Archive for the ‘Sucesso’ Category

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Você sabe se relacionar com seus pares?

Janeiro 15, 2019

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe tem prazer em derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°, grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação e por aí vai. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 –  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

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Pablo

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Habilidades Emocionais? Que P#@* é essa?

Agosto 5, 2018

irritadoGrande parte dos executivos não se dá conta  do quanto suas emoções podem comprometer seu desempenho e sua capacidade de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor. As dicas que você terá a oportunidade de ler abaixo devem ser absorvidas lentamente, enquanto revive diversas situações  de confronto pelas que passou. Este tema precisa estar no topo de suas prioridade, caso deseje alcançar um sólido êxito no mundo corporativo. Veja, sem desenvolver suas habilidades emocionais, você não irá longe. Não assuma este risco na sua carreira desnecessariamente. E, se possível, não deixe outros líderes na sua organização embarcarem nesta canoa furada. 

As emoções são feitas de eletricidade e química. Elas foram criadas para ajudá-lo a lidar com as emergências e as ameaças. São causadoras de mudanças físicas bastante previsíveis. O coração bate mais rápido e com mais pressão. O sangue flui de forma acelerada. A glicose é liberada na circulação sanguinea para fornecer mais energia e força. As pupilas se dilatam para receber mais luz. A respiração acelera para receber mais oxigênio. E por que tudo isso acontece? Ora, para lutar ou fugir dos tigres de dentes de sabre. Pois é, as emoções foram criadas para nos ajudar com o conhecido “lutar ou correr”. Elas fazem com que temporariamente o corpo fique mais rápido e forte.

Mas isso tem um preço. A fim de mandar mais energia para os músculos, a reação emocional diminui os recursos destinados ao estomago (inclusive é por isso que muitos de nós ficamos com dor de barriga quando estamos estressados) e o raciocinio (isso também explica por que falamos e fazemos coisas estúpidas sob estresse). Apesar de nos permitir levantar um pesadíssimo objeto sob uma determinada pessoa, não conseguimos pensar na coisa certa a dizer numa reunião tensa. É duro, mas é uma triste realidade para muito de nós.

Quando a reação emocional tem início, ela precisa seguir o seu curso. Se não houver ameaça depois que a reação começar, geralmente leva 45 a 60 segundos para a pessoa voltar ao normal. Isto mesmo, 45’ a 60’. É por isso que sua avó  sempre dizia: conte até 10. O problema é que, nos tempos modernos, os tigres de dentes de sabre são geralmente “psicológicos”, ou seja, nossos pensamentos também podem causar uma reação emocional.

Eventos que certamente não são uma ameaça física, como ser criticado, pode causar um maremoto de emoções. Pior ainda, hoje em dia as pessoas incluem outro componente ao “lutar ou correr” – paralisar. Acredite ou não, as emoções podem paralisá-lo e deixá-lo sem palavras, impedindo que você lute (argumente ou responda) ou corra (encerre calmamente a interação e parta). Desenvolver a habilidade de combater estas reações, para ficar calmo sob pressão, é essencial na selva corporativa que está aí fora.

Se tudo isso faz parte do seu dia-a-dia, segue abaixo 10 dicas eficazes para colocar em prática:

  1. Identifique seus “pontos de ignição”. Faça uma lista das últimas 25 vezes que você explodiu perdendo a compostura. A maioria das pessoas que possuem problemas nesse campo possui de 3 a 5 “pontos de ignição” repetitivos. Crítica? Perda de controle? Certo tipo de pessoa? Um inimigo? Surpresas? Cônjuge? Crianças? Dinheiro? Autoridade? Você tem raiva de si mesmo porque não sabe dizer não? Tente agrupar 90% dos eventos em 3 a 5 categorias. Em seguida, pergunte a si mesmo porque cada um deles é um problema. É o seu ego? Humilhação? Ser pego “de calças curtas”? Os outros vão descobrir? Isto dobra a quantidade de trabalho? Em cada grupo, qual seria a reação mais madura? Treine diariamente a melhor reação mental e física até alcançar a fórmula ideal. Crie um programa no qual a cada mes você procura diminuir 10% o número de vezes em que você perde a compostura.
  2. Conte até 10. Seu raciocínio e julgamento não estão em sua melhor forma durante uma reação emocional. Isso é fato, portanto crie e pratique as táticas de adiamento a seguir: 1- Pegue um lápis na sua pasta. 2-Tome um cafezinho. 3- Faça uma pergunta e ouça a reposta. 4- Vá até o flip-chart e escreva alguma coisa. 5- Faça anotações. 6- Imagine-se numa situação tranquila. 7- Levante-se e dirija-se ao banheiro… Você precisa de um minuto para se recompor depois que a reação emocional começar. Logo, não faça ou fale nada até este minuto passar.
  3. Aumente o controle dos impulsos. As pessoas dizem e fazem coisas inconvenientes quando perdem a compostura. O problema é que elas dizem ou fazem a primeira coisa que lhes vem à cabeça. Pesquisas apontam que, geralmente, a segunda ou terceira coisa em que você pensa é a melhor alternativa. Procure evitar a primeira reação durante o tempo necessário para pensar numa segunda alternativa. Pratique. Quando conseguir fazer isso, espere mais um pouquinho para pensar numa terceira opção antes de fazer a sua escolha. Durante esse intervalo, 50% dos seus problemas de compostura terão desaparecido.
  4. Não leve para o lado pessoal. Você precisa punir as pessoas ou grupos que o tiraram do sério? Fica hostil, com raiva, cheio de sarcasmo ou mesmo com sede de vingança? Hummm, esse desejo de revidar não é bom sinal… Apesar dele trazer uma satisfação temporária, o tiro pode sair pela culatra e no final apenas fica a imagem de alguem que perde a cabeça. Quando o atacarem, reformule a frase como um ataque ao problema enfrentado. Jogue o argumento de volta – pergunte o que fariam no seu lugar. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais são os principios por detras da oferta, como saber o que é justo, qual é a teoria formulada. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Deixe o outro lado desabafar as frustrações deles, mas não reaja.
  5. Lide de maneira construtiva com as críticas. Muitas perdas de compostura começam com uma crítica, seja ela intencional ou não. Existem várias pessoas perfeitas no mundo que não suportam ouvir uma informação negativa sobre si mesmas ou sobre algo que fizeram (ou mesmo sobre o que não fizeram).  O resto de nós possui falhas das quais a maior parte das pessoas ao nosso redor está ciente e sobre as quais, de vez em quando, acabam sendo mencionadas. Sabemos também que, às vezes, críticas injustas acabam sendo lançadas contra nós. Lidar de maneira construtiva com críticas é uma habilidade que pode ser internalizada. Aprenda a observar quem ao seu redor assumiu uma atitude defensiva ou está com raiva. Muitas pessoas com essas posturas tem um monte de opiniões sobre o comportamento dos demais.
  6. Aprenda a ceder. Faz o tipo perfeccionista? Precisa fazer tudo do seu jeito? Faz planos e espera que os outros o sigam à risca? Tem ciúmes do seu tempo? Outra causa de perda de compostura é quando as coisas não saem conforme o planejado. Afrouxe um pouco as suas expectativas. Espere o inesperado. Dilate o cronograma. Leve em consideração as demoras. Faça uma lista das piores hipóteses. Na maioria das vezes, você vai ter uma surpresa boa e, nas outras, não vai ficar tão frustrado assim.
  7. Seja objetivo. Quando você rebater um ataque, concentre-se nos fatos e no impacto que eles tem sobre você. Não há problema algum se tirar conclusões a respeito do impacto sobre você mesmo (“fui pego de surpresa”). O problema é quando você aponta o motivo dos outros (“você me pegou de surpresa”) pois mostra que alguém teve a intenção e que você sabe o que está por detras da atitude da outra pessoa. Então, afirme o significado para você e pergunte aos outros quais eram as intenções deles.
  8. Não coloque a carroça na frente dos bois. Você toma atitudes apressadas?  Não gosta de ambiguidade e incerteza e quer fazer alguma coisa para esclarecer as coisas? A solução vem primeiro e a compreensão vem depois? Não se apresse para definir o problema. Deixe os outros terminarem de falar. Tente não interromper. Não complete a frase dos outros. Faça perguntas para ter uma clareza maior. Parafraseie o problema com as suas proprias palavras para alinhar-se com todos os envolvidos. Pergunte o que eles acham. Apresente e discuta as tentativas de solução. Aí sim decida.
  9. Faça uma atividade fisica. Encontre uma válvula de escape para liberar o estresse. Arrume um passatempo que envolva uma atividade fisica. Comece a se exercitar. Corra. Caminhe. Nade. As vezes, pessoas temperamentais são como uma panela de pressão e acabam explodindo. O corpo guarda reservas de energia e é preciso ter a tal válvula. Tente liberar as frustrações fora do trabalho.
  10. E finalmente: monitore o seu indicador interno de pressão. Talvez o seu pavio seja muito longo. Você espera demais, a pressão vai crescendo, não desabafa e acaba explodindo. Tome nota sobre o que está te preocupando e converse com algum confidente ou colegas de trabalho em que confia sobre tais problemas antes de explodir. Se a pressão atrapalhar o seu raciocinio no trabalho, escolha outra hora para se preocupar. Diga para si mesmo: “vou anotar e pensar nisso quando estiver voltando para casa”. Tente concentrar-se no presente. Sempre.

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo.

Pablo

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Por Que Você Cisma em Não Circular com Destreza pelos Labirintos Corporativos?

Julho 19, 2018

agilidade organizacionalAs empresas podem ser labirintos complexos, cheios de voltas, becos sem saída, atalhos e bifurcações. Na maioria das organizações, o melhor caminho para chegar a algum lugar quase nunca é uma linha reta. Você acha engraçado? É a mais pura verdade. Existe uma estrutura formal, aquela do organograma, onde o caminho parece ser uma linha direta, e existe também a estrutura informal, onde os caminhos se cruzam uma ou várias vezes. Considerando que as organizações são compostas por pessoas, elas tornam-se complexas, beeem mais complexas.

É uma “fauna e flora” muito rica: existem pessoas que agem como filtros, como catalisadores, como obstáculos, como antagonistas, como guias, como bons samaritanos e ainda como influenciadores. Esta “fauna e flora” se desenvolve nesse labirinto com maior ou menor intensidade dependendo da cultura existente. O ponto crucial para alcançar êxito ao transitar pela complexidade das organizações é justamente encontrar um caminho que o leve à sua meta no menor tempo e fazendo o menor número de marolas possível. A melhor maneira de fazer isso é aceitar e absorver a complexidade das empresas (em vez de combatê-la ou lamuriar-se), aprendendo a andar com destreza pelo labirinto corporativo.

E aí chego ao cerne deste post, pois dez considerações são fundamentais neste processo de aprendizado. Veja a seguir:

  1. Faça uma avaliação em relação ao seu desempenho. Tente fazer uma avaliação mais honesta que puder sobre o motivo pelo qual não é suficiente habilidoso ao realizar o trabalho de maneira suave e eficaz dentro da organização. Peça feedback para pelo menos uma pessoa de cada grupo com o qual trabalha.
  2. Dê uma sacudida nas velhas abordagens. O que está fazendo agora que aparentemente não está funcionando? Mude alguma coisa. Experimente fazer o que geralmente não faz. Observe o que os demais fazem que é bem mais eficiente comparativamente ao que você faz. Monitore o que funcionou e o que não funcionou.
  3. Passe uma impressão positiva. O seu estilo pessoal pode estar atrapalhando. As pessoas deixam impressões diferentes. Quem dá uma impressão positiva consegue fazer mais coisas dentro da empresa do que aqueles que deixam uma má impressão. De que lado você está? Não se esqueça  que impressões positivas incluem a habilidade de ouvir.
  4. Seja imparcial. As relações que funcionam estão baseadas na imparcialidade e na consideração do impacto sobre os demais. Não se limite a fazer solicitações e perguntas, chegue também num consenso quanto a como pode ajudar, em vez de apenas pedir apoio. Você sabe o que a área com a qual você entrou em contato precisa para solucionar um problema ou obter uma informação? Como eles veem esta questão? É importante para eles? Como serão afetados pelo que você está fazendo? Se isso os impacta negativamente, você pode oferecer algo em troca?
  5. Mapeie outras fontes de suporte. Às vezes, o problema está  na avaliação das pessoas. Quem quer mesmo ajudar? Quem vai acabar atrapalhando? No fundo, o que eles querem?  O que eles vão pedir em troca do apoio?
  6. Considere a natureza da organização (e não se frustre). Às vezes, o problema está em subestimar a complexidade das organizações. Algumas pessoas sempre gostam de pensar que as coisas são mais simples do que realmente são. Apesar de ser possível que algumas empresas sejam simples, a maioria não é. Tenha sempre isso em mente.
  7. Foque. Às vezes, a falta de organização é o que lhe causa problemas. Compreender como as organizações funcionam requer um pouco de disciplina. Você precisa enxergar além do que está na sua frente para realmente compreender o contexto.
  8. Deixe o rio te levar. Algumas pessoas sabem quais são os passos necessários para concretizar algo, mas não tem a paciência necessária para acompanhar o processo. Transitar pelo labirinto inclui parar de vez em quando e deixar que as coisas sigam seu próprio curso. Paciência e agilidade em aprender podem fazer uma grande diferença ao mapear caminhos, esquinas, ruas sem saída e atalhos.
  9. Saiba esperar o inesperado. Se você geralmente perde a cabeça ou fica frustrado, pratique as respostas antes do fato se consumar. Qual seria o pior do cenários? O que faria se isso acontecesse? Pode parar, contar até 10 ou se perguntar por que algo não pode ser feito. Assim, pode obter as informações necessárias e criar contra-reações. Não reaja, aprenda.
  10. Identifique as principais peças e que papéis desempenham no tabuleiro corporativo. Como elas concretizam as coisas?  Em quem confiam para fazer as coisas andarem mais rápido pelo labirinto? Como você se compara a elas? Quais são as peças chave que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quais são as peças guias e orientadoras? Conheça cada uma delas mais a fundo. Quais são as principais antagonistas e quais são as peças-obstáculos? Tente evitá-las e ou contorná-las. Afinal, nunca é tarde para se aprimorar no xadrez corporativo.

pablo

Para estas e outras habilidades gerenciais, conte comigo. Torne-se o melhor que você pode ser.

Pablo

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Liderar outros é a minha praia?

Setembro 28, 2017

liderançaGerenciar outros de maneira eficiente e eficaz é uma tecnologia conhecida. Existem várias pesquisas, além de técnicas e praticas comprovadas, que fazem com que grupos alcancem um bom desempenho a partir de um determinado perfil de líder. Existem também alguns estilos pessoais e temperamentos que funcionam melhor que outros.

Trago isso à tona pois é bastante comum que novos gestores se mostrem inábeis na concretização de suas responsabilidades por intermédio de terceiros e isso se enxerga através dos seguintes comportamentos:

  • Comunica-se de forma enigmática ou pouco clara com os colaboradores diretos
  • Não define metas, alvos, marcos e objetivos
  • Não planeja muito bem a distribuição do trabalho – limita-se a dar tarefas
  • Na maior parte do tempo dá ordens e pronto: não ouve os demais o suficiente
  • É dado a favoritismos e é duro com os demais
  • Pode ser impaciente demais para estruturar o trabalho para os demais
  • Não delega bem
  • Não investe tempo em gestão
  • Pode não se interessar pela gestão, preferindo trabalhar nas sua próprias tarefas

Se você se reconhece em alguma destas situações no seu dia a dia, ofereço algumas dicas que podem alavancar o seu desempenho – e consequentemente o dos seus liderados – e mitigar um circulo vicioso que prejudica a sua carreira e os resultados da sua área. Vamos às soluções:

 

  1. Avalie seus pontos fortes e fracos. Peça a opinião dos outros. Pergunte ao seu pessoal o que eles gostam em você, como pessoa e como gerente, e o que eles gostariam que você mudasse. O que você faz bem e o que não faz bem pessoalmente e como gestor de outros profissionais? Peça ajuda do RH e obtenha uma lista das competências que geralmente são relacionadas a boa gestão de pessoas. Crie uma lista dos aspectos positivos e negativos. Crie um plano de desenvolvimento para a sua lista de aspectos negativos.

 

  1. Avalie sua abordagem e práticas gerenciais. Faça um inventário das práticas e técnicas gerenciais comuns que você utiliza bem e daquelas que não (ou ainda não bem o suficiente). Você pode encontra uma lista dessas técnicas em qualquer texto introdutório de gestão, em um curso para gerentes de primeira viagem ou ainda no departamento de RH. Peça para o seu pessoal comentar sobre aquelas que você usa bem e sobre quais você precisa trabalhar mais. Crie para si mesmo um plano de fortalecimento de habilidades em práticas gerenciais.

 

  1. Verifique suas habilidades de comunicação. Muitas vezes o problema na gestão eficiente de pessoas está relacionado a uma comunicação fraca, inadequada ou incoerente. Você informa bem os demais? Ouve? Explica? Dá retorno aos outros? Dá feedback?

 

  1. Delegue para os demais. Outro problema comum é não delegar nem dar poderes. Você dá autoridade aos profissionais que estão sob seus cuidados para que realizem o trabalho deles? Você gerencia demais ou de menos? De tempos em tempos, peça para o seu pessoal fazer uma lista de coisas que eles consideram que você está fazendo por conta própria mas que acreditam que poderiam fazê-las com louvor. Delegue algumas dos pontos que aparecem na lista de todos.

 

  1. Tome consciência do seu estilo gerencial. Estilos que normalmente não funcionam bem com os demais são: não ter paciência, desvalorizar os demais, criticar publicamente, ter favoritos, ter preconceitos contra um tipo de pessoa, ser desorganizado, dramático, etc. Você não sabe gerencia bem o tempo? Tem tempo livre para dedicar-se ao seu pessoal? Você possui algum dos atributos listados acima? Se afirmativo, procure suprimir esses comportamentos.

 

  1. Seja claro e organizado. As pessoas conseguem acompanhar o que você quer? Você apresenta o trabalho e as tarefas a serem feitas claramente? Você estabelece claras metas e objetivos que podem guiar o trabalho deles?

 

  1. Comemore o trabalho dos demais. Você utiliza a palavra “nós” com mais frequência do que “eu”? você celebra o sucesso com os demais? As pessoas querem trabalhar com você novamente?

 

  1. Confronte os problemas imediatamente. O resto da equipe sofre quando um gerente não se prontifica para resolver os problemas rapidamente.

 

  1. Diagnostique o seu desejo de gerenciar os demais. Você está interessado em realizar o trabalho por intermédio de terceiros ou prefere fazer tudo sozinho? Talvez gestão não seja a sua praia. Talvez se saísse melhor sendo um contribuidor sênior individual . Talvez você não se preocupe de verdade em se relacionar com pessoas de uma forma profunda.

 

  1. Estude modelos. Procure uma ou duas pessoas aos seu redor que os demais consideram ser um bom gestor. Estude-os detalhadamente. O que eles fazem que você não faz? O que você faz que eles não fazem? Ou ainda: liste os seus últimos gestores numa folha de papel. Crie duas colunas: os 5 melhores e os 5 piores. Que características os melhores tem em comum? E os piores? Como eles se comparam com você?

 

pabloPara aprimorar essa e outras competências comportamentais, conte comigo.

Afinal, nunca é tarde para trazer o melhor de você à tona .

Pablo

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Os Erros Mais Comuns dos Novos Gerentes

Junho 14, 2017

erros_02O outro dia estava ouvindo uma entrevista com um comediante famoso quando algo que ele disse chamou a minha atenção. O sujeito aparentemente imigrara para os Estados Unidos com seus pais e percebeu que, para conseguir um bom trabalho, precisaria melhorar consideravelmente a sua habilidade em falar Inglês.

Então concluiu que a melhor forma de fazer tal proeza seria se inscrevendo num curso de teatro, E foi assim que a sua carreira como ator começou.

LIDE COM AS SUAS FRAQUEZAS

Parece um tanto óbvio, não? Mas isso me fez pensar:

Quantos gerentes realmente sabem o que está limitando o seu sucesso?

E, se sabem, quantos deles obrigarão a si mesmos a agir sobre isso?

Quer saber? Estou disposto a apostar que metade dos gerentes que estão neste exato momento lendo estas linhas estão dizendo a si mesmos:

“Uau! Eu devia mesmo fazer algo sobre ______” (preencha a lacuna).

Mas… será que efetivamente vão fazer alguma coisa? Possivelmente não.

Também estou disposto a apostar que a outra metade não vai vestir a carapuça, mas sim culpar o mundo pelo fato de não terem avançado na empresa, ao invés de tomar uma atitude sobre o medo ou a limitação existente.

E quer saber? Estou praticamente seguro que tomaram consciência dele ou dela em algum determinado momento de suas carreiras, mas que acabaram não enfrentando pelos mais diversos motivos.

Qualquer que seja a metade em que você se encontra, todos nós temos ao menos um medo ou uma limitação travando a velocidade de nosso crescimento. Se encarassemos ou aprimorassemos essa “deficiência” praticamente é certo que novas portas vão se abrir para novos êxitos e oportunidades.

Por isso quero compartilhar algumas das deficiências mais comuns quando estreamos no papel de gerentes. Afinal, gerenciar pode ser um pouco difícil no início, mais ainda quando uma recente pesquisa concluiu que mais de 50% dos gerentes receberam treinamento ZERO antes de serem lançados na função. Segue uma lista dos erros mais comuns que os novos gerentes cometem. Quem sabe assim você não terá a chance de evitá-los?

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1. Considerar que você sabe tudo.

Se acabou de ser promovido a Gerente de Produção,  você pode achar que sabe tudo sobre produção. Mesmo que isso seja verdade – e não o é – você certamente não sabe tudo sobre a parte mais importante do seu trabalho: gerenciar pessoas. Ouça as pessoas ao seu redor. Pergunte a opinião delas quando apropriado. Mantenha a mente aberta.

2. Mostrar a todos quem está no comando.

Confie em mim, todos no seu time sabem quem é o novo gerente. Você não precisa dar um grande show sobre o fato de ser “o chefe”. Entretanto, o que você precisa sim é demonstrar que, como chefe, você faz a diferença.

3. Mudar tudo.

Não re-invente a roda. Só porque a forma como alguma coisa é feita não é a forma como você faria, isso não significa necessariamente que está errada. Aprenda a diferença entre “diferente” e “errado”.

4. Ter medo de fazer qualquer coisa.

Talvez você não tenha solicitado essa promoção. Talvez você não esteja certo que pode dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça a sua função da melhor maneira possível.  Seus superiores não teriam colocado você nela se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do recado.

5. Não dedicar tempo para conhecer o seu time.

Talvez você  tenha trabalhado lado a lado com estas pessoas durante anos. Mas isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como  motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode eficazmente gerenciá-los.  Seu time é o que vai fazer com que você se saia bem ou se arrebente no desafio de ser um bom líder. Dê-lhes a sua atenção e o seu tempo.

6. Não perder tempo com o seu chefe.

Desde o momento em que te promoveu, certamente ele entende como você tem estado ocupado e obviamente não precisa do seu tempo, certo? Errado. Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gerente, é apoiar seu chefe. Se assegure que você agenda tempo com ele para ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento.

7. Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos.

Você não pode mais evitar problemas ou ter a esperança que eles vão se resolver sozinhos. Quando alguma coisa aparece, é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais, mas significa sim que você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente endereçada.

8. Não se permitir ser humano.

Só porque você é o chefe não significa que você não pode ser humano, que você não pode rir, ou demonstrar emoções, ou cometer um erro ocasional.

9. Não proteger seu time.

As pessoas no seu time vão receber pressão de todos os lados. Outras áreas podem querer culpar você por interfaces frágeis . Seu chefe pode querer jogar todas as funções desagradáveis no seu departamento.  O RH pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível. Eles vão saber retribuir a lealdade.

10. Evitar responsabilidade por qualquer coisa.

Goste ou não, como líder você é responsável por tudo o que acontece no seu time, não importa se você  está ao par ou não. Qualquer coisa que qualquer integrante do seu time fizer, ou não fizer, cai no seu colo. Você tem que construir os canais de comunicação de forma a que não haja surpresas, mas em todo caso, esteja preparado para assumir responsabilidade. Não tem jeito: ela vai de mãos dadas com a autoridade conquistada.

pablo

Conte comigo,

Pablo

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Se dar já não é fácil, imagina receber!

Fevereiro 27, 2017

feedbackintVerdade seja dita: em situações onde não estamos recebendo feedback, estamos essencialmente em pleno voo cego. Diria além: esse estilo de voar, além de gerar um frequente stress desnecessário, provoca sérias turbulências na carreira de tempos em tempos. A solução seria criar um ambiente rico em feedback, tanto nas relações pessoais quanto no local de trabalho. Afinal, quanto menos se preocupar com a forma como é visto pelo seu chefe, pelos seus funcionários e pelos seus colegas, mais livre se encontra para se concentrar em projetos de maior valor agregado para a organização, tal como trazer novas ideias e ser mais eficiente no processo de  implementá-las. Essa liberdade implica em estruturar um pipeline de dados que retroalimente seu desempenho, apontando oportunidades e consolidando fortalezas. Dessa forma, o auto-aprimoramento é constante e não depende de fatores aleatórios.

Mas como ter uma atitude convidativa e ser um bom receptor de feedback?

Seguem 6 dicas que vão ajudá-lo a incentivar as pessoas a colaborarem nas suas revisões de quilometragem periódicas:

1. Abaixe a guarda. Evite justificar, explicar ou mesmo apontar a outra pessoa como a errada. Lembre-se que feedback são dados e tê-los é melhor do que não tê-los pois eles expandem nosso leque de escolhas e promovem relacionamentos mais saudáveis. Isso não tem preço.

2. Seja curioso. Diga a si mesmo: “Esta pessoa está chateada com algo que faço. Se eu puder descobrir o que é isso, posso me mexer e resolver o problema.” Bingo!

3. Repita / Faça perguntas. “Então, soube que está realmente irritado e que considera que não estou comprometido. É isso mesmo? Seria útil para mim se eu pudesse entender o que é que eu faço que gera essa percepção em você. ”

4. Sinalize que você compreende. “Pelo que entendi, o fato de as vezes demorar dias para responder às suas mensagens é o que o deixa com a sensação de que não estou comprometido.” Veja, essa atitude é bem melhor do que entrar numa discussão sobre se você está ou não comprometido.

5. Agradeça à pessoa que está lhe fornecendo o feedback. Em algum nível eles se importam o suficiente para lhe apontar alguma coisa. Isso vale ouro.

6. Saiba quando parar. É normal, e até preferível, dizer quando você precisa fazer uma pausa e negociar um tempo para retornar à conversa. A pessoa que está lhe dando feedback pode ter aguardado até que estivesse realmente chateado para finalmente falar o que está falando, portanto, muitas vezes é mais fácil digerir as questões levantadas aos poucos. Seja gentil consigo.

pablo

Dúvidas? Conte comigo para assimilar esta atitude,

Pablo

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Pronto para os holofotes? Luz, Camera, Ação!

Setembro 26, 2013

bad-presentation1Todos nós sabemos o quão importante é realizar boas apresentações no universo corporativo. Essa competência pode inclusive ser a linha que separa um bom executivo de um bom executivo preparado para lidar com as mais diferentes situações.

O mais interessante é que a ausência desta habilidade pode ser uma completa surpresa para alguns de nós. Afinal ninguém nunca apontou nossa timidez, nossa desorganização, nossa falta de foco, nosso estilo irritante ou monótono, nossas idiossincracias ou hábitos pessoais como fatores que interferem na nossa performance. E mesmo que isso ocorresse, consciente ou inconscientemente, desqualificamos aqueles que ameaçam nos dar um feedback claro sobre o fato de não escutarmos nossa audiência ou sobre nossa incapacidade de lidar com perguntas difíceis. Se ao falar em público ficamos nervosos ou mesmo com medo, consideramos que podemos conviver com este pequeno drama interior. Se realizamos as apresentações sempre da mesma maneira é porque estamos tão certos do sucesso de nossa fórmula para apresentar que não vemos necessidade alguma de nos adaptar aos diferentes tipos de públicos. Mesmo quando chegamos ao fundo do poço e perdemos a compostura durante um debate, ainda assim achamos que apenas cometemos um pequeno deslize, algo insignificante, que não chega a comprometer a mensagem que devíamos passar (ou nossa imagem de líder). E assim prosseguimos, sem ver as barreiras e obstáculos que estamos criando para nossas carreiras.

Este triste cenário coloca em xeque a nossa habilidade de realizar apresentações. Boas apresentações. Apresentações eficazes. Portanto, pergunto: você consegue refletir sobre seu desempenho, perceber os pontos cegos acima citados, desvencilhar-se deles e alavancar o seu talento?

Veja, ser um hábil apresentador significa ser eficaz em várias situações de comunicação formal: seja individual, com grupos pequenos ou grandes, com colegas , com colaboradores diretos ou com superiores. Tanto dentro quanto fora da organização, tanto em tópicos agradáveis como naqueles  controversos. Significa ainda saber atrair a atenção e conseguir gerenciar a dinâmica do grupo durante a apresentação. E não posso deixar de mencionar também a insubstituível capacidade de mudar de tática no meio de uma apresentação, caso ela não estiver funcionando a contento.

Se as situações mencionadas acima são bem conhecidas por você e se identifica pessoalmente com algumas delas, trago à tona 10 dicas que podem ajudá-lo a gerar insights sobre o assunto e, quem sabe, com isso elevar a sua carreira para um outro patamar. Vamos às mesmas:

  1. Faça sempre um checklist. Qual é o seu objetivo? Qual é o seu ponto de vista? Quais são as cinco coisas que quer que o público se lembre? O que um típico integrante da audiência diria se fosse entrevistado 15 minutos depois da sua apresentação? E à propósito, quem é o seu público? O quanto eles sabem? Quais são as cinco técnicas  que utilizará para manter a atenção deles? Que tecnologia funcionaria melhor? Que perguntas o público vai lançar? Qual é o cenário? De quanto tempo você precisa? (Utilize sempre menos tempo, nunca mais).
  2. Prepare sempre o discurso. Declare sua mensagem ou o seu propósito numa única frase (tipo manchete de jornal). Em outras palavras, comece pelo fim. Então destaque de três a cinco pilares do seu argumento para apoiar a sua tese. Veja, se apresentar mais, o público não conseguirá acompanhá-lo. Um pastor famoso disse: “Nenhuma alma pode ser salva depois de 20 minutos”. Muitos discursos duram mais de 20 minutos mas podem ser divididos em seções com conclusões claras e com pontes concretas para o próximo tópico. Qual o tipo de introdução que vai cativar a audiência e fazê-la prestar atenção na sua mensagem? Uma história, um fato, uma comparação, uma citação, uma foto, uma tira de quadrinhos? Ao organizar sua palestra, resista contar a eles tudo o que você sabe. Quais são os pontos que tem prioridade e  com você vai explicá-los? Alguns pontos são melhores com um exemplo, outros, com a lógica do argumento, e outros ainda, por fatos ou histórias. Você precisa variar como desenvolve seu argumento, pois assim vai alcançar mais pessoas. Utilize artifícios mnemônicos – apresente seus pontos de 3 em 3, repita palavras-chave e expressões históricamente reconhecidas (“Eu tive um sonho…”); utilize afirmações incompletas ou mesmo exageradas; use antíteses (“não pergunte o que o seu país pode fazer por você, mas o que você pode fazer pelo seu país”) – Um grande choque para muitos apresentadores iniciantes é perceber que existe uma diferença entre escrever e falar. Um discurso bem escrito deve soar bem quando discursado, não quando lido. Não se apaixone pelo material que escreveu até ter a oportunidade de gravá-lo e escutá-lo. A cadência e o ritmo da palavra escrita é diferente da palavra falada. Escrever não leva a respiração em consideração. Se o seu computador tiver um sintetizador de audio, deixe o computador ler o seu discurso em voz alta. Ou peça para outra pessoa ler para você. E atenção: nunca leia um discurso em público sem antes ouvi-lo em voz alta.
  3. Leia sempre o seu público. Infelizmente um único discurso geralmente não tem o mesmo impacto em todas as audiências. Em diversas ocasiões, será necessário ajustar o tom, o compasso, o estilo ou mesmo a mensagem e como você a passa para diferentes públicos. Se você está realizando o mesmo discurso (ou investindo a mesma mensagem) para múltiplas audiências, pergunte-se sempre o quão diferentes elas são. Algumas diferenças entre públicos incluem o nível de sofisticação, o fato de serem amigáveis ou não, a sensibilidade em relação ao relógio, o quanto a audiência espera interagir, o quanto deseja se entreter, e que tipo de argumento tem melhor aderência (o emocional ou o lógico?). Ajuste de acordo e amplie seu impacto.
  4. Ensaie sempre. Se você quer apenas aprimorar suas habilidades de apresentação, ensaiar será de grande valia. E a melhor forma é ensaiar no mesmo local da apresentação. Para estar pronto, pratique na frente de uma filmadora, na frente de alguém que possa lhe dar feedback, utilizando um gravador, ou em todo caso, em frente de um espelho. Foque no tempo dedicado a cada tema – geralmente de 5 a 10 minutos. Em relação ao tema mais longo,  reflita: você acabou dando detalhes demais? Varie o volume e o tom de sua voz – a mesmice acaba embalando a audiência no sono. Utilize suas mãos e seu corpo. Varie sua expressão facial – como eu costumo dizer, se a letra e a música não combinarem, as pessoas não vão assimilar a mensagem. Faça pausas estratégicas para alavancar um ponto. Seja cuidadoso para não repetir demasiadamente as mesmas palavras. Se o seu raciocinio sair temporariamente do trilho, dê uma pausa – “uhs”, “ahs” e “né?” distraem e desligam alguns ouvintes. Se der um branco, dê uma pausa, e então repita sua última afirmação parafraseando o mesma. Enquanto você ganha tempo, pergunte a si mesmo o que pode ser conectado com tal afirmação. Evite falar com excessivo vigor ou utilizar termos carregados que vão aborrecer alguns integrantes da audiência. O melhor discurso é aquele que parece totalmente natural. Esse é geralmente aquele que foi ensaiado exaustivamente. Se você pode realizar a apresentação no piloto automático, pode avaliar a audiência e realizar os ajustes necessários na medida em que avança.
  5. Prepare-se sempre para as perguntas.  A maioria teme a perguntas. Há um universo infinito de perguntas. Boas perguntas e más perguntas. Aquelas destrutivas e aquelas que agregam. As bem-intencionadas e as que carregam segundas intenções. Existem aquelas que chegam em boa hora e aquelas que não. As que nos dão medo são as más, as destrutivas, as que tem segundas intenções e que chegam na hora errada. Mas elas são todas boas pois nos dizem algo sobre a audiência e o quanto de sucesso estamos alcançando. Em alguns cenários, o acerto é que as perguntas sejam realizadas ao final. Em outros, a liberdade impera. Pense nas 10 questões mais prováveis que podem ser realizadas. Treine o que você diria. Algumas perguntas surgem de lugar algum.  Algumas regras: Se você vai responder a questão mais tarde, diga “Obrigado por esta excelente introdução para a próxima parte da minha palestra. Se puder esperar, responderei em dois ou tres minutos”. Podendo evitar, não interrompa seu ritmo. Pratique respostas de 10 a 30 segundos. Então pergunte ao seu interlocutor se isso atendeu aquestão dele. Muitos apresentadores novatos dedicam tempo demais às respostas. Se assegure que você entendeu a pergunta. Muitas vezes o palestrante respondem à pergunta errada. Esclareça a questão antes de responder (“Você quer saber como este produto funcionaria num mercado externo ou interno?”) Somente dê duas respostas para cada pergunta. Na terceira, diga “Me desculpe mas parece que não estou respondendo o que você quer. Por que não me procura ao final e aí aprofundamos o tema?”. Se alguém simplesmente não o deixar prosseguir, diga “Com certeza temos experiências  diferentes. Aparentemente não concordamos mas vamos por ora apenas concordar em discordar. Fico contente com o debate”. Em raras situações, você pode engajar a audiência. Diga “Não sei o que dizer. Alguem na audiência sabe?” Se a questão é polêmica: “Por que as mulheres são tão discriminadas nas organizações?” extraia a questão central e responda “Aqui há 3 dicas que podem ajudá-la”. De modo geral, não responda esse tipo de pergunta pois, da forma como foi elaborada, são negativas. Afaste-se das respostas que classificam – homens, mulheres, contadores – pois elas tendem a dividir a audiência em hordas. Coloque em sua mente que perguntas são suas amigas. É necessário praticar as técnicas acima para lidar com elas, inclusive a temida “Não sei, mas vou descobrir e lhe dou um retorno sobre isso”. Em suma, uma sessão de Perguntas & Respostas pode acabar tomando conta do lugar. Portanto, dedique ao final um minuto para especificamente reforçar seus pontos principais ou traga-os à tona novamente através de um slide.
  6. Lide continuamente com seu medo de palco. Nervoso? Apavorado? Não dormiu bem? O estomago não está facilitando a sua vida? Faz parte. Não existe uma única pessoa na audiência que não tenha passado por esta via-crúcis para se tornar um palestrante competente. Além da morte, falar na frente de grandes audiências deve ser a atividade mais temida pelos adultos. Sério. Mas todas as coisas que você imagina que vão acontecer não ocorrem. Não vai passar mal. Não vai travar. Não vai falar grego. Não vai dar uma vontade súbita de ir ao banheiro. Pode ser sim que perca o folêgo. Aí você para e respira. Pode também sua boca ficar seca. Aí você bebe água. Pode ainda esquecer o que queria falar. Aí você resgata suas anotações. Tropeça nas palavras? Dê uma pausa e repita a frase. Uma gota de suor deslizou pelo nariz? Seque a mesma. Tremeu? Segure-se no púlpito. Olhe 3 pessoas diferentes na audiência que estão sorrindo e mostrando-se receptivas. Evite focar-se naqueles que franzem a testa e balançam a cabeça em desaprovação.
  7. Avalie sempre a logística e sua presença de palco. Slides são legais mas eles te prendem numa sequência que você pode acabar querendo mudar a partir da reação da audiência. Leve em consideração as seguintes regras: Somente 10 linhas nos slides. Menos se puder. Mantenha os slides por não mais de 30 segundos. Não leia os slides. Não coloque tudo nos slides. Apenas bullets points com palavras chave. Não há nada mais chato do que ter alguém apresentando exatamente o que está no ar. Se possível, tenha cópias impressas para todos. Nunca distribua as cópias no final, sempre antes do início. A unica exceção é quando o material  é super detalhado. Se esse é o caso, as pessoas tenderão a ler as notas e não prestarão atenção em você. Se é necessário tal material, entregue à audiência cópias para antes e outras para depois. Não utilize slides que não estão nas cópias impressas a não ser que contenham quadrinhos ou brincadeiras ou mesmo direitos de propriedade exclusiva (avise o público antes de colocar o slide no ar). Circule. Apresente posicionando-se à esquerda durante um tempo depois desloque-se para a direita. Mantenha contato visual com uma pessoa específica da audiência de tempos em tempos. Sorria. Tente parecer relaxado (mesmo que não esteja). Não fique atrás do púlpito a não ser que esteja tremendo e necessite de apoio. Realize pausas aqui e acolá. Não há nada de errado com um pouco de silêncio. Se houver mais de 25 pessoas ou uma acústica inadequada no ambiente, sempre repita as perguntas antes de responde-las. Nunca diga “em suma”, “concluindo” ou “para finalizar” a não ser que termine nos próximos 60 segundos. Não desligue o projetor entre os slides (além de ser irritante, você pode acabar danificando a lâmpada). Não olhe para o seu relógio. Detecte um relógio de parede, coloque seu relógio de pulso no púlpito ou peça para um amigo sinalizar quando faltar 5 minutos. Não vire as costas para a audiência quando estiver falando. Se tiver que olhar para a tela  para lembrá-lo de algo, pare de falar por um momento e então continue depois de checar o que queria. E não se esqueça de agradecer a audiência pela atenção dedicada e pelas perguntas  (se houverem).
  8. Pratique sempre a gestão efetiva do tempo. Ninguém nunca ficou sem conteúdo. Todos planejam apresentar mais do que o tempo permite. Sempre planeje de menos. Se isto o deixar nervoso, tenha dois slides extras na manga. Não mais que isso.  Todos adoram aquele que cumpre o horário, ou melhor ainda, aquele que termina minutos antes do fim. As pessoas não gostam  que extrapolem o tempo definido, principalmente se há outros palestrantes a seguir, se você é o último da agenda ou ainda se você está segurando quem não quer estar aí.  Você não precisa terminar. Afinal, sempre haverá um dia seguinte. Se perceber que vai se alongar além do combinado, vá direto a sua conclusão. Não acelere.  Ou pergunte a audiência o que ela prefere. Diga: “Aparentemente não vou acabar tudo a tempo, como é que gostariam de utilizar o restante do nosso tempo?”
  9. Lide calmamente com as pessoas difíceis. Há pessoas difíceis que podem querer embaraçar você ou qualquer outro que esteja na frente do palco. Quando interpelado, aguarde o melhor momento pedindo ao atacante para falar mais. Se ele der alguma informação ou opinião com a qual possa trabalhar, responda com algo que ambos possam concordar, ou parafraseie o argumento dele e aí sim responda ou ainda simplesmente evidencie o desacordo.  A chance de você convencer alguém é zero quando este alguém realmente não compreendeu seu argumento. Se este é o caso, resuma o mesmo e então pergunte com que parte ele não concorda. Se apropriado, pode perguntar aos demais para responder ao ataque (se puder dar um tom neutro, típico de quem está orientado a soluções). “Por essa eu não esperava, alguém tem uma resposta para isso?”. Não dedique muito tempo respondendo a um agressor. A regra dos 30 segundos, ou duas tentativas, ainda prevalece. Se você se estender na resposta, pode acabar irritando outros na audiência, que podem ter outras perguntas ou que não concordam com o agressor.  Se a pessoa insistir, você deve dizer que o tempo é limitado, que precisa se dedicar a outras perguntas e que a discussão pode continuar posteriormente. Se a pessoa continuar sendo ativamente rude, ignore o insulto e responda outras questões da audiência.
  10. Faça de si mesmo alguém de alto impacto. No final das contas, é você quem está no palco. Todos os olhos estão sobre você. A impressão que eles constroem sobre você depende da sua aparência, de como se comporta, o quão organizado parece ser, o quão preparado está, como lida com a tecnologia na apresentação. Tudo isso pode não ser pertinente à mensagem, mas são reflexos de quem você é. Faz parte da apresentação alavancar a  si mesmo como alguém que vale a pena prestar atenção. Observe o que você veste. Entre em sintonia com a audiência. Não venha de forma casual num ambiente executivo e não vista um paletó e gravata  num cenario casual. O que você leva ao palco? A apresentação organizada numa pasta ou páginas soltas? Uma maleta tradicional ou uma mochila? Se não te conheço e ainda não ouvi o teu discurso, você está me dando pistas sobre seu perfil? São aquelas que você quer oferecer? Uma última dica: nunca é tarde para fazer um curso sobre habilidades de apresentação que grave a sua performance.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor Mark Twain, “Geralmente levo mais de três semanas para preparar um bom discurso de improviso”.

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo