Archive for the ‘Vítima ou Protagonista’ Category

h1

Você sabe se relacionar com seus pares?

Janeiro 15, 2019

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe tem prazer em derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°, grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação e por aí vai. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 –  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Anúncios
h1

Habilidades Emocionais? Que P#@* é essa?

Agosto 5, 2018

irritadoGrande parte dos executivos não se dá conta  do quanto suas emoções podem comprometer seu desempenho e sua capacidade de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor. As dicas que você terá a oportunidade de ler abaixo devem ser absorvidas lentamente, enquanto revive diversas situações  de confronto pelas que passou. Este tema precisa estar no topo de suas prioridade, caso deseje alcançar um sólido êxito no mundo corporativo. Veja, sem desenvolver suas habilidades emocionais, você não irá longe. Não assuma este risco na sua carreira desnecessariamente. E, se possível, não deixe outros líderes na sua organização embarcarem nesta canoa furada. 

As emoções são feitas de eletricidade e química. Elas foram criadas para ajudá-lo a lidar com as emergências e as ameaças. São causadoras de mudanças físicas bastante previsíveis. O coração bate mais rápido e com mais pressão. O sangue flui de forma acelerada. A glicose é liberada na circulação sanguinea para fornecer mais energia e força. As pupilas se dilatam para receber mais luz. A respiração acelera para receber mais oxigênio. E por que tudo isso acontece? Ora, para lutar ou fugir dos tigres de dentes de sabre. Pois é, as emoções foram criadas para nos ajudar com o conhecido “lutar ou correr”. Elas fazem com que temporariamente o corpo fique mais rápido e forte.

Mas isso tem um preço. A fim de mandar mais energia para os músculos, a reação emocional diminui os recursos destinados ao estomago (inclusive é por isso que muitos de nós ficamos com dor de barriga quando estamos estressados) e o raciocinio (isso também explica por que falamos e fazemos coisas estúpidas sob estresse). Apesar de nos permitir levantar um pesadíssimo objeto sob uma determinada pessoa, não conseguimos pensar na coisa certa a dizer numa reunião tensa. É duro, mas é uma triste realidade para muito de nós.

Quando a reação emocional tem início, ela precisa seguir o seu curso. Se não houver ameaça depois que a reação começar, geralmente leva 45 a 60 segundos para a pessoa voltar ao normal. Isto mesmo, 45’ a 60’. É por isso que sua avó  sempre dizia: conte até 10. O problema é que, nos tempos modernos, os tigres de dentes de sabre são geralmente “psicológicos”, ou seja, nossos pensamentos também podem causar uma reação emocional.

Eventos que certamente não são uma ameaça física, como ser criticado, pode causar um maremoto de emoções. Pior ainda, hoje em dia as pessoas incluem outro componente ao “lutar ou correr” – paralisar. Acredite ou não, as emoções podem paralisá-lo e deixá-lo sem palavras, impedindo que você lute (argumente ou responda) ou corra (encerre calmamente a interação e parta). Desenvolver a habilidade de combater estas reações, para ficar calmo sob pressão, é essencial na selva corporativa que está aí fora.

Se tudo isso faz parte do seu dia-a-dia, segue abaixo 10 dicas eficazes para colocar em prática:

  1. Identifique seus “pontos de ignição”. Faça uma lista das últimas 25 vezes que você explodiu perdendo a compostura. A maioria das pessoas que possuem problemas nesse campo possui de 3 a 5 “pontos de ignição” repetitivos. Crítica? Perda de controle? Certo tipo de pessoa? Um inimigo? Surpresas? Cônjuge? Crianças? Dinheiro? Autoridade? Você tem raiva de si mesmo porque não sabe dizer não? Tente agrupar 90% dos eventos em 3 a 5 categorias. Em seguida, pergunte a si mesmo porque cada um deles é um problema. É o seu ego? Humilhação? Ser pego “de calças curtas”? Os outros vão descobrir? Isto dobra a quantidade de trabalho? Em cada grupo, qual seria a reação mais madura? Treine diariamente a melhor reação mental e física até alcançar a fórmula ideal. Crie um programa no qual a cada mes você procura diminuir 10% o número de vezes em que você perde a compostura.
  2. Conte até 10. Seu raciocínio e julgamento não estão em sua melhor forma durante uma reação emocional. Isso é fato, portanto crie e pratique as táticas de adiamento a seguir: 1- Pegue um lápis na sua pasta. 2-Tome um cafezinho. 3- Faça uma pergunta e ouça a reposta. 4- Vá até o flip-chart e escreva alguma coisa. 5- Faça anotações. 6- Imagine-se numa situação tranquila. 7- Levante-se e dirija-se ao banheiro… Você precisa de um minuto para se recompor depois que a reação emocional começar. Logo, não faça ou fale nada até este minuto passar.
  3. Aumente o controle dos impulsos. As pessoas dizem e fazem coisas inconvenientes quando perdem a compostura. O problema é que elas dizem ou fazem a primeira coisa que lhes vem à cabeça. Pesquisas apontam que, geralmente, a segunda ou terceira coisa em que você pensa é a melhor alternativa. Procure evitar a primeira reação durante o tempo necessário para pensar numa segunda alternativa. Pratique. Quando conseguir fazer isso, espere mais um pouquinho para pensar numa terceira opção antes de fazer a sua escolha. Durante esse intervalo, 50% dos seus problemas de compostura terão desaparecido.
  4. Não leve para o lado pessoal. Você precisa punir as pessoas ou grupos que o tiraram do sério? Fica hostil, com raiva, cheio de sarcasmo ou mesmo com sede de vingança? Hummm, esse desejo de revidar não é bom sinal… Apesar dele trazer uma satisfação temporária, o tiro pode sair pela culatra e no final apenas fica a imagem de alguem que perde a cabeça. Quando o atacarem, reformule a frase como um ataque ao problema enfrentado. Jogue o argumento de volta – pergunte o que fariam no seu lugar. Quando o outro lado tomar uma posição rígida, não a rejeite. Pergunte o porquê – quais são os principios por detras da oferta, como saber o que é justo, qual é a teoria formulada. Pense no que aconteceria se a posição deles fosse aceita. Deixe o outro lado desabafar as frustrações deles, mas não reaja.
  5. Lide de maneira construtiva com as críticas. Muitas perdas de compostura começam com uma crítica, seja ela intencional ou não. Existem várias pessoas perfeitas no mundo que não suportam ouvir uma informação negativa sobre si mesmas ou sobre algo que fizeram (ou mesmo sobre o que não fizeram).  O resto de nós possui falhas das quais a maior parte das pessoas ao nosso redor está ciente e sobre as quais, de vez em quando, acabam sendo mencionadas. Sabemos também que, às vezes, críticas injustas acabam sendo lançadas contra nós. Lidar de maneira construtiva com críticas é uma habilidade que pode ser internalizada. Aprenda a observar quem ao seu redor assumiu uma atitude defensiva ou está com raiva. Muitas pessoas com essas posturas tem um monte de opiniões sobre o comportamento dos demais.
  6. Aprenda a ceder. Faz o tipo perfeccionista? Precisa fazer tudo do seu jeito? Faz planos e espera que os outros o sigam à risca? Tem ciúmes do seu tempo? Outra causa de perda de compostura é quando as coisas não saem conforme o planejado. Afrouxe um pouco as suas expectativas. Espere o inesperado. Dilate o cronograma. Leve em consideração as demoras. Faça uma lista das piores hipóteses. Na maioria das vezes, você vai ter uma surpresa boa e, nas outras, não vai ficar tão frustrado assim.
  7. Seja objetivo. Quando você rebater um ataque, concentre-se nos fatos e no impacto que eles tem sobre você. Não há problema algum se tirar conclusões a respeito do impacto sobre você mesmo (“fui pego de surpresa”). O problema é quando você aponta o motivo dos outros (“você me pegou de surpresa”) pois mostra que alguém teve a intenção e que você sabe o que está por detras da atitude da outra pessoa. Então, afirme o significado para você e pergunte aos outros quais eram as intenções deles.
  8. Não coloque a carroça na frente dos bois. Você toma atitudes apressadas?  Não gosta de ambiguidade e incerteza e quer fazer alguma coisa para esclarecer as coisas? A solução vem primeiro e a compreensão vem depois? Não se apresse para definir o problema. Deixe os outros terminarem de falar. Tente não interromper. Não complete a frase dos outros. Faça perguntas para ter uma clareza maior. Parafraseie o problema com as suas proprias palavras para alinhar-se com todos os envolvidos. Pergunte o que eles acham. Apresente e discuta as tentativas de solução. Aí sim decida.
  9. Faça uma atividade fisica. Encontre uma válvula de escape para liberar o estresse. Arrume um passatempo que envolva uma atividade fisica. Comece a se exercitar. Corra. Caminhe. Nade. As vezes, pessoas temperamentais são como uma panela de pressão e acabam explodindo. O corpo guarda reservas de energia e é preciso ter a tal válvula. Tente liberar as frustrações fora do trabalho.
  10. E finalmente: monitore o seu indicador interno de pressão. Talvez o seu pavio seja muito longo. Você espera demais, a pressão vai crescendo, não desabafa e acaba explodindo. Tome nota sobre o que está te preocupando e converse com algum confidente ou colegas de trabalho em que confia sobre tais problemas antes de explodir. Se a pressão atrapalhar o seu raciocinio no trabalho, escolha outra hora para se preocupar. Diga para si mesmo: “vou anotar e pensar nisso quando estiver voltando para casa”. Tente concentrar-se no presente. Sempre.

Fotos: Marie HippenmeyerConte comigo.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Dilema: Como é que eu explico minha demissão?!

Janeiro 14, 2017

fui-demitido-e-agora-649x372Como você explica que foi despedido para os amigos, contatos profissionais, colegas e potenciais empregadores? Definitivamente não é uma tarefa fácil. Digo mais, responder perguntas sobre as circunstâncias que cercaram a sua rescisão pode ser um desafio e tanto.  

Para a maioria de nós, as emoções correm soltas em situações como essas e pode ser uma tentação desabafar abertamente. Entretanto, agir sob impulso pode ser devastador para a sua reputação . Pior ainda, pode sabotar os seus esforços para recomeçar a carreira.

A Melhor Forma de Explicar Que Foi Demitido

Quando você aborda o fato de ter sido demitido, é importante que esteja ciente com quem está falando. Compartilhar suas reações com seu círculo de confiança pode ser um importante e necessário passo na medida em que você se recupera emocionalmente de uma rescisão. 

Você deve limitar esse grupo a apenas poucos indivíduos que possuem um respeito inabalável em suas habilidades e nos quais você confia absolutamente, de modo a resguardar seu turbilhão de sentimentos. Quando discutir sua demissão além deste circulo composto por pessoas especiais, dê o seu melhor para medir cuidadosamente suas palavras sobre o incidente.

Por exemplo, quando estiver conversando com qualquer um que não considere um amigo confiável, esteja ciente do papel que esta pessoa poderia ter na sua busca por um novo desafio. Oportunidades de emprego podem surgir das pessoas e dos locais  mais inesperados, portanto quando discutir sua demissão, contextualize de uma forma que minimize qualquer percepção negativa sobre a sua habilidade de performar em futuros projetos, ou mesmo sua habilidade de se conectar com colegas de trabalho.    

Opções ao Discutir sua Demissão

1. A Função Não Se Encaixava Adequadamente 

Quando tentar definir como contar a sua história, comece refletindo sobre a sua demissão e considerando se seria uma boa jogada redirecionar sua carreira a partir desta rescisão. Uma das maneiras mais fáceis de explicar uma demissão é descrever a função exercida  como algo abaixo do perfil desejado para atender suas habilidades e interesses pessoais.

Esta explicação funciona melhor se tiver decidido correr atras de um papel consideravelmente diferente. A chave é diferenciar suas atuais metas profissionais da recente experiência laboral mal sucedida. 

2. Você Precisava Trabalhar no Seu Leque de Habilidades

O que deveria dizer se você quer continuar no mesmo segmento profissional? Bem, se foi demitido em virtude de uma limitação pessoal  e tomou medidas para aprimorar seu leque de habilidades, então pode compartilhar uma história sobre como lidou com qualquer oportunidade existente no conjunto de suas competências.  Por exemplo, talvez a habilidade em delegar fosse essencial para ter êxito na sua função anterior, e você desde então decidiu mergulhar num processo de coaching para desenvolver sua proficiência.

3. A Empresa Não Se Encaixava Adequadamente

Outro ângulo é explicar sua rescisão como resultado do desalinhamento com a sua empresa. Novamente isso vai funcionar melhor se puder descrever um empregador de diferente tamanho, segmento industrial ou cultura organizacional que você está agora almejando.

Por exemplo, se você está numa industria conservadora como saúde médica e seus esforços para introduzir  mudanças não foram bem recebidos, então pode mencionar um foco emergente numa industria mais empreendedora como tecnologia.

Ou, talvez se sentia sufocado ou isolado num ambiente gigantesco e corporativo e quisesse mudar para uma atmosfera menor, com espirito de startup. Foque em como suas fortalezas combinam com o novo tipo de ambiente que está procurando, ao invés de justificar porque não encaixava na função anterior.

4. Não Foi Culpa Sua.

Em alguns casos, uma rescisão pode ser explicada por fatores inevitáveis tais como cortes no orçamento, linhas de produtos ou serviços eliminadas, fusões ou aquisições. Mesmo que a rescisão seja o resultado de uma situação além do seu controle, esteja pronto para evidenciar o êxito pessoal na sua função e providenciar uma clara explanação de porque perdeu seu emprego.

Não Seja Negativo

Independente das suas justificativas, talvez seja mais importante evitar criticas à gestão anterior, supervisão ou colegas. Se falar mal sobre a sua situação , poderá parecer um pessimista com uma atitude mesquinha. Isso pode desembocar em perguntas sobre a sua habilidade de desenvolver relacionamentos profissionais positivas.

Também tenha em mente que nunca saberá que tipo de informação pode chegar ao seu futuro empregador. Mesmo que tenha saído em  condições desgastantes, você não vai querer alimentar o fogo. Claro, você pode transmitir seu desapontamento por ter perdido seu emprego, mas evite falar negativamente sobre a situação. Ao mesmo tempo que é importante ser genuíno, procure ser o mais neutro e o mais otimista que puder.

Menos é mais

De um modo em geral, você devia tentar ser o mais sucinto possível ao comentar sua demissão seja com sua rede de contatos ou com empregadores potenciais:

  • Não se alongue nos aspectos negativos.
  • Mude o foco para temas mais positivos tais como seu entusiasmo sobre as novas habilidades que você adquiriu desde a sua rescisão ou sobre seus novos interesses profissionais.
  • Pratique suas respostas antes de uma reunião ou entrevista, de modo que possa ter a sua história sob redes e permanece no script definido.

Converse

Mesmo que seja mais fácil enviar um rápido email ou uma mensagem social, é bem melhor ter uma conversa. Funciona melhor tanto presencialmente quanto via telefone – especialmente se está abordando os termos de sua saída. Você não deve colocar nada por escrito que não for 100% preciso. Também não quer compartilhar seus ressentimentos pela demissão que ardem no momento, cujo fogo desaparece na medida em que o tempo passa…

pabloConte comigo nessa jornada de transição,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Você tem a coragem gerencial necessária para lidar com o que não está certo na sua empresa?

Maio 31, 2013

onda giganteDizer o que precisa ser dito, no momento certo, para a pessoa certa e da maneira certa é o que denomina-se  coragem gerencial. Veja, numa organização todos veem, todos observam, todos ficam sabendo, todos ouvem coisas que, no final das contas, um outro alguém deveria escutar. Pois é, e na maioria das vezes não é algo positivo. Algo deu errado. Algo está sendo encoberto ou escondido. Algo não está sendo feito corretamente. Alguém não está tendo um bom desempenho. Alguém está no caminho errado… e por aí vai. E nesse contexto, algumas pessoas se manifestam e, como todos nós sabemos, talvez acabem sofrendo pressão. Mas uma coisa é inegável: elas tem coragem gerencial. Outras pessoas ficam caladas. Estas não tem essa coragem.

Levando este cenário comum em consideração, gostaria de compartilhar 10 dicas que podem não só ajudá-lo a refletir no assunto, mas também a fortalecer essa competência que, quando ausente, compromete o futuro das organizações. Veja a seguir:

  1. Vá além dos rumores. É melhor estar certo ao apresentar dados negativos, seja sobre uma outra pessoa ou seja sobre uma unidade, processo ou erro de uma outra pessoa. Cuidado com os boatos e as fofocas. É melhor ter contato direto com os envolvidos e, se possível, verifique a questão com outras fontes (desde que isso não as prejudique). Pense em todas as outras alternativas factíveis, além da sua interpretação inicial. Verifique essas possibilidades. Trabalhe na sua mensagem, via um questionamento interno lógico, até poder declarar,  em poucas frases e claramente, qual é a sua posição e porque você se decidiu por ela. Quando você se sentir confiante ou, melhor ainda, souber que está certo, siga em frente.
  2. Envolva as pessoas certas. A regra básica é passar os dados sobre a situação para quem pode fazer o melhor uso dela. Limite o seu encaminhamento para uma única pessoa ou para o menor número possível de indivíduos. Considere a possibilidade de falar com a pessoa efetivamente envolvida e dê a ela a oportunidade de corrigir a questão (desde que não haja exposição a maiores riscos). Se isso não for possível, procure o próximo acima na hierarquia. Mas uma coisa é certa: não mande indiretas por meio de terceiros. Isso não é coragem gerencial.
  3. Faça com que você seja claramente entendido.  Seja sucinto. Sua capacidade de concentração fica ligeiramente limitada quando o feedback a ser dado é díficil. Portanto, não desperdice tempo com preâmbulos, principalmente se o caso for de feedback negativo. Veja, se esse é o cenário e o interlocutor possivelmente está a par, então siga em frente e seja direto. Afinal, ele não vai mesmo esperar nada de positivo daquilo que você tem a dizer. Não sobrecarregue a pessoa ou o grupo emocionalmente, mesmo se tiver muito a dizer. Vá dos pontos específicos para os gerais. Limite-se aos fatos. Não doure a pílula. Não utilize uma linguagem excessivamente sentimental ou provocadora. Não siga em frente para prejudicar ou com o intuito de se vingar. Também não siga em frente se estiver num estado de ira ou fúria. Se existem sentimentos dominando-o, não exponha os mesmos, espere até poder melhor compreendê-los. A coragem gerencial surge na busca pelo melhor resultado, e não em prol da destruição  dos demais. Fique calmo. Fique frio. Se os outros perderem a compostura, não responda. Apenas insista na sua verdade.
  4. Traga soluções à tona sempre que possível.  Ninguém gosta de críticos. Todos gostam daqueles que resolvem problemas. Ofereça às pessoas uma maneira de melhorar, não largue apenas os problemas em cima delas e vá embora. Diga aos demais o que você acha que seria melhor – enfatize diferentes possibilidades. Ajude os demais a ver as consequências – você pode perguntar o que eles acham e dizer quais são os efeitos sobre você, caso esteja envolvido pessoalmente (“eu pensaria duas vezes antes de trabalhar com você em X outra vez”).
  5. Preocupe-se com os demais, mas sem perder firmeza. Não se esqueça da necessária compaixão em qualquer que seja a situação – mesmo que você tenha toda a razão, as emoções podem se desenrolar com intensidade. Mesmo que precise ser crítico, ainda assim pode estabelecer empatia com os demais ou ajudar mais tarde no encorajamento, quando a discussão ficar mais amena. Pratique mentalmente o que de pior pode acontecer. Antecipe o que a pessoa pode dizer e tenha respostas prontas  para não ser pego de surpresa.
  6. Não improvise, escolha o local e a hora mais apropriados. As organizações são um complexo labirinto, cheio de “distritos eleitorais”, disputas e rivalidades, envolvendo fortes egos, personalidades sensíveis e os famosos protetores de “impérios”. Para piorar, são compostas por PESSOAS, o que as torna ainda mais complicadas. Aqui, habilidade política significa saber passar pelo labirinto mensagens negativas, fazendo o menor ruído possível e com a maior eficácia possível. É necessário ser corajoso e cuidadoso ao mesmo tempo. Entregue as mensagens sempre em particular. Avise a pessoa sobre o que você quer conversar: “Estou preocupado como a maneira como X está sendo tratado e queria conversar com você à respeito”. Avalie as considerações políticas, mas não fique preso a elas. Escolha o momento certo. Um ambiente relaxado. Com tempo suficiente. Não tente resumir a conversa num elevador e, se for possível, deixe a pessoa escolher o horário e o local.
  7. Entre no palco e fique sob os holofotes. Não é da sua conta? Sai pela tangente para evitar situações que demandam coragem gerencial? Por que? O que o está incomodando? Você está propenso a desistir diante de situações difíceis? Fica com medo de se expor? Não gosta de confitos? Ou o quê? Pergunte a si mesmo: qual é o lado negativo de dar uma mensagem que você acha que é certa, e que eventualmente ajudará a organização, mas que poderá no curto prazo causar dor a alguém? Reflita sobre a sua resposta e lide com os seus medos: E se acabar se verificando que você estava errado? Considere qualquer mal entendido como uma oportunidade para aprender. E se a pessoa ou o grupo almejado fosse você? Mesmo que doesse, não seria bom que alguem chamasse a sua atenção a tempo de corrigir um problema, evitando assim danos significativos? O que você pensaria, se descobrisse mais tarde, que uma pessoa sabia o que estava acontecendo e não lhe disse nada, e você teve que gastar muito tempo e usar muita política para consertar o problema? Siga suas convicções. Siga os devidos processos. Mostre que está à altura dos desafios e assuma responsabilidades, independentemente do fato de ganhar ou perder. As pessoas construirão uma imagem cada vez melhor ao seu respeito com o passar do tempo. E isso não tem preço.
  8. Foque o comportamento, não o indivíduo. Se você está envolvido pessoalmente e precisa passar uma clara mensagem a alguém que não atendeu suas expectativas, limite-se aos fatos e às consequências para você. Separe o evento da pessoa. Não há problema algum em ficar chateado com o comportamento e nem tanto com a pessoa, a menos que a transgressão seja repetitiva. Afinal, na maioria das vezes, ela não aceitará a mensagem de primeira. “Não estou contente com a maneira como apresentou minha posição durante a reunião”. Muitas pessoas ficam na defensiva. Não tente dar uma solução para o problema em todas as possíveis situações. Basta insistir na mensagem o suficiente até ter certeza que ela a compreendeu. Dê um tempo para a pessoa digeri-la. Seja realista e não espere aceitação instantânea. Não espere que a pessoa lhe agradeça. Apenas passe a mensagem de forma clara e firme, sem ameaçar.
  9. Se necessário, escale a hierarquia. As vezes a seriedade da situação exige uma ação mais drástica. Lembre-se de que está fazendo isso pelo bem coletivo da organização e que não está em jogo tirar vantagens pessoais ou buscar vingança. Prepare-se para ir até o fim, mesmo que isso o coloque contra um colega ou mesmo um superior. Se sua mensagem inicial foi rejeitada, acobertada, negada, escondida ou camuflada e você ainda estiver convencido da sua exatidão, procure a próxima pessoa na hierarquia até o assunto ser resolvido (ou até alguém, com autoridade dois níveis ou mais acima da ocorrência ou da pessoa, pedir para parar). Se tiver um mentor, peça para ele aconselhá-lo durante todo o processo. Aviso: em um estudo sobre delatores, 100% das pessoas que fracassaram falaram de maneira muito genérica, associando a mensagem a valores de grande porte, como integridade. Todos os casos de sucesso lidaram com uma questão específica: o problema e suas consequências. Eles não generalizaram absolutamente nada.
  10. Seja equilibrado e evite a reputação de pessimista. Não ganhe a reputação de carrasco ou crítico de plantão da organização. Tente com o passar do tempo dar informações tanto positivas como negativas. Monitore aqueles que perderam as batalhas – se tiver que trabalhar novamente com estas pessoas, faça algo mais tarde que demonstre boa vontade. Elogie o êxito deles, compartilhe alguma coisa, ajude-os a concretizar algo. Você precisa equilibrar a balança. Escolha as lutas nas quais quer se envolver. Veja, se acabar com a reputação de uma Cassandra ou de um Dom Quixote, tudo o que você dizer terá um desconto e encontrará oposição, mesmo quando estiver claramente correto.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor Mark Twain, “Coragem é a resistência ao medo, é o dominio dele, não a sua ausência”.

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

Aprenda a ler sinais de que sua carreira corre perigo

Abril 11, 2013

navio-afundandoNeste final de semana tive a triste notícia que um amigo meu perdeu o emprego. Quando conversei com ele, perguntei se tinha percebido sinais de que isto poderia acontecer. “No momento não”, me disse, “Mas, olhando para trás, houveram sim sinais que me recusei a confrontar…”.

Isso me fez refletir sobre os momentos em que ficamos míopes no trabalho.

Inteligência e ambição são um bom começo para construir uma carreira, mas não são o suficiente, pricipalmente se considerarmos o longo prazo. Existem um monte de coisas no universo corporativo que podem afetar consideravelmente sua trajetória, mas é necessário saber ler nas entrelinhas.

Compartilho abaixo algumas dicas do Steve Tobak em relação a sinais aos quais você deve estar atento, o que eles realmente significam e o que deve fazer com eles. Isso é importante, portanto preste bastante atenção. Atente para possíveis mensagens subliminares quando…

Todo mundo tem coisas moderadamente boas para falar sobre você.

O que significa: Você não vai a lugar algum. Sei que é duro ouvir isso, mas é a pura verdade e vou dizer porque. Estrelas chegam na frente, profissionais moderados não. Mesmo se você pensar que é uma estrela e os “poderes constituídos”, não, adivinha quem vai definir a questão? Pois é, você é que definitivamente não.

O que você deve fazer:  Faça perguntas. Vá direto ao seu chefe, seus chefes, seus pares, quem quer que seja, e pergunte a eles – na lata – como você pode melhorar, o que pode fazer para ir de bom para ótimo. E nesta hora, acima de tudo, não fique na defensiva, fazendo com que eles se arrependam de terem sido honestos com você.

Seu chefe diz excelentes coisas sobre você, mas ainda assim é preterido nos aumentos e nas promoções. 

O que significa: Ele está dourando a pilula, provavelmente porque é um chefe fracote, que não quer dar uma de mau, e não tem coragem de fazer a coisa certa, dizendo claramente o que está acontecendo.

O que deve fazer: O mesmo que acima, exceto perguntar “O que preciso fazer para ser promovido aqui?”. Procure ser direto, mas lembre-se que o chefe claramente não gosta de confrontar, portanto tente ser um “sujeito legal” ao levantar o tema.

Seu chefe lhe deu o mesmo feedback negativo mais de uma vez

O que significa: Você não está ouvindo. Talvez ache que está ouvindo, mas na realidade não está (ou apenas não quer escutar o que ele está lhe dizendo, simples assim).

O que deve fazer: Ouça. Faça perguntas chave, tais como “Como posso fazer melhor?” Se discordar com o feedback, tudo bem. Isso não importa. Basta atentar que ele ainda é o chefe, portanto – na ponta do lápis – o que ele diz é o que vale.

Há demissões na sua empresa.

O que significa: A menos que seja uma ação pontual, onde existe uma adequação ao mercado e a organização faz um único corte profundo, este é realmente um mau sinal. Pois é, eu sei que vivemos numa época em que demitir é muito fácil, mas isto nem de perto se aproxima das companhias boas, saudáveis e em franco crescimento. E estas são exatamente o tipo de empresa para a qual você quer trabalhar.

O que deve fazer: Talvez não tenha sido escolhido nesta rodada, mas isso não significa que não aconteça mais adiante. Seria provavelmente uma boa idéia atualizar o seu curriculo e o seu perfil no LinkedIn e reforçar mais agressivamente seu networking. Mas não alucine nem entre em pânico – você deve receber pacote de saída relativamente decente. Portanto, apenas esteja preparado.

Um monte de gente competente está abandonando o barco.

O que significa: a Navalha de Occam diz que a resposta mais simples costuma ser a correta. Se muitas pessoas competentes estão abandonando o barco, ou estourou um cano ou há um iceberg à frente.

O que deve fazer:  Comece perguntando a um ou dois dos seus colegas em retirada o que eles sabem que você ainda desconhece. Se isso não for possível, então sabe o que fazer: deflagre já seu curriculo e seu networking.

Tudo ao seu redor é um profundo e obscuro segredo

O que significa: Quando todos estão circulando de boca fechada, cuidadosamente na deles, ou suspeitosamente paranóicos, coisas ruins estão à caminho. Se sua empresa sempre foi assim, então ela é disfuncional, o que é bem pior.

O que deve fazer: A menos que você trabalhe para uma empresa onde o segredo é parte da cultura (no estilo da Apple), é hora de atualizar o seu currículo de novo.

Sua empresa não está crescendo.

O que significa: Hoje em dia é comum questionarem a implacável obsessão capitalista por crescimento e lucro, mas deixe lhe dizer uma coisa, as organizações se encontram em diferentes estágios de consciência mas uma coisa é comum a todas elas: é necessário satisfazer os acionistas. Se sua organização não está crescendo, ela está estagnada. Se este é o cenário, então o mercado está passando ao largo dela. E isso significa apenas uma coisa: um processo falimentar lento e doloroso.

O que deve fazer: Agora que você sabe que não está num carro de fórmula 1, provavelmente é hora de olhar além e procurar por uma companhia que realmente esteja indo para algum lugar.

Sua companhia não está fazendo dinheiro.

O que significa: Um ou dois meses no vermelho não significa grande coisa. Mas se ela está consistentemente dentro e fora desta zona, isso é um sinal que a liderança não sabe como gerir a organização ou que seus produtos não estão vingando. À propósito, se sua empresa não é a número 1 ou a número 2 no segmento em que atua, isso também é um mau sinal.

O que deve fazer: Perder dinheiro não significa necessariamente que é um mau lugar para se trabalhar. Dependedo do balanço patrimonial, as companhias podem  ficar anos e anos sem afundar. Mas se elas começarem a cortar beneficios e regalias, não diga que não avisei.

Fotos: Marie HippenmeyerFique atento,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

“Os Croods” vivem dilema organizacional moderno

Março 30, 2013

CroodsLevei a minha filha para ver “Os Croods” e, enquanto ela se divertia comendo pipoca e absorvia o desenrolar do belo desenho pré-histórico, aproveitei para fazer algumas analogias.

O personagem Grug é um cara muito preocupado com os perigos que os demais correm. Para ele, o melhor jeito de sobreviver é não sair da caverna e fazer sempre as mesmas coisas. “O novo é ruim”, diz. “Nunca percam o medo”: esta parece ser a fórmula que permitiu com que ele superasse os desafios de sua geração. Outros que não seguiram seu lema, acabaram dizimados…

No entanto, Eep, a adolescente primogênita de Grug, pensa diferente. Ela teoriza que precisamos conhecer coisas novas. Para isso, devemos ter a coragem de sair de casa e de andar pelo mundo.

Esse conflito acontece em muitas organizações de hoje. Mas, no fundo, é algo bem antigo. Lembra até o “mito da caverna” de Platão. Ou seja: alguns dos integrantes da família de “Os Croods” poderiam trabalhar numa empresa da atualidade. Daria na mesma. Mas, para a história ficar mais divertida e aventureira, os personagens vivem no tempo das cavernas.

É uma pré-história inventada, com animais que não existiram e uma grande ameaça: o planeta está mudando, “engolindo” terras mais baixas. Apenas quem chegar aos lugares mais altos sobreviverá.

A sorte da família Crood é que Eep, em uma de suas fugas, conhece outro integrante da sua geração, Guy. Ele sabe das coisas e representa a teoria da Eep na prática. Com a ajuda de Guy, os Croods saem da caverna e descobrem que ter medo do novo é, na verdade, ter medo de viver.

Fotos: Marie HippenmeyerE você? Que legado está deixando na sua empresa? “Sobreviver com Medo do Novo”  ou “Viver, Inspirar e Inovar”?

Conte comigo,

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

h1

O que é essencial para superar uma demissão?

Março 20, 2013