Posts Tagged ‘Desenvolvimento’

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Guia de Sobrevivência para Novos Desafios

Maio 10, 2015

Madagascar22Este mes é o aniversário do meu primeiro trabalho no mundo corporativo real. Faz tanto tempo que praticamente perdi a  conta dos anos… Mas nunca vou me esquecer de como me senti naquela ocasião.  Queria poder falar que me senti um tanto nervoso e inseguro, mas estaria apenas floreando  aquele momento. A verdade é que, lá no fundo, estava mesmo era  bem assustado. Diria até um pouco apavorado. E se fracassasse? E se aqueles anos  todos de colégio e universidade acabassem não dando em nada além de um baita  fracasso? Afinal, havia sido contratado como coordenador de vendas numa grande  multinacional, a centenas de quilômetros de minha cidade natal. E, cá entre nós,  o diploma de Administração de Empresas, obtido numa das melhores universidades do  país, não havia me ensinado absolutamente nada sobre aquilo para o qual havia  sido contratado. É isso mesmo, estava portanto justificadamente assustado.

Mas quer saber de uma coisa? Cada vez que assumi novos desafios desde então – seja galgando  posições, alternando funções, mudando de cidade ou mesmo de companhia –, era a  mesma ladainha: altas expectativas e medo. Enquanto não havia nada de errado em ter um pouco de medo, a questão-chave  era o fato de não ser tão óbvio como lidar com tal situação. Mesmo porque é  possível estabelecer expectativas demasiadamente altas e cair do cavalo. Por  outro lado, se você é honesto quanto ao que não sabe, pode acabar com todo mundo  se perguntando: “Por que foi mesmo que o contratamos?” Certamente é uma questão de bom  senso, mas poderia ser enfrentada com mais conhecimento e  habilidade. Ah, se naquela época contasse com um Guia para  Sobreviver num Novo Trabalho… possivelmente a história teria sido outra. Se hoje fosse elaborar um – contribuindo com as futuras gerações de líderes –  colocaria nele 4 passos básicos para quem se lança nesta aventura :

Passo 1: Aprenda a arte de ser uma esponja

Existe uma arte de ser genuíno sobre o que não se sabe – sem parecer um  incompetente que, antes de mais nada, nunca deveria ter sido contratado. Como se  faz isso? Agindo como os mais sabidos CEOs e outros executivos quando aparecem  para trabalhar no primeiro dia, ou seja, anunciando com firmeza que “ser uma  esponja” é a sua prioridade número 1. Ter uma clara compreensão do funcionamento das coisas e o que os vários  stakeholders esperam de você DEVE ser, sem dúvida, a prioridade de qualquer um  que comece num novo emprego. E isso é uma desculpa perfeita para não ter a  mínima ideia do que está rolando, ou mesmo como vai fazer para desempenhar o  trabalho. Acredite ou não, isso funciona. E funciona porque faz sentido. Apenas para que fique claro: não force a barra agindo dessa forma. Não  estamos aqui falando de fazer uma grande encenação e sair fazendo perguntas  sobre cada detalhe. Afinal, espera-se que você tenha certo nível de  competência e compreensão sobre a sua função. Portanto, em vez de ficar  indiscriminadamente concordando com a cabeça quando não tem a mínima ideia do  que estão falando, seja uma esponja. Apenas se assegure de humildemente escutar e aprender,  pois somente a partir daí é que você efetivamente vai agir como uma esponja.

Passo 2: Planeje como impactar

Enquanto for uma esponja, a coisa mais importante que precisa determinar – além das questões básicas sobre o seu trabalho, o que esperam de você e como  desempenhar a sua função – é como causar um impacto real. Você tem algum  tempo para isso, portanto, não atropele as coisas. Mas, antes que seja tarde, é  bom relembrar às pessoas que você não é apenas uma esponja, e que as razões  originais pelas quais foi contratado continuam válidas. Afinal, você é capaz de  produzir resultados. Assim, a melhor forma de fazer isso é estabelecer uma meta  e planejar alcançar algo razoavelmente visível e impactante. Por exemplo, na minha primeira iniciativa em vendas, estabeleci uma meta de 0% no que se refere a fora de estoque nos pontos de venda. Bem, verdade seja dita, acabei  fracassando. Alcançamos 2,5%, mas, veja só, a chefia gostou da maneira com que  agressivamente defini a meta para o time. E isso acabou ajudando a manter meu  chefe imunizado em relação ao que se denomina remorso de comprador. Planejar como impactar também é ótimo por outra razão. Como você sabe, o medo adora um vácuo, do tipo quando está se sentindo sem foco, confuso e geralmente  sem saber o que fazer. Isso, portanto, vai lhe oferecer algo em que se agarrar  e, ao mesmo tempo, “fazer acontecer”.

Passo 3: Desça do seu pedestal

Essas altas expectativas sobre as quais falei anteriormente geralmente não vêm do seu chefe ou de outras pessoas da companhia. Elas costumam vir de você  mesmo. Maníacos por resultados, profissionais ou apenas pessoas simplesmente  competentes têm o péssimo hábito de se colocar em maus lençóis ao se içar em pedestais. O problema com isso é que você coloca uma pressão desnecessária sobre si  mesmo, o que lhe dá maiores chances de se dar mal, cometer erros de julgamento e  coisas do gênero. Além disso, a maioria dos trabalhos já é desafiadora o  suficiente sem essa carga adicional de pressão irracional que vem de dentro de  sua cabeça. E tem mais. Quando você estabelece expectativas irracionais para si mesmo,  isso não fica apenas na sua mente. Por ser uma forma de grandiosidade, acaba  transparecendo nos seus compromissos com os demais. Compromissos que,  francamente, não fazem sentido estabelecer. É o seu ego passando cheques que sua  capacidade não tem como cobrir. Portanto, saia já do pedestal. A realidade já é suficientemente desafiadora.

Passo 4: Encare o seu medo, não a sua ansiedade

A maior parte das pessoas acha que medo e ansiedade são a mesma coisa. Não são não. Eles são completamente diferentes, e você necessita compreender a  diferença. Medo é uma resposta emocional em relação a uma ameaça real ou  percebida. Ansiedade é uma apreensão sobre algo que você está antecipando ou  mesmo sobre algo desconhecido. O que isso significa? Deixe-me explicar no seguinte contexto. Se você está  com medo ou preocupado porque não conta com as habilidades ou a capacidade para  fazer o trabalho, isso é real e é algo com o qual você precisa lidar. Encare o  fato, confronte-o, determine se é real ou não, e aí bole um plano para resolver  a questão. Mas, se você está ficando estressado antes do tempo, antecipando todo tipo de “e se…” que ainda não aconteceu – e que pode nunca acontecer -, você está apenas  construindo uma realidade paralela em sua cabeça e fazendo as coisas ficarem  piores para si mesmo. Não faça isso. Não se estresse com o desconhecido. Em vez disso, reconheça e se dê conta daquilo que realmente você tem medo.  Dessa forma, você pode confrontá-lo e determinar se é justificado ou não. Além  disso, se encarar seu medo, não vai ficar divulgando-o para todo mundo.  Algumas pessoas fazem isso, achando que vai aliviar a tensão e talvez até  conquistar a simpatia dos demais. Não vai. A única coisa que isso vai fazer é  com que você pareça uma pessoa insegura e sem autoconfiança. E isso  provavelmente não era o que a empresa pensou que estava contratando quando  o selecionou, certo?

Fotos: Marie HippenmeyerEm suma: se você é uma dessas pessoas que procuram soluções  rápidas para tudo, esqueça. Esse é um caminho certeiro em direção ao desastre.  Como tudo na vida, a resposta não está num livro ou numa pílula. Certamente meus  longos anos de experiência no universo corporativo podem apoiá-lo, mas você  também vai ter de dar duro por conta própria. É assim que o processo de coaching  funciona. E com ótimos resultados.

Para essa e diversas outras situações, conte comigo.

Pablo

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Vai embarcar em novos desafios? Cultive relacionamentos!

Maio 9, 2015

cultivarConsiderando que os líderes precisam alcançar suas metas trabalhando por meio dos demais, faz sentido, quando um novo líder vem à bordo, que uma de suas iniciativas-chave seja engajar as pessoas ao seu redor, certo? E isso – é claro – significa todas elas, incluindo o chefe (ou o conselho, no caso de um CEO), seus pares e seus subordinados diretos. Parto do pressuposto de que devemos inserir isso como parte da transição para o novo papel: criar oportunidades de influenciar.

Um fator importante para a influência é que as pessoas gostem de você. Se elas forem com a sua cara, você terá maiores chances de influenciá-las (quando for necessário fazê-lo). Uma forma de fazer com que isso aconteça é trabalhar com afinco nos relacionamentos. Veja, quando as pessoas gostam umas das outras, elas tendem a compartilhar valores, esperanças, experiências e um senso de humor semelhante. Procure oportunidades que permitam ampliar o conhecimento sobre as pessoas. Dessa maneira, você pode encontrar áreas de similaridade e, por meio delas, formas de trabalhar com elas e de se ajudarem mutuamente em prol das metas comuns.

No entanto, se você é um novo líder, sabe que esse tema pode sobrecarregá-lo consideravelmente, afinal há várias demandas que precisam ser atendidas no seu novo papel. Uma forma de contornar isso é ter um plano estruturado como parte do programa de integração.

Uma das questões-chave de tal plano é: como fortalecer sua conexão com os subordinados diretos?

Segue minha sugestão: agende uma reunião com cada um deles, ainda no seu primeiro mês de empresa. Leve a pessoa a um local neutro, para reduzir a possível tensão provocada pela diferença de poder hierárquico que existe entre vocês. Um café num shopping próximo é sempre uma boa pedida. Durante a conversa, detecte coisas que o ajudarão a aprimorar seu relacionamento, tais como:

  1. O que motiva o subordinado no trabalho que ele realiza na empresa;
  2. Quais são os planos de carreira dele, e o que você poderia fazer para ajudá-lo a ter êxito significativo;
  3. Quais são as experiências, interesses, hobbies e valores que você compartilha com ele;
  4. O que funciona bem no departamento dele;
  5. Como ele alcança com sucesso os resultados;
  6. O que o antecessor fazia que seria aconselhável você continuar fazendo;
  7. O que você não deve fazer como o antecessor fazia, que interferia no desempenho dele ou do grupo;
  8. Quais são os problemas mais imediatos que ele sente que você deveria resolver;
  9. Qual é uma potencial bomba-relógio que você deve evitar para ter êxito na sua função.

Fotos: Marie HippenmeyerEncerre perguntando se há algo mais que você deveria ter perguntado e que não perguntou ou se há algo mais que a pessoa gostaria de acrescentar ou perguntar.

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você se conectou hoje? – Um Papo Franco sobre Networking…

Abril 3, 2015

network-thumbEnquanto as empresas estão de olho no que você faz na internet e ferramentas como o LinkedIn ganham cada vez mais força na hora de recrutar profissionais, eu me pergunto: qual a importância do networking na carreira de um executivo?

Não importa como você encare isso, seu sucesso no mundo corporativo depende de sua habilidade de relacionar-se com êxito. Algumas pessoas consideram networking “politicagem” e evitam tal prática, mas tem muito mais por detrás desta questão.

Comunique-se para Cima e para Baixo na Hierarquia Organizacional

Sucesso em networking significa ser competente comunicando-se efetivamente não apenas com seus pares  e seus chefes, mas também com seus funcionários. Vamos começar por aí. Você nunca vai chegar ao topo da hierarquia sem o apoio dos funcionários abaixo de você. Estas são as pessoas que fazem o trabalho – aquelas cujo esforço e entusiasmo determinam o seu sucesso ou o seu fracasso. Para ser promovido, você precisa ter êxito na sua posição atual e, definitivamente, não há como ter sucesso nela sem o compromisso das pessoas que trabalham para você. Veja, além de simplesmente fazerem seu serviço, esmerando-se ou não para você ficar “bem na fita”, seus funcionários são também uma boa fonte de networking. Vários deles conhecem outros funcionários em outros departamentos e, inevitavelmente,  todos eles se falam. Alguns podem inclusive conhecer outros gestores. As conversas que seus funcionários têm com essas outras pessoas podem ter um impacto direto no seu crescimento dentro da empresa. Já pensou nisso? Imagine se um dos seus funcionários diz a um amigo na organização: “Meu chefe é um verdadeiro mané. Ele não sabe o que está fazendo e simplesmente não ouve”. Um outro funcionário diz sobre a sua gestora: “Eu detestaria ficar sem ela como chefe, mas sem dúvida ela seria brilhante como VP”. Qual dos dois você acha que têm maiores probabilidades de ser promovido? Pois é. Já seus pares estão competindo com você por uma promoção, mas eles também são fundamentais para o seu êxito. Quanto mais alto você for na sua carreira, mais seu sucesso dependerá de sua habilidade em trabalhar com todas as linhas funcionais. Isso significa que você precisa estabelecer boas relações de trabalho com os seus pares. Se eles vão ajudá-lo por amizade, interesse próprio ou medo, isso não vêm ao caso, mas você bem sabe qual é o cenário mais confiável, certo? No final das contas, ser selecionado para escalar um nível mais alto depende do seu chefe ou de alguém numa posição mais alta dentro da organização. Quanto mais este executivo sênior pensar nas suas competências e no seu estilo, maiores serão suas possibilidades de ser promovido.

Como Praticar Network Eficazmente

Algumas redes de relacionamento são construídas com base no medo, desconfianças, intrigas e  punhaladas pelas costas. Elas podem funcionar, é claro, e representam a plataforma daquilo a que nós geralmente nos referimos como “politicagem corporativa”. Outras redes são baseadas no preenchimento das necessidades e desejos uns dos outros. Mesmo quando os diferentes integrantes de tais redes obtêm algum benefício fora da rede, eles seguem trabalhando apoiando uns aos outros e incrementando o sucesso de seus integrantes – pelo menos enquanto isso não interferir nas suas próprias necessidades. Finalmente, existem as redes de amigos. Eles fazem o que podem para ajudar um ao outro, sem nenhuma preocupação em relação ao beneficio que podem extrair, apenas pelo simples fato de serem amigos. Há 2 coisas sobre as quais você precisa estar consciente na medida em que constrói suas redes no trabalho:

  • A maioria das redes são uma combinação de todos estes 3 elementos: politicagem, benefício mútuo e amizade
  • É essencialmente importante saber qual deles predomina nas redes de relacionamento em que você participa.

Tipos de Redes Eficazes

Você pode construir sua rede com base em qualquer um desses 3 tipos, dependendo do seu estilo pessoal e de suas preferências. Se você se sente confortável no mundo das punhaladas nas costas, se supera atacando de surpresa os demais, se quer seguir adiante atropelando os outros… vá em frente.  Esse é um método que tem funcionado para muitas pessoas no passado e, sem dúvida, vai continuar funcionando. Se você se sente mais confortável num mundo onde os pares tratam uns aos outros como profissionais e trabalham juntos em prol de benefícios mútuos até o final, então este deve ser o tipo de rede a construir.

  • Conheça seus pares.
  • Descubra o que eles precisam para ter êxito.
  • Ajude-os a ter mais sucesso nas suas funções.
  • Deixe-os saber do que você precisa.
  • Seja profissional e acadêmico.
  • Reconheça que, no final das contas, você pode ter que se virar sozinho.

Se você prefere construir amizades e contar com esses amigos do trabalho como rede, então este é o modelo na qual deve investir. Está é a rede mais segura – a mais confiável inclusive – mas também é a que leva mais tempo e energia para construir.

  • Cultive amigos no trabalho como faria em qualquer outro lugar.
  • Ganhe a confiança e a amizade deles.
  • Confie neles e sejam efetivamente amigos.
  • Seja aberto e franco sobre o que precisa e quer na sua carreira.
  • Peça a eles ajuda e também conselhos de como seguir adiante.
  • Esteja preparado para apoiar um deles que, eventualmente, pode  vir a ser promovido antes de você.

Um Networking Real de Successo

Deixe-me dividir com você minha escolha de networking profissional. Talvez ele não funcione para você e talvez eu pudesse ter feito melhor com um sistema diferente. Eu tinha menos de 40 anos quando me tornei VP. Ainda não me tornei CEO de um conglomerado multi-nacional mas, na ponta do lápis, estou muito feliz com as opções que fiz e o sucesso que alcancei ao longo da minha carreira.  Este sucesso foi construido a partir de muito trabalho duro e talento e não com base na minha habilidade em pisar nos outros. Foi também erguido a partir da minha competência em formar redes e de me comunicar de forma eficaz com pessoas de todos os níveis, na medida em que eu subia na hierarquia corporativa. Eu sempre construí minhas redes como mutuamente benéficas. Mas, desde que passei a atuar na área de desenvolvimento humano e organizacional, meus sócios, meus parceiros comerciais e meus clientes se transformaram em mais do que isso. Muitos deles acabaram virando amigos. Algumas amizades ultrapassaram inclusive o universo do trabalho. Eu dependo desta rede, baseada no respeito e na confiança mútua, quando preciso de bons conselhos. Eu ligo para eles quando problemas aparecem. Se preciso de recomendações em relação a uma nova parceria, posso geralmente contar diretamente com um deles ou indiretamente com suas respectivas redes. Quando preciso me conectar com um cliente em potencial, minha rede de colegas e amigos pode geralmente encontrar para mim uma boa conexão.

No Final das Contas

Construa qualquer que seja o tipo de networking (ou combinação de tipos) que melhor funcione para você:

  • Politicagem
  • Benefício Mútuo ou
  • Amigos.

Invista tempo na sua rede para que ela possa trabalhar para você. Você não pode ir em frente sem os outros. Descubra como quer que os demais se envolvam no seu sucesso e corra atrás. E finalmente só posso dizer mais uma coisa:

boa sorte!

Fotos: Marie HippenmeyerPara desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você é um hábil gestor da visão e do propósito da sua empresa ou da sua unidade?

Fevereiro 22, 2015

visaoMuitas pesquisas mostraram que organizações com missões e visões sólidas e inspiradoras se saem melhor no mercado. Pudera, missões e visões sólidas motivam e orientam pessoas sobre como distribuir seu tempo e fazer escolhas. Isto acelera a tomada de decisão em todos os níveis e evita curtos-circuitos internos desnecessários. Mas é importante frisar que, apesar da visão missão e estratégia serem importantes, comunicá-las e geri-las é ainda mais indispensável.

Executivos que desenvolveram esta habilidade transmitem uma visão contundente e inspirada, falam sobre possibilidades além do presente, são otimistas, criam marcos e símbolos para gerar um senso de objetivo comum, tornam a visão passível de ser compartilhada com todos e podem inspirar e motivar unidades e organizações inteiras. É uma competência muita valorizada que pode levar líderes e organizações bem mais longe do que se imagina.

Abaixo compartilho com você algumas dicas podem ajudá-lo a aprimorar seu leque de respostas, internalizando nas mentes e corações a correta visão e propósito, e com isso alavancar sua capacidade de gerir com maestria a bússola organizacional:

  • Molde claramente a mensagem essencial

C.K. Prahalad, um dos líderes em consultoria estratégica, acredita que para se qualificar como uma declaração de missão, seriam necessários menos de 3 minutos para explicá-la claramente para o público. Declarações realmente eficazes são simples, contundentes e capazes de fazer a imaginação voar. Elas deveriam ajudar a todos distribuir melhor seu tempo. Devem indicar o que é indispensável e explicar o que é e o que não é valorizado na organização. Crie um símbolo visual ou um slogan simples e óbvio para trazer a causa à tona. O slogan da Kia, “O poder de surpreender” parece ser claro o suficiente. “Lugar de gente feliz”, do Pão de Açúcar, diz aos funcionários como eles devem fazer o seu trabalho. Apesar do documento de declaração da missão e da visão ser mais extenso, a mensagem precisa ser bem moldada para capturar a essência do que é importante.

  • Crie uma mentalidade comum

O poder da comunicação de uma missão e de uma visão está em fornecer a todos na organização um mapa sobre como eles farão parte de algo grande e empolgante. Crie uma causa comum. Imagine como as coisas seriam quando a mudança for totalmente adotada e descreva frequentemente o resultado (como as coisas serão no futuro). Ajude as pessoas a enxergarem como as suas iniciativas se encaixam na criação de medidas simples e óbvias para superar os obstáculos e conquistar as metas. Seja sucinto. Ninguém vai apoiar uma lista com objetivos ambíguos. As missões e visões deveriam estar mais voltadas para onde vamos e menos para como vamos chegar lá. Mantenha seus  olhos no prêmio a ser alcançado.

  • Seja um líder transformador

As declarações de missão e visões de maior destaque representam um desvio do passado. Elas representam um grito de guerra para deixarmos de lado a mesmice nos negócios. Exigem que as pessoas pensem, falem e ajam de maneira diferente. Por esse motivo, debaixo de toda empolgação estará a apreensão, a ansiedade e o medo do desconhecido. Todos os princípios da mudança administrativa se aplicam à comunicação da missão. Prepare-se para o pior e para usar de 20% a 40% do seu tempo para encontrar problemas, consertar os erros e descobrir o que deu errado. Trate cada problema como uma oportunidade de aprendizado; documente as dificuldades e aprenda com elas. Envie clara mensagens para sua equipe a partir delas. Sem parecer que está sendo evasivo apresente a mudança como um trabalho em andamento que será aprimorado com o passar do tempo.  A maneira de se adotar uma mudança deve permanecer o mais aberta possível. Os estudos apontam que as pessoas trabalham mais arduamente e se tornam mais eficientes quando podem escolher como querem alcançar suas metas flexíveis e seus objetivos. Fique aberto para diversas abordagens, incentive a experimentação e converse com as pessoas que estão se saindo bem diante das transformações. Estas são seus agentes de mudanças. Aposte nelas e as reconheça publicamente.

  • Faça o que diz

Muitas vezes os funcionários ouvem mais o que você faz do que o que você diz. O maior motivo de fracasso para as iniciativas de mudança é que a pessoa responsável pela mensagem acaba não agindo de acordo com a nova visão e missão. As palavras são maravilhosas mas as ações falam mais alto. Se você quiser ser digno de crédito, incorpore o novo pensamento e comportamento no seu repertório. Caso contrário, assim que as suas palavras deixarem de ecoar pela sala, ficará um grande vazio.

  • Seja contundente

Aprenda a ajustar a mensagem ao seu público. Infelizmente o mesmo discurso sobre missão e visão geralmente não tem o mesmo efeito em públicos diferentes. Muitas vezes, você precisa ajustar tom, ritmo, estilo e até mesmo a mensagem ao apresentá-la. Se você está dando o mesmo discurso (ou a mesma mensagem) sobre missão para vários públicos, pergunte-se sempre como eles são diferentes. É o sindicato? São gerentes? São contribuidores individuais? Estressados por causa da última missão que não deu certo? Equipes fundidas? Adapte de acordo com a situação.

  • Engaje o pessoal ao redor do plano

Missões e visões foram feitas para motivar. Não ameace. Não diga que essa é a nossa última chance. Não culpe o passado. As visões são otimistas, inspiradoras, falam sobre as possibilidades, sobre ocupar um lugar ao sol no mercado. Mostre uma imagem positiva, diga “vamos conseguir”. Você precisa de muita  fumaça e purpurina. É literalmente um show. As pessoas precisam ver o que você vê. No fundo trata-se de apresentar um bom espetáculo inspirador. Portanto ensaie. Utilize um grupo piloto antes de se apresentar no palco para o público. Veja o seu desempenho em video. Você compreenderia e se sentiria engajado?

  • Prepare-se para os caluniadores e antagonistas

Sempre vai existir alguém que não acredita, que já ouviu isso antes, que ainda não viu uma missão ou visão ser concretizada. Eles podem não dizer nada ou enfrentá-lo em público. Antes de comunicar a visão e missão, pense nas 10 perguntas mais importantes que podem surgir. “O que aconteceu com a última missão mais recente que já abandonamos? Acho que isso não vai dar certo. Nossos clientes não vão cair nessa.” Prepare-se para as críticas mais prováveis. Pratique mentalmente como você poderá responder esse questionamento. Ouça pacientemente as preocupações dos outros, protegendo os sentimentos deles, mas enfatizando a perspectiva do porquê a mudança se faz necessária. Ataque as posições, não as pessoas. Mostre-se paciente com aqueles que não foram convertidos; leveza é chave neste momento. Lembre-se que houve uma época, enquanto esta visão estava sendo moldada, em que você também não estava convencido. Peça sugestões alternativas para chegar ao mesmo resultado. No fim, agradeça a todos pela atenção e opinião e diga que tudo já está engatilhado. É raro, mas talvez tenha que chamar uma pessoa em um canto e dizer algo do tipo “Eu compreendo todas as suas preocupações e tentei responder de acordo, mas a fila anda. Você está dentro ou está fora?”

  • Pense como um vendedor

A gestão de uma missão e missão é bastante parecida com fazer uma venda. Você tem um produto que considera que os outros comprariam se tivessem conhecimento dele. Cada cliente é um pouco diferente. Quais atributos e vantagens eles estariam procurando? O que eles estariam dispostos a investir em termos de tempo e compromisso? Quais provavelmente seriam as objeções deles? Como você vai lidar com elas? Como você vai fazer o pedido?

  • Seja mais orientado pelo longo prazo

As missões e visões são, em sua proporia natureza, declarações sobre o futuro. Um bom gestor de visões e propósitos tem que ter a capacidade de falar sobre o futuro. O futuro de modo genérico. O futuro da indústria e do mercado. O futuro desta organização. A perspectiva do futuro é uma série de “e se…” com base em dados concretos. E se existir vida em outros planetas? Eles precisarão dos nossos produtos? E se uma fusão for possível? A energia mais barata vai causar um impacto sobre nós? Quando mais de 50% das riquezas no Brasil estiveram nas mãos da geração Y, alguma coisa vai mudar o que fazemos hoje? O movimento ecológico vai criar alguma oportunidade para nós? Para ter uma boa perspectiva de futuro, você precisa ler muito, principalmente fora de sua indústria. Leia a revista THE FUTURIST, publicada pela World Future Society. Assista a programas sobre inovações e invenções modernas. Tente participar de uma reunião por ano para ouvir “futuristas” especulando sobre as perspectivas de longo prazo.

  • Apodere-se da mensagem

Durante a maior parte o tempo, talvez você esteja apresentando a visão de futuro de outra pessoa. A alta gerencia e um consultor criaram sozinhos a missão, visão e estratégia em outro lugar longe dali. A sua opinião pode ou não ter sido solicitada. Você pode até ter algumas dúvidas sobre o assunto. Seu papel e administrar essa missão e visão, não a sua missão e visão pessoais. Não faça declarações condicionais diante do público, do tipo “Eu também tenho as minhas reservas”. Não mostre para os outros que você não está apoiando isso 100%. Seu trabalho é repassar e administrar a mensagem. Apesar de não haver problema em admitir que tem receios para lidar com mudanças em geral, não é bom admitir que você tem dilemas para lidar com esta em particular. Se tem ideias melhores, procure levá-las as pessoas que elaboram as missões dentro de sua organização.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor John C. Maxwell, “As pessoas acreditam no líder antes de acreditarem na visão”.

Conte comigo,

Pablo

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Pense rápido: você toma decisões em tempo hábil?

Fevereiro 13, 2015

decisoesAo entrevistar pares e subordinados para compreender o impacto do coachee nos demais, vejo em muitos casos surgir uma desconforto quanto à tomada de decisões de forma oportuna. O que significa isso? Na lata, significa que o gestor:

  • é lento nas decisões e declarações;
  • é conservador e excessivamente cauteloso;
  • procrastina, procurando mais dados para evitar riscos e estabelecer a confiança que ele necessita;
  • é perfeccionista, precisando se assegurar que está 100% correto e proteger-se fortemente contra as críticas;
  • é desorganizado e sempre tem dificuldades para cumprir os prazos estabelecidos
  • ou ainda que é lento para decidir sobre questões de maior complexidade.

Veja, se você se encaixa nesta descrição, demora para agir, geralmente não toma decisões dentro do prazo, precisa se apressar para acabar tudo a tempo, continuamente está considerando possíveis objeções (reais e imaginárias), ou seja: em suma não gosta de apertar o gatilho… então espero que você tenha a sorte de estar neste exato momento trabalhando num setor bastante estável. Caso contrário, vai acabar ficando para trás com este tipo de comportamento. Sinto dizer. Você não reagirá rápido o suficiente para mudar; não aprenderá coisas novas; as pessoas ficarão cada vez mais frustradas enquanto você atrasa  o processo.

Por outro lado, desafiar seu modelo mental só lhe trará recompensas. David Ulrich, um dos maiores consultores de estratégia, diz que no passado existia a recompensa de estar certo. Isso está mudando para a recompensa de ser o primeiro. Olhe ao redor: no passado, as organizações não apresentavam um produto até chegar a hora certa. Eles trabalhavam para se assegurar de que era o produto correto e que tinha um mercado para ele. E agora? Bem, as empresas lançam o produto o mais rápido possível para consertá-lo mais tarde, depois do cliente reagir ao mesmo. Este é o atual cenário. Aceite-o ou ele te devora…

Você até pode associar decisões em tempo hábil com decisões descuidadas, mas pense bem. Em tempo hábil é sinônimo de “mais cedo”, “assim que possível” ou “numa data/horário determinado”. Mas não de maneira descuidada ou inconsistente. Decisões tomadas agilmente, bem planejadas, podem ser de alta qualidade. É o gradualismo na qualidade.

Dito isto, o que se pode fazer para reconstruir o modelo mental? Veja a seguir 10 dicas que podem ajudá-lo a montar uma estratégia para lidar com esta  questão:

  • Aprenda a tolerar quebra-cabeças incompletos.

Você precisa, prefere ou quer ter 100% de certeza? Quer se certificar que todas ou pelo menos a maioria das suas decisões estão corretas? Muitos preferem isso. É dificil abrir mão do perfeccionismo porque a maioria o considera um dos seus traços positivos. As pessoas tem orgulho de nunca estarem erradas. Reconheça o perfeccionismo pelo que ele é – coletar mais informações que os demais para melhorar a sua autoconfiança ao tomar decisões livres de erros, evitando assim o risco e as críticas que viriam se fossem tomadas mais rapidamente. Veja, qualquer pessoa com um cérebro, tempo de sobra e 100% dos dados pode tomar boas decisões. O verdadeiro teste é ver quem consegue agir primeiro, acertando mais com menos dados. Alguns estudos indicam que até mesmo os gestores mais bem-sucedidos estão cerca de 65% corretos. 65%! Se você precisa agir oportunamente, tem que diminuir a sua própria necessidade interna por dados e por ser perfeito. Semanalmente tente diminuir um pouco a sua necessidade de estar certo o tempo todo, até que encontre um equilibrio mais razoável entre pensar e agir. Tente tomar pequenas decisões com base em  nenhum ou quase nenhum dado. Confie mais na sua intuição. Posso lhe assegurar que sua experiência não o deixará vaguear aleatoriamente. Deixe a sua mente fazer os devidos calculos.

  • Comece cedo

Você é um procrastinador? Não consegue cumprir prazos? Faz tudo aos 45 minutos do segundo tempo? Além de não agir em tempo hábil, possivelmente a qualidade e a exatidão das suas decisões serão frágeis. Os procrastinadores perdem os prazos e as metas de desempenho. Se você procrastina pode acabar tomando decisões inconsistentes. Comece mais cedo. Sempre pense em 10% da decisão a ser tomada imediatamente após estar incumbido dela, assim pode melhor calcular quanto tempo levará para completar o restante. Divida as decisões em 3 ou 4 partes e agende o tempo necessário para trabalhar nelas dentro do periodo de entrega. Lembre-se de uma das Leis de Murphy: É preciso 90% do tempo para concluir 90% do projeto e mais 90% do tempo para terminar os últimos 10%. Sempre aloque mais tempo do que acha que vai levar. Estabeleça pontos de monitoramento durante o projeto. Antecipe no cronograma a coleta e a analise de dados. Não espere até o último minuto. Estabeleça um deadline particular uma semana antes do prazo real.

  • Organize-se e tenha disciplina

Nem sempre consegue fazer tudo a tempo? Se esquece dos prazos? Perde as encarecidas solicitações por uma decisão? Sob a pressão do tempo e uma incerteza cada vez maior, não dá para assoviar e chupar cana ao mesmo tempo. É complicado trabalhar de maneira desordenada e confusa e simultaneamente tomar decisões de qualidade em tempo hábil. Nesse cenário, é necessário estabelecer rígidas prioridades. Concentre-se mais nas poucas decisões críticas (conectadas com a sua missão na empresa). Não se distraia com trabalho trivial ou outras decisões. Organize-se melhor e tenha disciplina. Mantenha um “diário de decisões”. Assim, quando aparecer uma oportunidade para tomar decisões, anote-a imediatamente ao lado da data ideal em que ela precisa ser tomada. Planeje inversamente o necessário passo a passo para tomar a decisão pontualmente. Se você não for disciplinado na maneira como trabalha e, às vezes, demora para tomar decisões e agir por causa disso, compre livros sobre TQM, ISO e Six Sigma, ou ainda, participe de um sério seminario sobre como estruturar o trabalho de forma eficiente e eficaz.

  • Aprenda com os erros

Paralisado pela análise? Rompa com o seu modelo mental “preciso examinar até a exaustão” e “necessito sempre seguir o caminho mais seguro” e simplesmente faça. Agir mais oportunamente vai gerar mais erros e falhas, mas também vai  permitir mais coisas realizadas com rapidez. Desenvolva uma filosofia com relação ao fracasso e à critica. Afinal, a maioria das inovações falham, a maioria das propostas falham, a maioria dos esforços para mudar falham e tudo o que vale a pena exige redobrada energia. A melhor maneira de lidar com um erro é refletir “o que podemos aprender com isso?” Por fim, pergunte a si mesmo se a sua necessidade de ser cauteloso atende as necessidades de rapidez e pontualidade que sua função exige.

  • Compreenda seu mecanismo para atuar com agilidade

É muito comum ver pessoas que agem de forma oportuna em algumas áreas (decisões orçamentárias) e atrasam em outras (dar feedback negativo para um funcionário). Às vezes, evitamos certas questões. Imagine então 2 colunas. No lado esquerdo, estão as áreas onde você parece tomar decisões com agilidade. O que estas áreas tem em comum? No lado direito estão as áreas onde você se segura, hesita e aguarda demais para se decidir. O que há de comum nesta lista? O dinheiro está envolvido? Pessoas? Riscos? A alta gerência esta envolvida? Você está evitando detalhes, estratégias ou uma área técnica da qual não gosta ou sobre a qual sabe pouco? Já que você toma decisões de forma oportuna pelo menos em uma área, transfira para as demais o seu comportamento e práticas decisórias. Veja, você já tem as habilidades. Só precisa superar as barreiras (provavelmente obstáculos relacionados à atitude) na areas mais difíceis. Se você não tem o expertise, recorra a sua rede de relacionamentos. Procure os 2 melhores peritos que vc conhece nessa questão, ou contrate um consultor, ou ainda convoque um grupo temporário para solucionar tal problema específico. Você não tem que ser um especialista na area, mas precisa saber como acessar o know-how para tomar as decisões com agilidade.

Fotos: Marie HippenmeyerNa semana que vem, exploraremos mais 5 dicas.

Para esta e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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Você sofre de uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Janeiro 26, 2015

egocentricoUm dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro “O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá” do Marshall Goldsmith é “uma necessidade excessiva de ser eu”.

Mas o que ele quer dizer com “uma excessiva necessidade de ser eu”?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como “EU”. Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos “EU” podem ser positivos (por exemplo, “eu sou esperto” ou “eu sou trabalhador”), outros podem ser negativos (por exemplo, “eu sou um mau ouvinte” ou “eu estou sempre atrasado”)

Se concordamos com a definição comportamental de “EU” – o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz – podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: “Esse é o meu jeitão de ser!”

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou “O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!”

“Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?” perguntei. “Você não quer parecer falso?”

“Exatamente”, ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta – e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente – porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando individuos ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, “Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?”

“Não”, concedeu.

“Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?”

“Sim”.

“Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?”

“Provavelmente”.

“Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?”

Ele riu marotamente e respondeu, “Porque esse não seria EU!”

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa – ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua “excessiva necessidade de ser eu” e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa – e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Tenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa – e possivelmente sem sentido – noção de “EU”.

Fotos: Marie HippenmeyerPara desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo

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2015 – um horizonte com muitas possibilidades

Janeiro 15, 2015

possibilidadesO início do ano novo nos dá a chance de começar mais uma vez. Várias pessoas aproveitam a oportunidade para virar a página. Se está pensando nessa possibilidade, o melhor que você  pode fazer é prestar atenção no legado que está deixando.

Veja, você deixa sua digitais em toda função que exerce, qualquer que seja, portanto é importante que vista a camisa da empresa.  Dê o seu melhor e faça o que tem que ser feito da melhor forma possível. Assim é que você vai alcançar o sucesso.

A paixão vale a pena

O post A Paixão Vale a Pena destaca: “quando você está apaixonado pelo que faz para viver, curte mais o que faz e inclusive faz o que faz melhor” e explica como isso acaba gerando um êxito crescente. Algumas vezes você não consegue ficar apaixonado pelo trabalho, mas ainda assim pode “tomar posse” dele. Isso mesmo, você pode ainda “tomar posse” integralmente de sua função e superar continuamente expectativas.

Fazendo a diferença

As pessoas que são promovidas são aquelas que agregam valor. Se não há diferença entre quando você vem trabalhar e quando não vem, sejamos francos: por que alguém iria querer remunerá-lo regiamente?

Uma maneira simples de fazer a diferença é executar qualquer tarefa que lhe for confiada da melhor forma possível. Isso é o que “tomar posse” significa. Você pode até não ser a melhor opção para uma determinada função, mas uma vez que ela  foi designada aos seus cuidados, é sua decisão dar cabo dela da melhor maneira possível.

Se agir assim, pode ter certeza que as pessoas vão se dar conta. E quando perceberem que você toma integralmente posse de toda tarefa que executa, elas vão começar a lhe passar aquelas que são importantes para elas. E quanto mais executar as tarefas que seus superiores consideram vitais – e preferencialmente de forma exemplar – mais rápido você irá avançar no tabuleiro corporativo. Quer apostar?

Paixão, Energia, Orgulho

Quando está apaixonado pelo que faz, você tem mais energia. Dá mais foco. Quando dá mais foco no que faz, você faz melhor e se orgulha do que está realizando. Quando está orgulhoso do que tem realizado, você está apaixonado pelo que faz. É um ciclo virtuoso que se alimenta de si mesmo e alavanca o seu talento.

O outro lado da moeda

Experimente o seguinte: não tome posse de uma determinada tarefa. Apenas deixe o barco correr. Opte pela alternativa mais fácil. Deixe os demais fazerem o trabalho, recoste-se e ainda por cima fique com todo o crédito quando for finalizada.

Você acha que o trabalho vai ser bem feito? Acha que seus superiores vão ficar procurando pela pessoa que fez tal tarefa para colocá-la como responsável da próxima iniciativa? Ou quando a próxima onda de demissões vier essa pessoa estará na lista dos descartáveis?

Não se engane. Você deixa suas digitais em todo trabalho que realiza. As pessoas bem sabem quem o realizou.

Em suma

Fotos: Marie HippenmeyerVocê quer que o trabalho que executa seja algo pelo qual se orgulha. Quer que as tarefas que assume contribuam para sua carreira, não que o façam retroceder. Então vá além e realmente tome posse de cada iniciativa pela qual é responsável. E posso garantir: os demais vão perceber.

Afinal, você não quer que o Vice Presidente comunique ao Recursos Humanos: “Podemos abrir mão do/da  _______________________(insira o seu nome aqui). Ele/Ela nunca faz muito mesmo.” Ao invés disso, na próxima reunião da empresa, você quer que o CEO se levante e diga ” Gostaria de agradecer especialmente ao/à _____________________(insira o seu nome aqui) pelo belo trabalho realizado no projeto XX.” Sem dúvida, esse é um grande passo em direção ao topo da pirâmide. Quem não quer dá-lo?

Conte comigo,

Pablo

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