Archive for the ‘Gestão de Pessoas’ Category

h1

Liderar outros é a minha praia?

Setembro 28, 2017

liderançaGerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Anúncios
h1

O que os cachorros podem nos ensinar sobre felicidade no trabalho?

Setembro 19, 2016

Este final de semana tive a oportunidade de assistir no cinema o desenho animado “Petsthe-secrete-life-of-pets-animated-movie-on– A vida Secreta dos Bichos”, uma comédia sobre a vida que nossos animais de estimação levam depois de sairmos para o trabalho (ou a escola) todos os dias. Fiquei refletindo logo após sobre como outros animais lidam com a felicidade nos seus respectivos habitats. Mais especificamente: será que teríamos algo a aprender com o melhor amigo do homem, o cão? Afinal, com perdão da minha dura analogia, em muitas coisas, os funcionários nas pequenas, médias e grandes se comportam como cachorros. É, eu sei, soa horrível dizer isso… Mas tenha em mente que chefes e gerentes são funcionários também. Até Presidentes e CEO’s têm que responder ao conselho de diretores, aos acionistas e aos clientes.

Digo isso para deixar claro que não estou implicando com nenhuma posição em particular quando digo que talvez pudéssemos aprender um bocado sobre gestão e comportamento organizacional com nossos amigos caninos.

É bom ressaltar que não me considero um perito em cachorros, mas em virtude de amigos próximos, tenho tido acesso aos mais diversos artigos, vídeos e programas de treinamento dedicados aos nossos peludos companheiros.

O mais importante é que sou um observador atento do comportamento animal e, se você prestar atenção, vai achar que o relacionamento cão/ser humano proporciona reflexões muito interessantes quanto ao comportamento organizacional, além de um rascunho surpreendentemente eficaz do que é um ambiente produtivo. Veja a seguir o resultado dos meus insights:

Um Guia Canino para um Ambiente Feliz no Trabalho

1. Quase nunca é culpa do cachorro. Como o controle de qualidade nos ensinou nos anos 80, praticamente todo problema referente a funcionários é na realidade um problema de gestão. O comportamento organizacional e a cultura corporativa são conduzidos de cima para baixo. A disfunção organizacional é sempre reflexo de uma gestão disfuncional.

2. Treine o seu dono. Já viu um treinador de cães encontrar-se com um cão indisciplinado pela primeira vez e imediatamente assumir o controle? Por que você não consegue fazer isso? Porque há bem menos donos bem treinados do que cachorros que conseguem manipular seus proprietários e obter o que querem. É a mesma coisa em gestão: papéis invertidos sabotam a ordem natural das coisas.

3. Precisamos de um propósito para sermos felizes. Muitas das raças de cães, senão a maioria, são cães de trabalho, o que significa que eles não são felizes a menos que tenham uma tarefa a cumprir e estejam nos assistindo de alguma maneira. O vínculo cachorro-ser humano começa com alimento mas eventualmente evolui numa relação mais simbiótica de trabalho. As pessoas também necessitam de um próposito para serem felizes.

4. Ajuda se você estiver bonitinho e bem cuidado. Ninguém gosta de um cão sarnento e fedorento. Bonitinhos e bem cuidados, cachorros são adotados e alimentados. O mesmo acontece no ambiente de trabalho. Atitudes podem falar mais alto do que palavras, mas até que eles comecem a julgar o seu comportamento, o que pode demorar um pouco, as pessoas vão inevitavelmente confiar nas suas impressões iniciais. Goste ou não, sua aparência e o que você veste fazem uma grande diferença no trabalho.

5. Boas maneiras são um fator chave. Não é uma analogia perfeita, eu sei, mas caso não perceba, as coisas que você aprende na vida tem um tremendo impacto na sua carreira e são fundamentais para o seu sucesso no mundo dos negócios. Ética e a forma como você responde às figuras de autoridade são apenas dois exemplos.

6. Balance o rabo quando precisar ou quiser algo. Se você pensa que os cães balançam o rabo quando estão felizes, não é o único. Na verdade, os cachorros balançam o rabo quando querem algo. É sua forma de comunicar uma necessidade e de fazer com que você se mexa. Esse tipo de franqueza se encaixa bem no ambiente de trabalho. Se comunicar suas necessidades e metas profissionais ao gestor, terá melhores chances de efetivamente alcançá-las.

7. Tenha uma atitude positiva. Os cachorros são otimistas. Todo o dia que eles acordam e são alimentados é um dia feliz. Imagine se as pessoas fossem assim… Ninguém gosta de ouvir isso, mas se o seu trabalho é uma droga, há uma boa probabilidade (diria que acima da média) que o problema seja você. Aqueles que produzem todas as queixas e lamúrias são os que dão ao resto de nós muito do que reclamar. Falo sério.

8. Obedeça seu mestre e será alimentado. Não gosto de como isso soa tanto quanto você. Isso é porque ninguém gosta de ser controlado e todo mundo gosta de saber que tem escolhas. Bem, a boa notícia é que você efetivamente tem escolhas quanto ao local em que trabalha e quanto ao que faz para viver, mas é bom ressaltar que você estará bem melhor se fizer um bom trabalho enquanto estiver onde está. Se não gosta da maneira como as coisas são, siga o seu caminho. É assim que nascem os empreendedores.

9. Se correr atrás do rabo, as pessoas rirão de você. A maioria das pessoas passa as suas vidas correndo atrás dos seus respectivos rabos. É verdade. Elas não estabelecem metas razoáveis nem investem tempo em planejar como chegar lá. Como resultado, falham na execução. Veja, é um processo simples que toda organização precisa para ser bem sucedida: definir metas, planejar, executar. Na verdade, o problema com esta metáfora é que, com pessoas, não é nada engraçado assistir. É triste.

pablo10. Se morder, ficará numa situação difícil. Pois é, eu sei que um monte de executivos praticam bullying e que chefes tendem a agir como crianças tanto quanto subalternos. Mas se você acha que existe uma maneira fácil de viver e trabalhar, está enganado. É estressante e muitas vezes doloroso. E tudo isso pode não acabar bem se não souber como lidar com os dilemas e paradoxos do universo corporativo.Tente portanto manter a carga emocional fora do trabalho.

Para desenvolver habilidades que o ajudem a transitar mais facilmente pelos labirintos corporativos e ser mais feliz, conte comigo.

Pablo Aversa

h1

Num Conflito Entre Estratégia e Cultura, a Cultura Ganha no Final. Sempre.

Abril 17, 2013

cultura e estrategiaO time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluira como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer:  tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto, em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, posso garantir que isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar. Esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e, aí sim, encontrar um nicho para elas (ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde ela foi originada).  Anos de experiência me ensinaram que num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. E, sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir  conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Portanto, mude o jogo e comece a alavancá-la, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas lembre-se: uma revolução cultural não pode sair vitoriosa se for forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona.  Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que mal (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vigente vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sternin chamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que os novos comportamentos são bem-vindos. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Fotos: Marie HippenmeyerEm Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela, afinal ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da “droga” de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e ainda como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (ou condena), encoraja (ou desencoraja), permite (ou proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso, meu amigo, não tem preço.

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

O Bê-A-Bá da Mudança Cultural

Abril 17, 2013

beabaToda mudança numa organização é desafiadora, mas talvez as que mais intimidam são as transformações culturais. Posso citar ao menos 2 boas razões para isso: 1) Cultura é um conceito intangível e se não há forma concreta de definí-la  e mensurá-la, então como é que você pode transformá-la?  2) A cultura representa normas e comportamentos coletivos mas, se já é bastante difícil mudar o comportamento de um indivíduo, imagine então alterar o comportamento de toda uma organização…

Mas se os CEOs (ou quem quer que esteja na posição de comando) quiserem construir uma companhia de alto desempenho, eles precisam estabelecer o Norte da cultura organizacional. Ilustro esta questão com o êxito de um gerente ao transformar a cultura reinante na sua unidade:

Tadeu  dedicou toda a sua carreira numa companhia de produtos de consumo quando foi convidado a assumir a gerência de uma das fábricas no interior de São Paulo. O único problema era o histórico de fraco desempenho e de contínuos conflitos internos que acabaram criando a fama de ser um lugar complicado de se trabalhar (e mais ainda de se gerenciar). Para um executivo tentando construir uma carreira na área de produção, Tadeu rapidamente concluiu que transformar esta cultura negativa seria fundamental para  o sucesso da fábrica (e o dele também!).

Para começar, Tadeu se fez bastante visível por toda a fábrica, falando inclusive com pessoas de diferentes turnos. Durante uma de suas “incursões”, um dos operadores perguntou: “Quem é você?” dando oportunidade ao Tadeu se apresentar. O operador respondeu então: “Gostei do senhor. Nunca nos encontramos com o gestor anterior”… Mas não demorou muito para o Tadeu se dar conta que ser um cara legal não seria o suficiente, especialmente por perceber a atitude negativa de vários funcionários e os conflitos entre áreas, turnos e indivíduos. 

Para lidar com esses aspectos daninhos da cultura, Tadeu reuniu-se com os líderes de sua equipe para desenvolver os imperativos estratégicos e os comportamentos da fábrica que precisavam ser encorajados (coisa que ninguém tinha feito antes).  Depois de muito debate, desenvolveram um imperativo estratégico significativamente inspirador (“… ser a referência com o qual todas as demais fábricas de nossa companhia são avaliadas…”) e um conjunto de comportamentos para alcançar este imperativo. Isso incluiu afirmações do tipo “Faça da Resolução de Conflitos Sua Primeira Opção” e “Assuma Responsabilidade Pelo Nosso Desempenho”. A maioria desses comportamentos eram diariamente negligenciados e, a partir daquele momento, passaram a representar um claro norte para onde a liderança deveria se dirigir coletivamente.

Ficou claro que o verdadeiro desafio estava em traduzir esses comportamentos – que iriam constituir a cultura desejada –  no dia-a-dia da fábrica. Ciente que os canais tradicionais de comunicação seriam inadequados, Tadeu combinou com seus gerentes que todos eles passariam a exibir tais comportamentos e a utilizarem toda e qualquer interação para ensiná-los e reforçá-los. Se eles pudessem “converter” os funcionários, mesmo que fosse um de cada vez, eventualmente chegaria o ponto em que haveria suficiente massa crítica para que a cultura desejada tomasse conta das mentes  e dos corações de todos.  Por exemplo, quando o Tadeu ou um de seus gerentes ouviam um dos funcionários utilizarem palavrões para se expressarem (uma coisa comum naquela  fábrica), eles se manifestavam imediatamente “Você tem que parar de falar essas obscenidades. Se vamos ser a fábrica que queremos que os demais copiem, não podemos falar dessa forma”. Inicialmente isso foi visto com cetisismo e descrença, mas com o tempo e repetição, o ponto-de-vista decolou. 

Da mesma forma, quando Tadeu via que vários funcionários estavam estendendo o intervalo que tinham de 10 minutos para 30 minutos ou mais, ele chamava os líderes informais da área e (ao invés de aplicar ações de disciplina) os engajava para  fazer com que todos assumissem mais responsabilidade sobre seu próprio desempenho. Alem disso, Tadeu praticava um coaching proativo, tal como juntar grupos ou indivíduos rivais com um perito interno em resolução de conflitos e ainda explicitamente celebrava as melhorias significativas de desempenho na fábrica.

Como resultado de todo esse trabalho, um ano depois de Tadeu se tornar  gerente da fábrica, a operação havia melhorado sua performance em praticamente todas as métricas existentes, além de reduzir consideravelmente os acidentes de trabalho. E apesar da cultura ainda não ter mudado na sua totalidade, ela definitivamente se movia na direção correta.

Em suma. Convido você a refletir sobre as principais lições que podem ser tiradas quanto à experiência do Tadeu no processo de mudança cultural – e que poderiam ser aplicadas na organização em que você trabalha.

O que poderia ter sido feito de forma diferente?

Que outra sugestão você gostaria de adicionar?

Compartilhe com os demais nos comentários abaixo.

Para estas e outras questões que transformam a cultura organizacional numa aliada importante para alcançar os resultados almejados, conte comigo.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

O segredo para delegar do jeito certo

Abril 4, 2013
h1

O Yahoo! e o dilema do home office: de que lado você está?

Março 22, 2013

home-officeTodo mundo sabe sobre o fim do home office no Yahoo. E todo mundo tem uma opinião sobre essa questão: ou se trata de um baita retrocesso para dias pré-históricos onde se estrangulava o engajamento dos funcionários ou de que é exatamente isso o que o Yahoo necessita para desencadear inovação e melhorar a produtividade da organização.

Na minha opinião o debate se resume a duas questões:

1. Isso era a coisa certa para o Yahoo fazer?

2. Isso é a coisa certa para outras empresas?

Para respondê-las, ajuda deixar de lado todo esse alvoroço e indignação e apenas lidar com a realidade concreta. Com isso em mente, trago à tona a reflexão que fiz ao ler o artigo da Folha de São Paulo há um par de Domingos e que vai nos ajudar a chegar no cerne da questão:

Os times são mais eficientes atuando 100% de forma presencial do que quando alguns integrantes operam remotamente? Em praticamente toda hipótese que posso imaginar, sim, sem dúvida alguma. Em termos de cooperação, inovação, eficácia, tomada de decisão, produtividade – de toda a maneira que possa imaginar – não há benefício algum em ter algumas pessoas trabalhando em casa (seja integralmente ou parcialmente). Isso não significa que elas não possam ou que não devam, mas apenas o que acabei de afirmar: grupos são sim mais efetivos presencialmente.

Todas as equipes e funções em toda empresa são impactadas igualmente quando alguns integrantes trabalham desde casa? É claro que não. Mesmo que seja melhor ter presencialmente todos os envolvidos, algumas equipes e funções em algumas empresas não vão ser muito afetadas, algumas vão perceber uma tremenda queda em uma ou mais métricas mencionadas acima e ainda outras ficarão no meio termo. Mas dou um alerta: quando há prazos a cumprir, você vai querer que a equipe opere no seu melhor.

Trabalhar a partir de casa beneficia os funcionários, seja de forma pessoal ou em termos de carreira? Pessoalmente, com certeza. Você consegue fazer mais coisas particulares em casa do que faria na empresa. Quanto a carreira, não. Dedicar tempo e energia tête-à-tête é fundamental para escalar a hierarquia corporativa. Você precisa fazer corpo a corpo se quer ser promovido. Faz parte do jogo.

Com estas reflexões em mente, fica agora mais fácil responder os questionamentos que todos estão levantando.

1. Era isso a coisa certa para o Yahoo fazer?

Quando a empresa está com problemas, ela precisa que seus funcionários deem o seu melhor. Ter todo mundo na empresa, de corpo e alma, vai ao encontro desse propósito. Em termos de engajamento, funciona. Se o funcionário quer o melhor para a sua empresa, como deveria desejar, ele verá isso como uma coisa boa. Se não, não creio que o Yahoo perderá muito se ele se demitir.

E  digo mais, se a liderança do Yahoo não considerasse que isso era um problema, ela não teria mudado a política da empresa. Portanto considero que tomaram a decisão correta.

2. É isso a coisa certa para outras empresas?

Não necessariamente. Na minha opinião, a questão se resume ao seguinte: a não ser que a empresa esteja em sérios apuros, não vejo razão para tais medidas draconianas (ou seja, lançar mão de uma norma que acabe com o home office na empresa como um todo). Considerando que há inúmeras variáveis envolvidas, tais como as mencionadas acima, por que não permitir que os gerentes tomem a decisão individualmente? Aí é só deixar claro que a responsabilidade pelos resultados continua sendo deles. Essa seria um movimento sábio.

Quanto as decisões individuais de cada grupo, a questão é muito simples. Para as funções em que é muito melhor ter presencialmente as pessoas, os gestores devem, no mínimo, definir limites razoáveis ​​para o home office, especialmente quando o grupo tem prazos a cumprir. Para as funções em que não faz grande diferença ter as pessoas trabalhando desde suas casas (seja parcial ou integralmente), e principalmente quando o senso de urgência é baixo, acho que mais liberdade faz mais sentido.

Veja, algumas pessoas vão ser mais produtivas trabalhando em casa do que outras. Na verdade, isso tudo é um peso adicional nas costas do gerentes, pois ele precisam agora supervisionar pessoas que trabalham em casa. Mas tudo bem, isso é totalmente viável desde que eles estejam dispostos a monitorá-las um pouco mais de perto para garantir que estão fazendo as tarefas com as quais se comprometeram.

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma, não vejo nenhuma razão para tamanho alvoroço sobre o tema.

E você?

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Virei chefe do meu amigo e ele não gostou da ideia. O que fazer?

Março 20, 2013