Ciente que os canais tradicionais de comunicação seriam inadequados, Tadeu combinou com seus gerentes que todos eles passariam a exibir tais comportamentos e a utilizarem toda e qualquer interação para ensiná-los e reforçá-los. Se eles pudessem “converter” os funcionários, mesmo que fosse um de cada vez, eventualmente chegaria o ponto em que haveria suficiente massa crítica para que a cultura desejada tomasse conta das mentes  e dos corações de todos.  Por exemplo, quando o Tadeu ou um de seus gerentes ouviam um dos funcionários utilizarem palavrões para se expressarem (uma coisa comum naquela  fábrica), eles se manifestavam imediatamente “Você tem que parar de falar essas obscenidades. Se vamos ser a fábrica que queremos que os demais copiem, não podemos falar dessa forma”. Inicialmente isso foi visto com cetisismo e descrença, mas com o tempo e repetição, o ponto-de-vista decolou. 

Da mesma forma, quando Tadeu via que vários funcionários estavam estendendo o intervalo que tinham de 10 minutos para 30 minutos ou mais, ele chamava os líderes informais da área e (ao invés de aplicar ações de disciplina) os engajava para  fazer com que todos assumissem mais responsabilidade sobre seu próprio desempenho. Alem disso, Tadeu praticava um coaching proativo, tal como juntar grupos ou indivíduos rivais com um perito interno em resolução de conflitos e ainda explicitamente celebrava as melhorias significativas de desempenho na fábrica.

Como resultado de todo esse trabalho, um ano depois de Tadeu se tornar  gerente da fábrica, a operação havia melhorado sua performance em praticamente todas as métricas existentes, além de reduzir consideravelmente os acidentes de trabalho. E apesar da cultura ainda não ter mudado na sua totalidade, ela definitivamente se movia na direção correta.

Em suma. Convido você a refletir sobre as principais lições que podem ser tiradas quanto à experiência do Tadeu no processo de mudança cultural – e que poderiam ser aplicadas na organização em que você trabalha.

O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Que outra sugestão você gostaria de adicionar?

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Para estas e outras questões que transformam a cultura organizacional numa aliada importante para alcançar os resultados almejados, conte comigo.

Pablo

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Cultura de uma empresa, cansei de ouvir – Afinal, o que é e como a administro?

Abril 17, 2013

Cultura Organizacional

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os funcionários de uma determinada organização que são encorajados ou desencorajados ao longo do tempo.

A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização. Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada  com suas metas de negócio superam seus concorrentes  rotineiramente. Alguns estudos inclusive apontam a diferença obtida em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem que obrigatoriamente:

  • descobrir qual é a sua cultura;
  • decidir como ela deveria ser;
  • mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados para substituí-los, a cultura  da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito. Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda (ao menos um pouco).

2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma start-up para uma organização mais “estabelecida”, a cultura muda.

3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.

Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas geralmente são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequenas… O importante – no final das contas – é saber:

1-  Que a cultura organizacional vai mudar.

2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.

3 – Que algo pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa (existem comportamentos prejudicando a estratégia do negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. Inclusive através de uma boa consultoria. A forma mais fácil de diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem? Procure pelas fontes que promovem estes comportamentos comuns (mensagens emitidas, símbolos e rituais visíveis, sistemas e processos).

Ouça. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa (como precisamos que as pessoas se comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro almejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.

Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.

  • Clareza de propósito.
  • Comprometimento dos funcionários.
  • Funcionários completamente auto-suficientes.
  • Ambiente de trabalho altamente íntegro.
  • Sólidas relações de confiança.
  • Liderança altamente efetiva.
  • Sistemas e processos efetivos.
  • Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
  • Foco no cliente.
  • Comunicação efetiva 360º.
  • Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
  • Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
  • Alto grau de adaptabilidade.
  • Alto padrão de responsabilidade.
  • Suporte explícito à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa (Como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar estes comportamentos?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas periodicamente).

  • Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
  • Aprimore, por meio de brainstorms, suas políticas formais e hábitos do dia-a-dia.
  • Desenvolva modelos dos comportamentos e atitudes desejadas.
  • Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas as suas etapas de implementação.
  • E, finalmente, engaje continuamente a liderança para que a nova cultura seja reflexo das suas ações, alinhando discurso e prática.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma

Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a antecipar e a se adaptar às mudanças, vai ajudá-lo a alcançar uma performance superior a longo prazo.

O administrador natural da cultura de uma empresa é a área de Recursos Humanos. Portanto, se você é de RH, comece já, pois os reflexos da gestão cultural são de longo prazo.

Se você não é de RH, dê um jeito deste artigo chegar o mais rápido possível às mãos do seu colega que cuida do capital humano de sua empresa:  todos tem a ganhar com este processo.

Para estas e outras questões relacionadas a gestão de cultura organizacional, conte comigo,

Pablo

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“Gente Fácil Atrair, Dífícil Manter”

Agosto 24, 2012

Saiu ontem no Especial CONARH 2012 do Estadão “Gente Fácil Atrair, Dífícil Manter”, onde se aponta que as empresas precisam aperfeiçoar seus processos de seleção para contratar pessoas que realmente se identificam com a cultura da companhia. Concordo 100%. No entanto gostaria de explorar o tema por outro ângulo trazendo à tona as 10 principais razões pelas quais as grandes corporações não conseguem manter seus melhores talentos. Veja acima:

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A Cultura de Uma Empresa – O que é e Como Administrá-la

Julho 14, 2010

A Cultura de uma Empresa

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os funcionários de uma determinada organização.

A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização. Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada  com suas metas de negócio superam seus concorrentes de forma rotineira. Alguns estudos inclusive apontam a diferença em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem que:

  • descobrir qual é a sua cultura;
  • decidir como ela deveria ser;
  • mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados para substituí-los, a cultura  da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito. Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda, ao menos um pouco.

2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma startup para uma organização mais “estabelecida”, a cultura muda.

3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.

Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas muitas vezes são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequenas… O importante – no final das contas – é saber:

1-  Que a cultura organizacional vai mudar.

2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.

3 – O que pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa (existem comportamentos prejudicando a estratégia do negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. A forma mais fácil de diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem? Procure por comportamentos comuns e símbolos visíveis.

Ouça. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa (como precisamos que as pessoas se comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro desejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.

Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.

  • Clareza de propósito.
  • Comprometimento dos funcionários.
  • Funcionários completamente auto-suficientes.
  • Ambiente de trabalho altamente íntegro.
  • Sólidas relações de confiança.
  • Liderança altamente efetiva.
  • Sistemas e processos efetivos.
  • Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
  • Foco no cliente.
  • Comunicação efetiva 360º.
  • Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
  • Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
  • Alto grau de adaptabilidade.
  • Alto padrão de responsabilidade.
  • Explícito suporte à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa (Como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar estes comportamentos?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas periodicamente).

  • Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
  • Aprimore, por meio de brainstorms, suas políticas formais e comportamentos diários.
  • Desenvolva modelos dos comportamentos e ações desejadas.
  • Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas as suas etapas de implementação.
  • E, finalmente, comunique sem parar a nova cultura e as ações envolvidas para todos os funcionários.

Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a antecipar e a se adaptar às mudanças, vai ajudá-lo a alcançar uma performance superior a longo prazo.

O administrador natural da cultura de uma empresa é a área de Recursos Humanos. Portanto, se você é de RH, comece já, pois os reflexos da gestão cultural são de longo prazo.

Se você não é de RH, dê um jeito deste artigo chegar o mais rápido possível às mãos do seu colega que cuida do capital humano de sua empresa:  todos tem a ganhar com este processo.

Conte comigo,

Pablo Aversa