Archive for the ‘liderança’ Category

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10 Duras Dicas para uma Nova Geração de Líderes

Março 13, 2013

Este pode ser um admirável mundo novo, mas o aprendizado proveniente das cicatrizes ainda funciona. Tome nota e aprimore sua liderança.

se soubesseVocê ouve esse tipo de coisa o tempo todo: pessoas se lamentando sobre a sabedoria que parece chegar tarde em suas vidas, ou pelo menos, mais tarde do que gostariam.

Essa talentosa geração atual certamente tem suas oportunidades e seus desafios. Tendo crescido nesse ambiente altamente tecnológico, provavelmente estão mais preparados para prosperar neste magnifico recém-conectado mundo novo. E eu particularmente considero que esta revolução digital apenas se está se iniciando…

Por outro lado, o globo está no meio de uma intensa agitação econômica e cultural. Talvez isso não tenha nada de novo, mas não deixa de ser incrivelmente desafiador. Há tanta informação, tantas escolhas, tantas distrações, que só isso já apresenta um nível de complexidade com o qual  geração alguma jamais lidou anteriormente.

Dito isso, tenho a leve impressão que a sabedoria oriunda do mundo real se aplica a qualquer um, não importa a geração a qual você pertence. Ao menos, essa é a minha teoria. Segue então 10 lições que absorvi e que considero que podem ser de grande valia para a atual geração de líderes empresariais:

Se você quer conquistar coisas formidáveis, tem que fazer um trabalho formidável. Se sua meta é apenas curtir a vida, você provavelmente pode fazer isso sem muito esforço. Mas se quer conquistar algumas coisas notáveis, que darão sentido à sua vida, precisa então realizar um trabalho notável. Você só tira da vida o que você põe nela.

Assuma grandes riscos. Role o dado. Mergulhe na parte mais fundo da piscina. Parta para o tudo ou nada. Seja destemido. O êxito nos negócios e na sua carreira está diretamente relacionado com sua disposição em encarar seus medos e se arriscar. Essa simples, mas poderosa verdade, é provavelmente o conselho mais importante que alguém pode lhe oferecer.

Sempre busque ampliar sua experiência. Talvez a melhor decisão que tomei foi dedicar a primeira década da minha carreira a grandes companhias que me treinaram e me lapidaram, e que abriram meus olhos em relação a disciplinas, mercados e oportunidades. Acredito piamente que isso alavancou minhas chances de sucesso imensamente.

A vida é uma longa maratona, não uma corrida de curta distância. Existe um fator tempo inerente a toda meta, estratégia e realização. Quanto maior é o objetivo, quanto mais ousada é a estratégia, quanto mais gratificante é a conquista, de um modo em geral, mais tempo vai levar. Isso contraria nossa cultura de “déficit de atenção” e nossa crescente dependência em “gratificações instântaneas”. Você precisa lutar contra a escravidão do tempo real para alcançar sólidos resultados de longo prazo.

Há um certo equilíbrio na equação da vida. Na escola você aprende que há significativa simetria no mundo. Toda força tem uma reação equivalente e oposta. Equações químicas devem equilibrar-se. Oferta e demanda estão intimamente relacionadas… A vida não é diferente. Está cheia de permutas e relações de causa & efeito. Você nunca vai obter algo de graça. Tudo tem um preço. Primeiro faça sua lição de casa, então sim você é recompensado. Você dá, aí você recebe. Essas equações vão aparecer ao longo de sua carreira, da sua vida, no mundo corporativo, em todo lugar.

Você provavelmente se leva muito a sério. As crianças têm egos enormes. Elas acham que tudo gira em torno delas. Essa visão de mundo auto-centrada é essencial para sobreviverem. Mas, na idade adulta, isso pode ser um obstáculo real. Maturidade está relacionada com nossa capacidade de desenvolver empatia pelos demais, de entender as necessidades e desejos deles, aquilo que os impulsiona e os motiva. E é também  fundamental para negociações efetivas e relações de trabalho.

Não alimente hipóteses auto-limitantes baseadas em experiências escassas. Quando você é jovem, existe a tentação de ser obstinado, de tomar decisões radicais baseadas em dados limitados. Por exemplo, é popular nos dias de hoje idealizar a capacidade de empreender, mas isso não é para todos. Mantenha seu leque de possibilidades aberto. Sempre.

Não misture liberdade com direito. Você realmente tem direito a muito pouco na vida, mas provavelmente deve ser o suficiente. Por outro lado, você é livre para correr atrás do que quer. O resultado depende somente de você. Sua felixidade e seu sucesso está em suas mãos – somentente nelas.

Sucesso real considera relacionamentos reais num mundo real. A internet definitivamente nivelou o campo de negócios. E as rede sociais passaram a permitir que você se conecte praticamente com qualquer um. Como resultado, você pode acabar dedicando um tempo e uma energia insana tentando gerar seguidores para o seu twitter a partir do computador em sua casa. Mas se você tem aspirações mais altas do que isso, vai precisar desenvolver relacionamentos reais com pessoas reais em tempo real.

Tenha fé que as coisas vão dar certo para você. Steve Jobs disse isso de maneira maravilhosa no seu discurso realizado em 2005 na Universidade de Stanford: “Você tem que confiar que os pontos, de alguma forma, vão se conectar lá na frente. Você tem que confiar em alguma coisa – seus instintos, seus destino, sua vida, seu karma, o que quer que seja. Esta forma de encarar as coisas nunca me deixou na mão, e fez toda a diferença na minha vida. A única maneira de fazer um trabalho fora-de-série é estar apaixonado pelo que faz. Se você ainda não encontrou sua paixão, continue procurando. Não se acomode.”

Só mais uma coisa: eu não gostaria de passar a impressão que, ao listar estas dicas, estou privando você de absorver estas lições no seu devido tempo. Se prefere assumir o risco de não levá-las em consideração, vá em frente e simplesmente delete este post. Conte comigo nesta decisão. Mas existe uma velha expressão que ainda se aplica em nossa moderna sociedade: “Prevenir é melhor do que remediar”. Os processo de coaching que tenho aplicado justamente promovem profundas reflexões e geram uma série de valiosos insights que neutralizam obstáculos e alavancam suas escolhas. Isso não tem preço. Afinal, sempre vale a pena lembrar que o tempo não volta.

Fotos: Marie HippenmeyerPablo

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Jovens Gerentes: O Que Aprender Para Se Tornarem Fora-De-Série

Fevereiro 25, 2013

Você, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

Além disso, o tema gera 2 riscos: primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

  1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
  2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
  3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
  4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
  5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
  6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
  7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
  8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
  9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
  10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”
    E você? Sua lista é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!

Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Motivando os demais – Aplique já estas 10 dicas e turbine sua carreira

Julho 22, 2012

Há uma par de semanas publiquei um post sobre o que fazer como o excesso de pragmatismo quando este beira a insensibilidade e compromete o desempenho da equipe. Surgiram nessa ocasião diversos executivos que não se encontravam nessa situação mas que queriam muito saber como alavancar a habilidade de inspirar seus times a darem o melhor de si.

Ora, todos nós sabemos as coisas fabulosas que podem acontecer quando as pessoas estão motivadas. Duvida? Pense então em 3 conquistas das quais se orgulha e se pergunte: o quão motivado estava para concretizá-las? Pois é. Da mesma forma, se descobrir o que motiva os demais, as conquistas deles e as suas serão significativamente maiores. Porém, alguns gestores acreditam que os demais deveriam estar automaticamente motivados, pois consideram que a motivação já vem com o indivíduo. Outros ainda acreditam que todos deveriam estar tão motivados com o trabalho e com a empresa quanto eles mesmos estão. Mas cá entre nós: este raramente é o caso. Na verdade, cada pessoa é diferente na maneira como fica e se mantém motivada. Ser competente nesta questão inclui conscientizar-se que o gestor é responsável pela motivação, que todos são diferentes e que motivar exige múltiplas abordagens.

Para estes que diretamente me perguntaram sobre este tema, e para aqueles gostariam de saber mais sobre como motivar os demais, segue abaixo 10 dicas que vão nessa direção:

1 – Elimine sua confusão sobre o processo de motivar os demais. Siga as regras básicas para inspirar as pessoas, conforme definido nos clássicos People Skills (de Robert Bolton) ou Thriving on Caos (de Tom Peters). Comunique aos demais que o que fazem é importante. Agradeça. Ofereça e peça ajuda. Dê autonomia para as pessoas fazerem seu trabalho. Ofereça um leque variado de tarefas. Surpreenda os demais com trabalhos enriquecedores e desafiadores. Demonstre ter interesse na carreira delas. Adote uma atitude de aprender com os erros. Comemore os sucessos. E por aí vai… Geralmente as pessoas se comportam de forma correta mas isso não traz consequência alguma. Não permita que o fato de estar sempre muito ocupado, faça com que se esqueça de reconhecer, comemorar, criticar, ou mesmo enfatizar o que quer das pessoas ao seu redor. Em suma: leia mais sobre o tema. Sempre.

2  – Não aposte nos motivadores errados. De acordo com a pesquisa realizada por Rewick e Lawler, os principais motivadores no trabalho são: 1° – Desafio no trabalho, 2° – Concretizar algo que vale a pena, 3° – Aprender coisas novas, 4° – Desenvolvimento pessoal,  5° – Autonomia. Remuneração (12°), Cordialidade (14°), Elogio (15°) ou ainda Oportunidade de promoção (17°) não são insignificantes, mas superficiais quando comparados com os motivadores mais poderosos. Ofereça desafio, se aprofunde no porquê isso vale a pena, crie uma visão em comum, apresente oportunidades de aprender e crescer e dê autonomia para poder atender a maioria dos pontos críticos. Em suma: jogue para ganhar. Sempre.

3 – Estabeleça metas eficazes. A maioria das pessoas se anima com metas razoáveis. Afinal, gostam de medir a si mesmas em comparação a um padrão de desempenho. Gostam de ver quem corre mais rápido, quem marca mais pontos e quem trabalha melhor. Gostam de metas realistas, porém flexíveis. Dão o melhor de si quando têm entre 1/2 e 2/3 de chance de alcançar êxito e um tanto de controle sobre como chegar lá. Geralmente ficam mais motivadas quando participam da elaboração das metas. Crie ainda desafios ou tarefas que estejam fora do alcance quando se tratar de uma experiência inédita para alguém: a primeira negociação, a primeira apresentação sozinho, etc. Em suma: utilize metas flexíveis para motivar. Sempre.

4 – Lide com o não verbal. O que as pessoas fazem primeiro? O que enfatizam no discurso? Diante do quê demonstram suas emoções? Que valores são representativos para elas?

  • Coisas inéditas. Esta pessoa procura os demais primeiro, vai para um canto e estuda, reclama, fala sobre como se sente ou toma uma atitude? Essas são as respostas imediatas das pessoas que revelam o que é importante para elas. Utilize-as para motivá-las.
  • Conteúdo do discurso. As pessoas podem se concentrar nos detalhes, conceitos, sentimentos ou nos demais durante seu discurso. Isto pode indicar novamente como você deve apresentar determinadas questões, refletindo a ênfase do discurso delas. Apesar da maioria de nós se adaptar naturalmente (entramos em detalhes com pessoas que prestam atenção nos detalhes), há grandes chances de que você não esteja encontrando um denominador comum em uma relação problemática. Por exemplo, a pessoa entra em detalhes e você fala sobre outras pessoas.
  • Sentimentos. Você precisa saber quais são os pontos críticos dos demais, porque basta cometer um erro para algumas pessoas o taxarem de insensível. O único remédio é ver o que os estimula – direta ou indiretamente.
  • Valores. Aplique o mesmo raciocínio aos valores dos demais. Elas falam de dinheiro, de reconhecimento, de integridade ou de eficiência em sua conversa normal sobre o trabalho?

Em suma: aprenda a interpretar os sinais de motivação das pessoas. Sempre.

5 – Lide com a sua intolerância. Ao tentar abordar alguém, tente não julgá-lo.  Você não precisa concordar, apenas compreender para poder motivar. O fato de que você não ficaria motivado da mesma forma é irrelevante. Em suma: pare de julgar os outros. Sempre.

6 – Crie empatia. Isto demonstra respeito pelo raciocínio do outro. Falar a mesma língua facilita a comunicação e lhe dá as informações que você precisa para motivá-los. Em suma: tente falar no idioma e no mesmo nível ao interagir com os demais. Sempre.

7 – Não se isole dos demais. Diga para o outro quais são as suas categorias conceituais. Para lidar com você, ele precisa saber como você pensa e porquê. Diga qual é a sua perspectiva – as perguntas que você faz, os fatores que leva em conta, etc. Se não puder explicar seu raciocínio, o outro não vai saber lidar contigo de maneira eficiente. Fica mais fácil acompanhar alguém que compreendemos. Em suma: traga o outro para o seu universo. Sempre.

8 – Vá além do estritamente profissional. Tome conhecimento de 3 coisas a respeito de todos, que não seja relacionadas ao trabalho – seus interesses, hobbies, filhos ou qualquer outra coisa  sobre o que podem conversas. A vida é um mundo pequeno. Se fizer algumas perguntas pessoais, descobrirá que tem alguma coisa em comum com praticamente mundo. Ter algo em comum ajudará a fortalecer a relação e individualizar a maneira como motiva os demais. Em suma: familiarize-se com as pessoas no nível pessoal. Sempre.

9 – Lide com os casos mais difíceis. Se uma pessoa fica sensível com algum assunto, ela reagirá melhor diante de uma ajuda direcionada. Se a pessoa reagir sendo exclusivista, pode precisar de ajuda para adotar a tendência predominante. Se ela não estiver motivada, procure os motivos tanto pessoais quanto profissionais. Essa pessoa pode reagir a um desafio de trabalho. Se a pessoa for ingênua, ajude-a a ver como as coisas efetivamente funcionam. Em suma: transforme algo negativo em um motivador. Sempre.

10 – Não oriente em demasia. Delegue e dê autoridade o quanto puder. Envolva a pessoa na criação de metas e na determinação do processo de trabalho para que ela tenha êxito. Peça a opinião dela sobre as decisões que você tomou. Peça para ajudar a avaliar o trabalho da unidade. Compartilhe o sucesso. Examine os fracassos juntos. Use todas as ferramentas disponíveis. Em suma: envolva mais as pessoas no trabalho que elas estão fazendo. Sempre.

Para desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo

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E se o quanto você se conhece não for o suficiente para seguir tendo êxito?

Julho 3, 2012

conhece-teHá uma par de semanas escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito que devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é geralmente inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são.  Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é uma monumental porrada.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar  o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não, você pode aumentar suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo do caminho.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo que você tem  que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes, e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas.

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais díficil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma jornada e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

Isso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo. Como costumo dizer: melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Eleve o potencial do seu time: 9 dicas

Abril 26, 2012

De fato, o que buscamos no processo de coaching é desenvolver e aprimorar habilidades que irão levar o executivo a novos patamares de desempenho. Dando continuidade no artigo publicado na semana passada, o que especificamente queremos aqui é um profissional que ofereça tarefas desafiantes, levando seus colaboradores a se esforçarem. Que mantenha frequentes discussões sobre desenvolvimento. Que esteja ciente dos objetivos de carreira de cada um deles. Que construa planos de desenvolvimento motivadores (e que os ponha em prática). Que os incentive a aceitarem mudanças favoráveis ao desenvolvimento deles. Que auxilie aqueles que precisam de ajuda. Que coopere com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização. Em suma: que seja um formador de pessoas.

Preparado para isso? Seguem abaixo algumas outras dicas que completam o leque oferecido anteriormente:

  • Delegue o desenvolvimento dos seus colaboradores. Faça um brainstorm com eles sobre todas as tarefas que não estão sendo realizadas, mas que são importantes. Peça a eles fazerem uma lista das tarefas que já não representam mais um desafio. Inclusive você também pode usar partes do seu próprio trabalho para desenvolver o seu time. Por exemplo, selecione 3 tarefas que não são mais um ponto de desenvolvimento para você, mas que poderiam ser para alguns dos integrantes de sua equipe, e voilá: delegue esse trabalho. Da mesma forma, troque tarefas e trabalhos entre dois colaboradores diretos, de modo que um faça o trabalho do outro. Designe ainda, a cada um dos membros do seu time, uma tarefa que está fora da zona de conforto e satisfaz os seguintes pré-requsitos: 1) a tarefa precisa ser concluida, 2) o colaborador não a concluiu ou não é bom nessa área e 3) a tarefa exige do colaborador uma necessidade que ele precisa desenvolver.

  • Delegue Trabalho com T maiúsculo. Lembre-se: um  desenvolvimento significativo não implica numa redução de estresse. Digo mais, ele não é confortável e muito menos seguro. Ele vem de tarefas variadas, estressantes e até adversas, e requer que todos aprendam algo novo ou diferente. Caso contrário, o processo está fadado ao fracasso. O desenvolvimento real envolve um trabalho real ao qual o colaborador não tenha sido exposto anteriormente. O desenvolvimento real é gratificante mas dá medo. Seja honesto com o seu time sobre isso. Nem todos querem se desenvolver em áreas novas. Alguns colaboradores estão satisfeitos com o que fazem, mesmo que isso limite suas opções profissionais. Apesar de precisar avisá-los sobre as consequências, todas as organizações precisam de sólidos executores dedicados a fortalecer suas habilidades somente na área em que atuam. Não dê a idéia de que um perito em tática precise se tornar um estrategista para ser valorizado. Em vez disso, crie mais formas dos colaboradores se destacarem e serem reconhecidos. Para a maioria de nós, essa é uma necessidade poderosa –  alguns estudos apontam que quem tem um emprego de prestígio tem menos chance de contrair uma doença séria, independentemente dos seus hábitos pessoais. Se a pessoa quiser ser um representante de atendimento ao cliente para o resto da vida, reconheça que isto é indispensável e ajude o colaborador a se desenvolver de todas as maneiras possíveis naquela área, oferecendo instrução, treinamento e oportunidades para trocar experiências com outros especialistas.

  • Incentive a reflexão. Ajude-os a encontrar padrões de comportamento nas situações e problemas que enfrentam (o que deu certo e o que fracassou? O que todos os êxitos tinham em comum e o que estava presente em cada um dos fracassos, mas nunca esteve presente num êxito?). Concentre-se nos êxitos: é mais facil analisar os fracassos, mas eles não apontam o que pode funcionar. Apesar de ser menos empolgante, comparar histórias de êxito rende mais informações. O principal é ajudá-los a gerar insights conectados a princípios ou regras que podem ser repetidas. Pergunte o que aprenderam para aumentar suas habilidades e compreensão, fazendo deles gestores ou profissionais melhores. Pegunte também o que podem fazer agora e que não conseguiam há um ano. Reforce sempre a evolução e incentive o que a promove. Afinal, desenvolver-se demanda aprender de todas as maneiras possíveis.

  • Tire a galera da zona de conforto. Parte do trabalho de desenvolver colaboradores é convencê-los de que as tarefas difíceis, novas, desafiadoras e diferentes são positivas para eles. Em diversos estudos de monitoramento de executivos bem-sucedidos, mais de 90% indicaram que, e algum momento de suas carreiras, um superior imediato praticamente os forçou a aceitar um trabalho assustador que queriam recusar. Essa tarefa acabou se tornando o que mais fez com que se desenvolvessem. O que é engraçado sobre o aprimoramento no longo prazo é que até mesmo os profissionais ambiciosos recusam justamente as tarefas das quais precisam para crescer. Eles não têm uma visão mais ampla para compreender isso. A sua responsabilidade é ajudar a convencer aqueles colaboradores que querem subir na hierarquia que precisam sair da zona de conforto e aceitar trabalhos que, à primeira vista, parecem inúteis ou que não vão dar em nada.

  • Amplie os horizontes dos colaboradores. Dê aos subordinados com potencial para cuidar de coisas maiores e melhores algumas tarefas que os excluirão da função, da unidade ou do negócio atual. Ajude-os a fortalecer suas perspectivas. Coloque-os como voluntários de força-tarefas interdepartamentais. Envie-os para reuniões que incluam profissionais de outras áreas. Em suma: abra o mundo para eles, assim poderão julgar por si mesmos o que está lá fora e do que eles querem fazer parte.

Como disse Benjamin Franklin  “Fale, e eu esquecerei. Ensine-me, e eu poderei lembrar. Envolva-me, e eu aprenderei.”

Conte comigo. Melhor do que você apenas assistir o Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

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Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos

Abril 14, 2012

Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:

  • Esses profissionais não são formadores de pessoas;

  • Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);

  • Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;

  • Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);

  • Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);

  • Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;

  • Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;

  • Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.

Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.

Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.

Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:

1)    Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa.  Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.

2)    Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.

3)    Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:

Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.

4)    Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.

Na semana que vem, exploraremos mais algumas dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Aplicando Coaching no Seu Funcionário: Quando Não Intervir

Setembro 24, 2011

Um bocado tem sido escrito sobre o porquê dos gerentes aplicarem técnicas de coaching nos seus funcionários. Um bocado também tem sido escrito sobre como aplicar essas técnicas de coaching dentro da empresa. Você pode inclusive encontrar vários artigos sobre o Efeito Pigmaleão e o Efeito Galatéia, que explicam alguns dos beneficios da aplicação de coaching nas organizações.  No entanto, pouquíssimos artigos ajudam você a saber quando internamente aplicar coaching neles. Isto é o que este post pretende esclarecer.

Antes de Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Na maior parte do tempo, um gerente não deve aplicar coaching nos seus funcionários. Para entender esta minha afirmação, é bom saber o que é coaching interno e o que não é coaching interno (digo interno porque me refiro ao processo de coaching aplicado por líderes da organização sobre seus funcionários, e não por um profissional externo certificado contratado para este fim). Dar aos funcionários o conhecimento e as habilidades que eles necessitam para desempenhar sua função não é coaching interno: isso é treinamento. Por outro lado, coaching é um processo dinâmico no qual se ajuda o funcionário a identificar e superar os obstáculos que o impedem a exceder as expectivas relacionadas à sua função.

Observe que o coaching interno implica em ajudar os funcionários a identificarem soluções para suas barreiras de desempenho. Você não está aplicando internamente coaching quando você diz a eles o que fazer.

Quando Não Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Antes que você possa efetivamente aplicar técnicas de coaching, você deve estar ciente se eles foram devidamente treinados e se sabem o que se espera deles. As situações abaixo referem-se a momentos em que NÃO deve se aplicar coaching interno nos funcionários:

  • Seu treinamento não foi completado – Quando um funcionário não foi totalmente treinado é uma perda de tempo para você e para eles tentar aplicar coaching neles. Se foram parcialmente treinados, pode aplicar coaching neles em relação a esta parcela, mas não sobre as áreas em que ainda não foram treinados. Dê o treinamento primeiro. Somente então aplique coaching.
  • Eles não sabem o que se espera deles – Não leva a lugar algum aplicar coaching em funcionários que não sabem o que se espera deles e que não sabem como são avaliados. Lembre-se que coaching é uma ferramenta para ajudá-los a superar barreiras de performance. Se eles não sabem que desempenho é esperado deles, eles não vão saber como chegar lá. Estabeleça claros objetivos para seus funcionários. Somente então aplique coaching neles.
  • Quando você está com pressa – Aplicar coaching leva tempo. Se está com pressa não irá fazer um bom trabalho. Possivelmente não vai dedicar o tempo necessário para ajudá-los a identificar soluções, mas certamente vai sim dizer apenas o que eles têm que fazer. Reserve tempo para fazer a coisa certa. Somente  então aplique coaching nos funcionários.
  • Quando você está zangado ou transtornado– Se estiver transtornado não vai exibir o entusiasmo e o espírito amigável que necessita para ser efetivo como coach de seus funcionários. Pode acabar não sendo justo ou imparcial. Pode até mesmo dar sinais subliminares ao funcionário que poderiam comprometer o processo de coaching que  aplicou até determinado ponto. Cheque suas emoções. Somente então aplique coaching nos funcionários.Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. – Leitura recomendada:

Momentos em que você deve intervir e aplicar coaching nos seus funcionários