Archive for the ‘Room 4D’ Category

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Liderar outros é a minha praia?

Setembro 28, 2017

liderançaGerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

Pablo

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Será que minha inconsciência está deixando a cultura digital à deriva?

Setembro 21, 2017

white-and-red-wine-glassesJá teve um daqueles insights que vem como um raio, produz um baita clarão e dá um novo sentido ao conhecimento que você tem? Tive um desses semana passada… Espero que, ao compartilhá-lo com você, ele o ajude a promover, no local em que você trabalha, algo que muitos ainda acreditam não ser possível: a gestão da cultura digital. Aparte mais difícil de uma transformação digital de sucesso é a plataforma cultural em que sua empresa se encontra.

Alguns afirmam que a cultura é difícil de ser observada, portanto é difícil mudá-la. Outros que, ao entrarmos numa loja (ou mesmo num site), por exemplo, podemos imediatamente ter uma idéia da cultura que rola na organização (física ou virtual). Isso é um tanto contraditório, não? Estava pensando nesta questão quando o tal raio caiu. Veja só:

O processo de obter uma cultura digital é um fiasco porque grande parte dos executivos não desenvolveram um gosto pela transformação digital, da mesma forma que grande parte das pessoas não desenvolveram um gosto pelo vinho. Elas gostam de beber, mas poucas conseguem apontar diferenças entre um vinho fino e um regular. Eu também não podia, até que um dia decidi tomar um par de aulas e lá degustei e dissequei o que faz um vinho ser especial ou ruim. Analogamente, os executivos não podem dizer a diferença entre uma cultura digital mediana e uma que vai produzir grandes inovações, pois não conseguem perceber as sutilezas envolvidas. Consequentemente, transformação digital não é uma prioridade para eles.

Eles olham para determinadas empresas que transformaram a cultura digital numa vantagem competitiva e os resultados realmente os impressionam, mas aí suas mentes imediatamente se voltam para as questões estratégicas, as listas de preços, as negociações com relação a sua propriedade intelectual única, ou todos aqueles esforços de um típico grande líder. Como não percebem as diferenças entre as culturas, não elucidam o que essas melhores empresas para se trabalhar têm que eles não têm, portanto nada acontece.

E tem mais. Quanto mais inteligente as pessoas são (quanto melhor a formação no seu campo de atuação), maior a probabilidade de acharem que entender uma cultura digital é igual a vivenciá-la. Essa confusão só piora as coisas. Veja: antes de desenvolver o gosto pelo vinho, eu poderia ter escrito um belo artigo sobre a arte de produzir tal elixir, mas o vinho de R$ 1.000, aberto numa ocasião especial, não teria um sabor muito diferente do garrafão Sangue de Boi. Somente depois de aprender a sentir a diferença, esta última categoria passa a ser definitivamente intragável.

É essa síndrome de quem acha que sabe, e que mistura o entendimento teórico com a experiência em si, que explica porque as culturas digitais são especialmente pobres em determinadas empresas.

Construir uma cultura de permanente transformação, ou seja, um estado vigente de revolução – é fundamental. As empresas não fazem uma mudança e pronto: sentam, se reclinam e aguardam pelos próximos cinco anos, colhendo os louros de sua tacada. Esse dias não existem mais. O que há é uma necessidade de extrair contínuos impulsos num ritmo que reflete a realidade da indústria na qual a empresa está operando.

Transformação digital vai além da tecnologia. Na realidade, se trata essencialmente sobre agilidade organizacional e, aí, a cultura assume um protagonismo vital na transformação digital de qualquer negócio. A cultura lidera a adoção de tecnologias. A habilidade de inovar depende da impaciência existente no DNA da cultura organizacional.

O que você precisa portanto na sua organização é uma massa crítica de gerentes ávidos em entender a diferença entre as culturas digitais medianas e aquelas que estão determinadas a mudar o mundo. Como você faz isso? Veja:

1 – Adquira conhecimento sobre culturas digitais extraordinárias. Dedique tanto tempo quanto possível às culturas digitais que alavancam os imperativos estratégicos das organizações e que com o tempo se transformaram numa vantagem competitiva difícil de copiar.

2 – Experimente culturas digitais ruins ou que ainda estejam numa fase analógica. Faça o seu time interagir com locais ou sites famosos pelo serviço ruim que oferecem, assim podem aprender sobre o que realmente faz a diferença.

CULTURA ANALÓGICA

CULTURA DIGITAL

Defensiva

Agressiva

Distante dos clientes

Centrada no Cliente

Dados mensuram desempenho passado

Dados para insights ao vivo e tomada de decisões

Prestação de contas

Em tempo real

Business cases detalhados são requisitados

Lean product canvas

Avessa a riscos

Fracassos são rapidamente absorvidos

Insights proveniente de focus groups

Testes nos usuários frequentes

Pesquisa de mercado

Ouvindo e aprendendo

Organograma

Hierarquia mínima

Silos departamentais

Equipes multifuncionais

As resposta estão aqui As respostas estão em qualquer lugar
O que é melhor para nosso modelo de negócios?

O que é melhor para nosso cliente?

3 – Levante qual é o cenário digital atual na sua empresa para entender as lacunas existentes entre o que se quer e o que se tem.  Nada como um diagnóstico para alcançar o ponto onde os demais têm esse insight – sim, temos uma cultura digital que deixa muito a desejar – pois aí sim as coisas vão começar efetivamente a mudar.

 Em suma.

Tudo recai numa  auto-reflexão:

  • Como é a cultura digital do trabalho em que se encontra?
  • O que a torna um fiasco?
  • Por que é fora-de-série?
  • O que você tem tentado até agora para que seja melhor?

pabloConstruir uma cultura digital dá trabalho e leva tempo, mas se você rapidamente compreender quais são os mecanismos que a movimentam, você já deu o primeiro passo para deixar sua cultura analógica para trás.

Conte comigo,

Pablo

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Como Assim Fui Precipitado na Minha Decisão?!?

Agosto 29, 2017

AAEAAQAAAAAAAATXAAAAJDZkNGMyOTQzLWU3ZTQtNGYyMC1hZjk2LTlkOTUwM2UwNTlhNgVeja, a vida e o trabalho são apenas uma serie de decisões grandes e pequenas, seguidas de atitudes em sintonia com estas decisões. As boas decisões se baseiam em uma combinação de dados, análises, intuição, sabedoria, experiência e julgamento. Tomar decisões boas requer ser paciente o bastante para coletar informações disponíveis, ser humilde o suficiente para pedir a opinião de outros (perguntando o que eles acham) e, então, tomar uma decisão com rigor. Ninguém está certo o tempo todo; o percentual de certeza ao longo do tempo é o que realmente importa. Vou repetir: Ninguém está certo o tempo todo; o percentual de certeza ao longo do tempo É o que realmente importa.

Algumas dicas para aprimorar esse percentual:

  1. Esteja ciente de seus preconceitos. Seja claro e honesto consigo mesmo sobre suas atitudes, crenças, parcialidades, opiniões e preconceitos, além das suas soluções favoritas. Todos nós as temos. A chave é não deixar que elas afetem seu objetivo e seu rigor ao tomar decisões. Antes de tomar uma decisão grande, pergunte o seguinte: “Existe algum dos meus preconceitos afetando esta decisão?” Você tem favoritos, decidindo mais rápido em uma área e demorando em outra? Você evita assuntos, pessoas, grupos ou área funcionais porque não se sente à vontade ou por falta de conhecimento? Você recorre as suas soluções favoritas com frequência? Ou até diria com demasiada frequência?

 

  1. Verifique pressupostos precipitados e outros erros comuns no pensamento. Você afirma como fato algo que na verdade é uma opinião ou pressuposto? Tem certeza de que essas afirmações são fatos? Emita opiniões e premissas como são e não como fatos. Você atribui relações de causa e efeito quando não sabe se uma é causa da outra? Veja, se as vendas estão em baixa, e investirmos mais em publicidade e na sequencia as vendas aumentarem, isso não é prova de causalidade. Elas estão simplesmente relacionadas. Digamos que estamos cientes que a relação entre vendas/publicidade é a mesma que vendas/# de funcionários. Se as vendas estiverem ruins, provavelmente não vamos contratar mais pessoas, portanto assegure-se que uma coisa é mesmo a causa da outra antes de agir. Afinal, você não quer generalizara partir de um único exemplo, sem saber se este exemplo é universal, correto?

 

  1. Analise adequadamente. Descubra o que causa o problema. Continue perguntando o porquê. Veja quantas causas consegue detectar e em quantas “categorias” consegue encaixá-las. Isso aumenta as chances de encontrar uma melhor solução, uma vez que você consegue enxergar mais correlações. Não apenas colete dados, vá fundo e procure por padrões nas informações. Categorize-a de uma maneira que faça sentido para você. Um bom principio é analisar padrões e causas para gerar possíveis alternativas. Muitos de nós apenas coletamos dados, o que muitos estudos apontam que incrementa a nossa confiança mas não alavanca a precisão das decisões. Pense alto com os demais: observe como os outros enxergam o problema. Pesquisas apontam que a definição do problema e a correspondente ação em prol da solução praticamente ocorrem simultaneamente, portanto para escapar da paralisia gerada pela analise ininterrupta, descubra primeiro qual é efetivamente o problema. Aí, quando uma boa alternativa surgir, você estará pronto para reconhece-la imediatamente.

 

  1. Considere seu histórico. Faça uma analise objetiva das decisões que tomou no passado e determine o percentual de acertos. Divida as decisões em assuntos ou áreas da sua vida. Para a maioria de nós, tomamos mais decisões melhores em algumas áreas do que em outras. Talvez as suas habilidades de tomada de decisão precisem de ajuda em uma ou duas áreas limitadas, como decisões a respeito de pessoas, sobre a sua carreira, decisões politicas, técnicas, etc.

 

  1. Seja oportuno. A vida é um equilíbrio entre querer e fazer. Na gestão, muitos preferem fazer a esperar. A maioria poderia tomar boas decisões quase 100% das vezes se tivessem acesso a todos os dados e tempo de sobra. Mas a vida não nos permite isso. Portanto, é necessário se disciplinar e aguardar um pouco mais do que costumamos para que cheguem mais dados (mas não todos). Esforce-se mais do que das vezes anteriores para obter uma peça adicional do quebra-cabeças até que seu percentual de decisões acertadas alcançar um patamar aceitável. Ao invés de simplesmente agir, cheque que perguntas precisariam ser respondidas antes de sabermos que caminho seguir. Num estudo sobre resolução de problemas, as respostas superaram as perguntas em 8 a 1. Saltamos sobre as soluções baseados no que funcionou no passado. Portanto, colete dados para responder a essas questões e, aí sim, aja.

 

  1. Encontre mais de uma alternativa. Imagine as consequências de modo a poder enxergar como a decisão impactaria na vida real. Experimente isso com várias decisões. Alguns pesquisadores dizem que a melhor decisão não é a primeira ou mesmo a segunda solução que vem à tona. As decisões de maior qualidade estão entre a segunda e a terceira possibilidade que você elaborou. Talvez esteja hesitante por causa daquela minúscula voz na sua cabeça que está te dizendo que algo não está correto.

 

  1. Durma e deixe para amanhã. O cérebro trabalha sobre as coisas mesmo quando você não está pensando nelas. Dê um tempo, faça algo completamente diferente, e volte para decidir mais tarde. Permita-se uma boa noite de sono e volte no assunto de manhã.

 

  1. Recorra à opinião de outros. Delegue a decisão. As vezes, os demais que estão acima, ao lado ou abaixo de você podem estar numa melhor posição para tomar a decisão. Crie um grupo ou uma força-tarefa, apresente a decisão e tudo que você sabe a respeito e deixe o grupo decidir. Ou estabeleça grupos concorrentes na busca da melhor decisão. Ou encontre um grupo equivalente em outra função ou empresa que esteja enfrentando um problema similar. Ou ainda consulte o histórico organizacional – certamente isso já ocorreu antes. Em suma, aumente suas chances através dos demais.

 

  1. Estude os grandes tomadores de decisão. Que você admira? Bill Gates? Winston Churchill? Leia as biografias e autobiografias de algumas pessoas que respeita e preste atenção em como eles tomaram decisões em suas vidas e carreiras. Escreva cinco coisas que eles fizeram que você também poderia fazer. Por exemplo, fizesse sol ou chuva, Churchill sempre tirava uma noite de sono quando tinha que tomar uma decisão. Ele inicialmente só perguntava e tentava compreender o problema e os argumentos da forma como expostos. Ele mantinha para si seus pontos de vista para declará-los no devido momento.

 

  1. Recorra a um modelo de tomada de decisão que se encaixe no seu estilo. Encontre alguém ao seu redor que tome decisões de uma maneira que você considera correta e pergunte como ele faz isso. Experimente vários processos decisórios. Tente entender com a pessoa que perguntas ele faz e que princípios estão sendo seguidos. Veja o quanto ela depende de conselhos, o quanto consulta o histórico organizacional em busca de paralelos, o quanto checa com outros círculos e ainda como ele se familiariza com temas desconhecidos.

 

pabloDúvidas? Conte comigo para assimilar este modelo mental. Desafie-se.

Pablo

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Os Erros Mais Comuns dos Novos Gerentes

Junho 14, 2017

erros_02O outro dia estava ouvindo uma entrevista com um comediante famoso quando algo que ele disse chamou a minha atenção. O sujeito aparentemente imigrara para os Estados Unidos com seus pais e percebeu que, para conseguir um bom trabalho, precisaria melhorar consideravelmente a sua habilidade em falar Inglês.

Então concluiu que a melhor forma de fazer tal proeza seria se inscrevendo num curso de teatro, E foi assim que a sua carreira como ator começou.

LIDE COM AS SUAS FRAQUEZAS

Parece um tanto óbvio, não? Mas isso me fez pensar:

Quantos gerentes realmente sabem o que está limitando o seu sucesso?

E, se sabem, quantos deles obrigarão a si mesmos a agir sobre isso?

Quer saber? Estou disposto a apostar que metade dos gerentes que estão neste exato momento lendo estas linhas estão dizendo a si mesmos:

“Uau! Eu devia mesmo fazer algo sobre ______” (preencha a lacuna).

Mas… será que efetivamente vão fazer alguma coisa? Possivelmente não.

Também estou disposto a apostar que a outra metade não vai vestir a carapuça, mas sim culpar o mundo pelo fato de não terem avançado na empresa, ao invés de tomar uma atitude sobre o medo ou a limitação existente.

E quer saber? Estou praticamente seguro que tomaram consciência dele ou dela em algum determinado momento de suas carreiras, mas que acabaram não enfrentando pelos mais diversos motivos.

Qualquer que seja a metade em que você se encontra, todos nós temos ao menos um medo ou uma limitação travando a velocidade de nosso crescimento. Se encarassemos ou aprimorassemos essa “deficiência” praticamente é certo que novas portas vão se abrir para novos êxitos e oportunidades.

Por isso quero compartilhar algumas das deficiências mais comuns quando estreamos no papel de gerentes. Afinal, gerenciar pode ser um pouco difícil no início, mais ainda quando uma recente pesquisa concluiu que mais de 50% dos gerentes receberam treinamento ZERO antes de serem lançados na função. Segue uma lista dos erros mais comuns que os novos gerentes cometem. Quem sabe assim você não terá a chance de evitá-los?

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1. Considerar que você sabe tudo.

Se acabou de ser promovido a Gerente de Produção,  você pode achar que sabe tudo sobre produção. Mesmo que isso seja verdade – e não o é – você certamente não sabe tudo sobre a parte mais importante do seu trabalho: gerenciar pessoas. Ouça as pessoas ao seu redor. Pergunte a opinião delas quando apropriado. Mantenha a mente aberta.

2. Mostrar a todos quem está no comando.

Confie em mim, todos no seu time sabem quem é o novo gerente. Você não precisa dar um grande show sobre o fato de ser “o chefe”. Entretanto, o que você precisa sim é demonstrar que, como chefe, você faz a diferença.

3. Mudar tudo.

Não re-invente a roda. Só porque a forma como alguma coisa é feita não é a forma como você faria, isso não significa necessariamente que está errada. Aprenda a diferença entre “diferente” e “errado”.

4. Ter medo de fazer qualquer coisa.

Talvez você não tenha solicitado essa promoção. Talvez você não esteja certo que pode dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça a sua função da melhor maneira possível.  Seus superiores não teriam colocado você nela se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do recado.

5. Não dedicar tempo para conhecer o seu time.

Talvez você  tenha trabalhado lado a lado com estas pessoas durante anos. Mas isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como  motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode eficazmente gerenciá-los.  Seu time é o que vai fazer com que você se saia bem ou se arrebente no desafio de ser um bom líder. Dê-lhes a sua atenção e o seu tempo.

6. Não perder tempo com o seu chefe.

Desde o momento em que te promoveu, certamente ele entende como você tem estado ocupado e obviamente não precisa do seu tempo, certo? Errado. Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gerente, é apoiar seu chefe. Se assegure que você agenda tempo com ele para ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento.

7. Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos.

Você não pode mais evitar problemas ou ter a esperança que eles vão se resolver sozinhos. Quando alguma coisa aparece, é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais, mas significa sim que você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente endereçada.

8. Não se permitir ser humano.

Só porque você é o chefe não significa que você não pode ser humano, que você não pode rir, ou demonstrar emoções, ou cometer um erro ocasional.

9. Não proteger seu time.

As pessoas no seu time vão receber pressão de todos os lados. Outras áreas podem querer culpar você por interfaces frágeis . Seu chefe pode querer jogar todas as funções desagradáveis no seu departamento.  O RH pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível. Eles vão saber retribuir a lealdade.

10. Evitar responsabilidade por qualquer coisa.

Goste ou não, como líder você é responsável por tudo o que acontece no seu time, não importa se você  está ao par ou não. Qualquer coisa que qualquer integrante do seu time fizer, ou não fizer, cai no seu colo. Você tem que construir os canais de comunicação de forma a que não haja surpresas, mas em todo caso, esteja preparado para assumir responsabilidade. Não tem jeito: ela vai de mãos dadas com a autoridade conquistada.

pablo

Conte comigo,

Pablo

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Você se conhece DE FATO?

Março 20, 2017

size_810_16_9_homem-surpresoHá um tempo atrás escrevi um post intitulado “10 Dicas p/ a Insensibilidade Não Contaminar Sua Carreira“, no qual comentava que muitos dos executivos que me procuram chegam com um peso considerável nas costas pois haviam sido surpreendidos pelo resultado inesperado de uma avaliação 360º, onde profissionais e clientes ofereciam um feedback franco e direto. “Alguém anotou a placa?! Fui atropelado por um caminhão! O que exatamente aconteceu entre o antes e o depois desse feedback? Meu Deus, que crédito devo dar ao conteúdo de uma avaliação 360 graus?”

Veja, existe uma grande possibilidade de que os demais não o enxerguem da maneira com você se vê. E aí pergunto: qual a perspectiva que mais importa? Resposta: a deles, é claro! E mais: se houver uma grande distância entre as duas, pode ser que esteja olhando para um obstáculo que está limitando os horizontes de sua carreira.

O que é particularmente cômico nesta questão, se não fosse trágico, é que o autoconhecimento, especialmente para executivos e líderes, é em geral inversamente proporcional ao tamanho do ego. Em outras palavras, aqueles que necessitam ser mais conscientes raramente o são. Este é mais um dos paradoxos da selva corporativa.

Veja o meu exemplo. Na minha carreira como executivo, sempre estive consciente do quão focado e duro eu era quando se tratava de tocar o negócio, mas não tinha a mínima idéia do quão intimidador e agressivo às vezes me tornava. Minha esposa costumava me dizer: “Pablo, não é o que você diz mas como você fala”. A questão é que quando a gente não tem noção do próprio comportamento, feedbacks sutis não funcionam, ou seja, o que é necessário, em bom português, é um bom balde de água fria.

Isso dito, possivelmente não há nada mais revelador do que determinar o quão consistente é sua auto-imagem vs. a maneira como os demais o enxergam. Se a diferença é pequena, siga em frente. Se não for, aumente suas chances de sucesso na carreira – e, de lambuja, ter uma vida mais feliz – embarcando numa pequena jornada de autodescobrimento.

A escolha, naturalmente, é sua, e você não deve tomar a decisão de forma displicente. Dá medo, sem dúvida, mas sair da zona de conforto sempre provoca essa sensação. Afinal, nunca se sabe o que vai dar. Ainda assim, esse é um risco que vale a pena assumir. É profundamente libertador o resultado final. Palavra de quem já acumulou várias cicatrizes ao longo desses caminhos.

A boa notícia é que a iniciativa é relativamente fácil de executá-la. Tudo o que tem que fazer é perguntar às pessoas certas as questões certas da maneira certa. Ou seja, solicite ao RH (ou a um Coach) a tal avaliação 360 graus, envolvendo seu chefe, subordinados, pares e mesmo clientes (e não se esqueça de garantir o anonimato das respostas fornecidas).

Pergunte sobre o seu comportamento no dia a dia e sob pressão. Questione sobre sua habilidade de se comunicar, de tomar decisões e como você pode ser mais efetivo. Indague o que você pode fazer para torná-los mais efetivos e alcançarem mais sucesso. Solicite que o descrevam, apontando pontos fortes e oportunidades, e que não diluam suas fraquezas, pois você quer um quadro fiel.

Agora a má notícia: se o resultado for inesperado, este é apenas o início. A parte mais difícil será compreender porque a sua auto-imagem não corresponde à realidade. É isso mesmo, meus amigos: a forma como os demais o vêem É a realidade. E logo após esse doloroso insight, a transformação passa a ser uma possibilidade real. E com ela vem mais dor pela frente, mas aí sim trata-se de uma maratona e, portanto, recomendo: um passo de cada vez.

pabloIsso vai ajudar sua carreira e sua vida? Com certeza! Mas somente se estiver disposto a ser 100% honesto consigo mesmo. E é justamente aí que o caminho da autoconsciência se inicia. Agora, onde ele vai terminar, isso só depende de você, do quão aberto está para novas possibilidades e do quão duro está disposto a dar.

Para estas e outras descobertas, conte comigo.

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Dilema: Como é que eu explico minha demissão?!

Janeiro 14, 2017

fui-demitido-e-agora-649x372Como você explica que foi despedido para os amigos, contatos profissionais, colegas e potenciais empregadores? Definitivamente não é uma tarefa fácil. Digo mais, responder perguntas sobre as circunstâncias que cercaram a sua rescisão pode ser um desafio e tanto.  

Para a maioria de nós, as emoções correm soltas em situações como essas e pode ser uma tentação desabafar abertamente. Entretanto, agir sob impulso pode ser devastador para a sua reputação . Pior ainda, pode sabotar os seus esforços para recomeçar a carreira.

A Melhor Forma de Explicar Que Foi Demitido

Quando você aborda o fato de ter sido demitido, é importante que esteja ciente com quem está falando. Compartilhar suas reações com seu círculo de confiança pode ser um importante e necessário passo na medida em que você se recupera emocionalmente de uma rescisão. 

Você deve limitar esse grupo a apenas poucos indivíduos que possuem um respeito inabalável em suas habilidades e nos quais você confia absolutamente, de modo a resguardar seu turbilhão de sentimentos. Quando discutir sua demissão além deste circulo composto por pessoas especiais, dê o seu melhor para medir cuidadosamente suas palavras sobre o incidente.

Por exemplo, quando estiver conversando com qualquer um que não considere um amigo confiável, esteja ciente do papel que esta pessoa poderia ter na sua busca por um novo desafio. Oportunidades de emprego podem surgir das pessoas e dos locais  mais inesperados, portanto quando discutir sua demissão, contextualize de uma forma que minimize qualquer percepção negativa sobre a sua habilidade de performar em futuros projetos, ou mesmo sua habilidade de se conectar com colegas de trabalho.    

Opções ao Discutir sua Demissão

1. A Função Não Se Encaixava Adequadamente 

Quando tentar definir como contar a sua história, comece refletindo sobre a sua demissão e considerando se seria uma boa jogada redirecionar sua carreira a partir desta rescisão. Uma das maneiras mais fáceis de explicar uma demissão é descrever a função exercida  como algo abaixo do perfil desejado para atender suas habilidades e interesses pessoais.

Esta explicação funciona melhor se tiver decidido correr atras de um papel consideravelmente diferente. A chave é diferenciar suas atuais metas profissionais da recente experiência laboral mal sucedida. 

2. Você Precisava Trabalhar no Seu Leque de Habilidades

O que deveria dizer se você quer continuar no mesmo segmento profissional? Bem, se foi demitido em virtude de uma limitação pessoal  e tomou medidas para aprimorar seu leque de habilidades, então pode compartilhar uma história sobre como lidou com qualquer oportunidade existente no conjunto de suas competências.  Por exemplo, talvez a habilidade em delegar fosse essencial para ter êxito na sua função anterior, e você desde então decidiu mergulhar num processo de coaching para desenvolver sua proficiência.

3. A Empresa Não Se Encaixava Adequadamente

Outro ângulo é explicar sua rescisão como resultado do desalinhamento com a sua empresa. Novamente isso vai funcionar melhor se puder descrever um empregador de diferente tamanho, segmento industrial ou cultura organizacional que você está agora almejando.

Por exemplo, se você está numa industria conservadora como saúde médica e seus esforços para introduzir  mudanças não foram bem recebidos, então pode mencionar um foco emergente numa industria mais empreendedora como tecnologia.

Ou, talvez se sentia sufocado ou isolado num ambiente gigantesco e corporativo e quisesse mudar para uma atmosfera menor, com espirito de startup. Foque em como suas fortalezas combinam com o novo tipo de ambiente que está procurando, ao invés de justificar porque não encaixava na função anterior.

4. Não Foi Culpa Sua.

Em alguns casos, uma rescisão pode ser explicada por fatores inevitáveis tais como cortes no orçamento, linhas de produtos ou serviços eliminadas, fusões ou aquisições. Mesmo que a rescisão seja o resultado de uma situação além do seu controle, esteja pronto para evidenciar o êxito pessoal na sua função e providenciar uma clara explanação de porque perdeu seu emprego.

Não Seja Negativo

Independente das suas justificativas, talvez seja mais importante evitar criticas à gestão anterior, supervisão ou colegas. Se falar mal sobre a sua situação , poderá parecer um pessimista com uma atitude mesquinha. Isso pode desembocar em perguntas sobre a sua habilidade de desenvolver relacionamentos profissionais positivas.

Também tenha em mente que nunca saberá que tipo de informação pode chegar ao seu futuro empregador. Mesmo que tenha saído em  condições desgastantes, você não vai querer alimentar o fogo. Claro, você pode transmitir seu desapontamento por ter perdido seu emprego, mas evite falar negativamente sobre a situação. Ao mesmo tempo que é importante ser genuíno, procure ser o mais neutro e o mais otimista que puder.

Menos é mais

De um modo em geral, você devia tentar ser o mais sucinto possível ao comentar sua demissão seja com sua rede de contatos ou com empregadores potenciais:

  • Não se alongue nos aspectos negativos.
  • Mude o foco para temas mais positivos tais como seu entusiasmo sobre as novas habilidades que você adquiriu desde a sua rescisão ou sobre seus novos interesses profissionais.
  • Pratique suas respostas antes de uma reunião ou entrevista, de modo que possa ter a sua história sob redes e permanece no script definido.

Converse

Mesmo que seja mais fácil enviar um rápido email ou uma mensagem social, é bem melhor ter uma conversa. Funciona melhor tanto presencialmente quanto via telefone – especialmente se está abordando os termos de sua saída. Você não deve colocar nada por escrito que não for 100% preciso. Também não quer compartilhar seus ressentimentos pela demissão que ardem no momento, cujo fogo desaparece na medida em que o tempo passa…

pabloConte comigo nessa jornada de transição,

Pablo

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