Archive for the ‘Gestão de Pessoas’ Category

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O que você quer realmente transformar sem mudar como as pessoas trabalham e se comportam?

Junho 29, 2019

Transformando GenteQuando trabalho com os clientes e juntos pontuamos as questões que acreditam que sua transformação ágil e digital vai enfrentar, as listas são frequentemente as mesmas. As empresas estão preocupadas em gerir a mudança dos workflows e sistemas herdados ao longo do tempo, dados em silos e ainda assegurar o devido comprometimento por parte do board e da diretoria. Estão preocupados com o tempo dedicado ao tema e a necessidade de não deixar a peteca cair junto aos clientes atuais.

 

O que geralmente não está nessa lista é o que pode levar qualquer transformação ágil e digital ao sucesso ou ao fracasso: a necessidade de gerenciar e mudar a cultura da organização.

 

O MIT Sloan e a Deloitte (https://www2.deloitte.com/insights/us/en/topics/digital-transformation/digital-transformation-strategy-digitally-mature.html?id=us:2sm:3ab:dup1213:eng:dup:072215) fizeram uma ótima analise sobre o que gera liderança ágil e digital e fracassos ágeis e digitais, e a resposta é clara: “A historia do avanço tecnológico nos negócios é recheada de exemplos de empresas que focam em tecnologias sem investir na capacidade organizacional que assegure seu impacto. Em muitas companhias, os fracassos são exemplos clássicos de expectativas aquém do esperado. Por quê? Veja, na ponta do lápis, as organizações ou não mudaram modelos mentais e processos ou não construíram culturas que promovessem mudança.”

 

Concordo 100% com eles. Os maiores êxitos que já presenciei foram em empresas em que colocaram as mudanças culturais – e os processos para conduzir uma cultura ágil e digital – no topo da lista.

 

Deixa eu te contar uma historia: Um dos cliente com o qual recentemente trabalhei é uma empresa se serviços financeiros que enfrentava desafios bem concretos proveniente das novas fintechs. Integrantes da empresa vieram com um problema: “Precisamos de uma tecnologia melhor, e precisamos fazer tudo mais ágil porque nossos clientes estão demandando a mesma capacidade de resposta imediata que essa startups menores estão oferecendo.”

 

Agora, a verdade é que essa empresa tinha uma boa reputação, mas estava perdendo negócios por causa de sua inabilidade de acompanhar as necessidades dos clientes e do mercado. Eles sabiam que tinham que mudar, mas assumiram que seu único problema era que necessitavam gerenciar, cruzar e turbinar seus processos e sistemas “como se fosse uma startup”.

 

Um dos maiores problemas que enxergo é esse pressuposto que “deve ter um app para isso” – um conceito que tem excelente aderência na mente dos executivos de hoje na busca de uma solução rápida. E, enquanto em muitos casos, um app realmente existe para arrumar um problema especifico do negocio, a questão rola num nível bem mais profundo. A tecnologia claramente facilita a execução de estratégias chave do negocio mas, enquanto a ela é um componente fundamental da transformação digital, não é o único. Apenas implementar processos e tecnologia não vai levar a empresa para onde ela precisa ir.

 

Sem uma mudança na maneira como as pessoas trabalham e se comportam, estes dois elementos não dão conta do recado. Em outras palavras, sem ativamente promover uma cultura ágil & digital, focando no cliente, respondendo com agilidade ou ainda derrubando os silos que tradicionalmente existem entre o Comercial, Atendimento e TI, os esforços de transformação digital naufragam. Há uma razão pela qual desenvolvimento e entrega não resolvem o problema – quando seus colaboradores não trabalham a colaboração e a tecnologia para apoiar seu imperativo estratégico, seu projeto pode falhar e falhar feio.

 

Quando a empresa de serviços financeiros finalizou a implementação do sistema, a tecnologia em si estava performando como prometido, mas a agilidade esperada não se materializou. Pelo contrário, os intervalos entre processos aumentaram e a experiência do cliente passou a sofrer mais.

 

O head do projeto ficou profundamente inquieto. Eles precisavam de mais tempo dos arquitetos? Dos programadores? Por que a tecnologia desandava?

 

Não era a tecnologia. O que era necessário era uma mudança estrutural na maneira como seus colaboradores trabalhavam para resolver as coisas. Embora a nova solução de front-end tenha sido uma grande melhoria, a inferência era de que seus colaboradores começariam a utilizá-la assim que fosse implementada. Mas as pessoas não funcionam tal qual tecnologia – não dá para simplesmente apertar um botão e daí automaticamente mudarem.Seus colaboradores preferiam o bom e velho sistema de relatórios baseado em planilhas e, discretamente, o mantinham camuflado ao lado do novo sistema pois confiavam que ele os permitiria cumprir os prazos.

 

A correção necessária era clara: os colaboradores – muitos dos quais atuavam no segmento há anos – precisam estar confortáveis tanto com a nova tecnologia quanto com a mudança que ele promovia na empresa, interna e externamente, e com o impacto nos clientes. Eles precisam compreender porque a empresa fez essa mudança e como ela iria beneficiar não somente os clientes, mas a própria experiência deles.

 

Aqui segue o modelo que utilizamos e que pode também funcionar na sua empresa para promover uma cultura ágil e digital e definir comportamentos internos e de interface com os clientes:

 

 

  • Primeiro, é importante que todos adotem o novo modelo mental e os comportamentos para alcançar os objetivos de transformação. Os lideres precisam ser role models desses comportamentos desejados
  • Em seguida, encontre e recrute agentes de mudança para demonstrar, evangelizar e modelar a nova forma de trabalhar na empresa, dando visibilidade ao novo padrão
  • Por fim, crie “cafés da manhã de inovação” onde os colaboradores possam bolar novos processos ou ferramentas no sistema com o objetivo e tornar as mudanças mais amigáveis, tais como instrumentos de colaboração e de visibilidade do cliente.

 

 

 

 

Nosso escopo de trabalho utiliza o Mentoring Executivo com foco na Transformação Cultural para a liderança sênior e o Group Coaching & Advisory para acelerar a compreensão, discutir os obstáculos potenciais e a adoção da tecnologia em toda a liderança intermediária.

Estas ferramentas permitem que o cascateamento e a adoção de tanto os comportamento como a tecnologia dispare, possibilitando que a a transformação organizacional se tangibilize. A meta é que a colaboração floresça, a agilidade e o foco no cliente cresça, e a satisfação dos colaboradores se fortaleça, o que faz com que todos se percebam vitoriosos.

 

pabloPablo Aversa

P.S. – Gostou? Para este e outros projetos de cultura, conte comigo (www.room4d.com.br). Siga-me no Facebook, acessando https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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O seu problema é comunicação ou a habilidade de direcionar os outros?

Junho 23, 2019

cfa995_69f340c4ffdb4bc4a35888fb8671f0e7~mv2Gerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

 

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

 

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

 

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

 

Pablo

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Agora que sou gerente, como devo me comportar?

Março 12, 2019

keep-calm-promoted-to-managerVocê, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, essa abordagem gera 2 riscos: o primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente desta?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista também é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Seu Chefe Concorda ou Geralmente Diz NÃO?

Agosto 2, 2018
nao-thumb-800x534-145563Todos nós esperamos que nosso chefe concorde conosco quando apresentamos uma solicitação, mas geralmente ele diz “não”.
O problema pode não estar naquilo que você pediu, mas em como você pediu o que queria.
Pode parecer óbvio, mas reflita sobre as últimas investidas junto ao seu superior…
Para isso, segue algumas dicas que você precisa ter em mente se quiser que seu chefe concorde.
  1. Faça o seu dever de casa
    Entenda qual você realmente quer que seja o resultado de sua solicitação. Se você quer incrementar sua equipe, não peça para reavaliar o orçamento do departamento. Sim, eu sei que estão inter-relacionados, mas vá direto ao ponto. Sempre.
  2. Pense como o chefe
    Prepare sua solicitação a partir da perspectiva do chefe. O que vai importar para ele? Quando você era uma criança, se você perguntasse aos seus pais se podia fazer algo porque “todas os seus amigos estão fazendo” qual era a possibilidade de obter permissão? Ao invés disso, você vinha com um “ângulo” que você sabia que iria ter mais apelo junto a eles. Faça o mesmo com o seu chefe. Sempre.
  3. Esteja preparado para um “Não”
    Seu chefe pode dizer “não” à sua solicitação. Esteja preparado para isso (veja a dica #2). Imagine com antecedência que objeções o seu chefe vai provavelmente levantar e esteja preparado para contra-argumentar com sólidas razões. Sempre.
  4. Faça a pergunta certa
    Nunca faça uma pergunta que seu chefe possa responder com um “não”. Você pode aumentar o meu orçamento de treinamento? Está certo solicitar o novo equipamento X? Você quer que eu assuma aquela outra área? Todas estas perguntas que podem ser respondidas com um “não”. Apesar de ser verdade que elas também poderiam ser respondidas com um “sim”, a resposta mais provável de um chefe avesso a riscos será “não”. Sempre.
  5. Faça a pergunta da maneira correta
    Faça a pergunta de uma forma que pressupõe que seu chefe já concordou com ela. Ao invés de, “Você pode aumentar meu orçamento de treinamento?”, pergunte ao chefe “Em quanto você poderá aumentar meu orçamento de treinamento de modo a que eu possa alcançar as metas de conhecimento sobre o portfolio de produtos que definimos para minha area?”. Sacou?
  6. Aceite e se reestruture
    Mesmo seguindo estes passos, seu chefe pode ainda dizer “não” apesar de ter contra-argumentado todas as objeções previstas. O chefe pode estar sabendo de algo que você não sabe. Pode ter planos sobre os quais você não está ao par e ele pode optar por não lhe contar nada sobre os mesmos. Este é o momento de agradecer o seu chefe  por escutá-lo e considerar seu pedido e, sem mais delongas, dar meia-volta. Mantenha o queixo erguido. Você deu o seu melhor. Aprenda a partir desta experiência e volte na próxima mais forte e melhor preparado. Sempre.

Fotos: Marie Hippenmeyer

Conte comigo,

Pablo

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Liderar outros é a minha praia?

Setembro 28, 2017

liderançaGerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? Você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

Pablo

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O que os cachorros podem nos ensinar sobre felicidade no trabalho?

Setembro 19, 2016

Este final de semana tive a oportunidade de assistir no cinema o desenho animado “Petsthe-secrete-life-of-pets-animated-movie-on– A vida Secreta dos Bichos”, uma comédia sobre a vida que nossos animais de estimação levam depois de sairmos para o trabalho (ou a escola) todos os dias. Fiquei refletindo logo após sobre como outros animais lidam com a felicidade nos seus respectivos habitats. Mais especificamente: será que teríamos algo a aprender com o melhor amigo do homem, o cão? Afinal, com perdão da minha dura analogia, em muitas coisas, os funcionários nas pequenas, médias e grandes se comportam como cachorros. É, eu sei, soa horrível dizer isso… Mas tenha em mente que chefes e gerentes são funcionários também. Até Presidentes e CEO’s têm que responder ao conselho de diretores, aos acionistas e aos clientes.

Digo isso para deixar claro que não estou implicando com nenhuma posição em particular quando digo que talvez pudéssemos aprender um bocado sobre gestão e comportamento organizacional com nossos amigos caninos.

É bom ressaltar que não me considero um perito em cachorros, mas em virtude de amigos próximos, tenho tido acesso aos mais diversos artigos, vídeos e programas de treinamento dedicados aos nossos peludos companheiros.

O mais importante é que sou um observador atento do comportamento animal e, se você prestar atenção, vai achar que o relacionamento cão/ser humano proporciona reflexões muito interessantes quanto ao comportamento organizacional, além de um rascunho surpreendentemente eficaz do que é um ambiente produtivo. Veja a seguir o resultado dos meus insights:

Um Guia Canino para um Ambiente Feliz no Trabalho

1. Quase nunca é culpa do cachorro. Como o controle de qualidade nos ensinou nos anos 80, praticamente todo problema referente a funcionários é na realidade um problema de gestão. O comportamento organizacional e a cultura corporativa são conduzidos de cima para baixo. A disfunção organizacional é sempre reflexo de uma gestão disfuncional.

2. Treine o seu dono. Já viu um treinador de cães encontrar-se com um cão indisciplinado pela primeira vez e imediatamente assumir o controle? Por que você não consegue fazer isso? Porque há bem menos donos bem treinados do que cachorros que conseguem manipular seus proprietários e obter o que querem. É a mesma coisa em gestão: papéis invertidos sabotam a ordem natural das coisas.

3. Precisamos de um propósito para sermos felizes. Muitas das raças de cães, senão a maioria, são cães de trabalho, o que significa que eles não são felizes a menos que tenham uma tarefa a cumprir e estejam nos assistindo de alguma maneira. O vínculo cachorro-ser humano começa com alimento mas eventualmente evolui numa relação mais simbiótica de trabalho. As pessoas também necessitam de um próposito para serem felizes.

4. Ajuda se você estiver bonitinho e bem cuidado. Ninguém gosta de um cão sarnento e fedorento. Bonitinhos e bem cuidados, cachorros são adotados e alimentados. O mesmo acontece no ambiente de trabalho. Atitudes podem falar mais alto do que palavras, mas até que eles comecem a julgar o seu comportamento, o que pode demorar um pouco, as pessoas vão inevitavelmente confiar nas suas impressões iniciais. Goste ou não, sua aparência e o que você veste fazem uma grande diferença no trabalho.

5. Boas maneiras são um fator chave. Não é uma analogia perfeita, eu sei, mas caso não perceba, as coisas que você aprende na vida tem um tremendo impacto na sua carreira e são fundamentais para o seu sucesso no mundo dos negócios. Ética e a forma como você responde às figuras de autoridade são apenas dois exemplos.

6. Balance o rabo quando precisar ou quiser algo. Se você pensa que os cães balançam o rabo quando estão felizes, não é o único. Na verdade, os cachorros balançam o rabo quando querem algo. É sua forma de comunicar uma necessidade e de fazer com que você se mexa. Esse tipo de franqueza se encaixa bem no ambiente de trabalho. Se comunicar suas necessidades e metas profissionais ao gestor, terá melhores chances de efetivamente alcançá-las.

7. Tenha uma atitude positiva. Os cachorros são otimistas. Todo o dia que eles acordam e são alimentados é um dia feliz. Imagine se as pessoas fossem assim… Ninguém gosta de ouvir isso, mas se o seu trabalho é uma droga, há uma boa probabilidade (diria que acima da média) que o problema seja você. Aqueles que produzem todas as queixas e lamúrias são os que dão ao resto de nós muito do que reclamar. Falo sério.

8. Obedeça seu mestre e será alimentado. Não gosto de como isso soa tanto quanto você. Isso é porque ninguém gosta de ser controlado e todo mundo gosta de saber que tem escolhas. Bem, a boa notícia é que você efetivamente tem escolhas quanto ao local em que trabalha e quanto ao que faz para viver, mas é bom ressaltar que você estará bem melhor se fizer um bom trabalho enquanto estiver onde está. Se não gosta da maneira como as coisas são, siga o seu caminho. É assim que nascem os empreendedores.

9. Se correr atrás do rabo, as pessoas rirão de você. A maioria das pessoas passa as suas vidas correndo atrás dos seus respectivos rabos. É verdade. Elas não estabelecem metas razoáveis nem investem tempo em planejar como chegar lá. Como resultado, falham na execução. Veja, é um processo simples que toda organização precisa para ser bem sucedida: definir metas, planejar, executar. Na verdade, o problema com esta metáfora é que, com pessoas, não é nada engraçado assistir. É triste.

pablo10. Se morder, ficará numa situação difícil. Pois é, eu sei que um monte de executivos praticam bullying e que chefes tendem a agir como crianças tanto quanto subalternos. Mas se você acha que existe uma maneira fácil de viver e trabalhar, está enganado. É estressante e muitas vezes doloroso. E tudo isso pode não acabar bem se não souber como lidar com os dilemas e paradoxos do universo corporativo.Tente portanto manter a carga emocional fora do trabalho.

Para desenvolver habilidades que o ajudem a transitar mais facilmente pelos labirintos corporativos e ser mais feliz, conte comigo.

Pablo Aversa

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Num Conflito Entre Estratégia e Cultura, a Cultura Ganha no Final. Sempre.

Abril 17, 2013

cultura e estrategiaO time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluira como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer:  tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto, em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, posso garantir que isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar. Esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e, aí sim, encontrar um nicho para elas (ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde ela foi originada).  Anos de experiência me ensinaram que num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. E, sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir  conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Portanto, mude o jogo e comece a alavancá-la, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas lembre-se: uma revolução cultural não pode sair vitoriosa se for forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona.  Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que mal (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vigente vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sternin chamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que os novos comportamentos são bem-vindos. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Fotos: Marie HippenmeyerEm Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela, afinal ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da “droga” de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e ainda como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (ou condena), encoraja (ou desencoraja), permite (ou proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso, meu amigo, não tem preço.

Conte comigo,

Pablo

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