Archive for Março, 2012

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Como abordar habilmente a alta liderança da sua empresa

Março 26, 2012

Há um tempo publiquei o post Como fazer o seu chefe concordar, no qual destacava que o  problema podia não estar naquilo que você solicitou, mas em como você  pediu o que queria, e, então, oferecia algumas dicas, caso quisesse aumentar  suas chances de obter um “sim” do seu chefe em suas futuras abordagens.

Posteriormente, compartilhei o artigo Como  fazer com que seu chefe preste atenção em você, para aprimorar a necessária  competência de fazer com que o chefe te escute.

Agora é a vez de checar como andam suas  competências para se relacionar com os níveis mais altos da sua empresa. Trago à tona essa questão, porque muitos clientes admitem que são inábeis nesta questão, seja por uma ou por várias das razões abaixo:

  • Mostram falta de autoconfiança na presença dos superiores;
  • Aparentam estar tensos e nervosos ou aquém de sua capacidade;
  • Perdem a compostura ou ficam agitados quando interpelados;
  • Não sabem como influenciar nem impressionar os superiores;
  • Não compreendem o que os executivos de níveis mais altos querem;
  • Acabam por dizer e fazer coisas que não se encaixam na situação.

No fundo, eles gostariam de sentir-se à vontade quando lidam com os superiores, saber fazer uma apresentação para os mesmos sem se sentirem tensos ou nervosos, entender como eles pensam e trabalham, saber convencê-los sobre a melhor forma de fazer as coisas, usando não só a linguagem deles, mas também satisfazendo as necessidades deles. Em suma, dariam tudo para saber elaborar abordagens com chances reais de serem consideradas adequadas e positivas.

Bem, não é fácil atuar diante de um ou diversos  diretores em uma organização altamente hierárquica. Afinal, todos eles são muito  habilidosos em algo (o que justifica onde estão) e não costumam ter tempo sobrando… Portanto, quando fazem perguntas, estas costumam ser complexas e demandam respostas  rápidas. É importante estar consciente que, em muitas destas ocasiões, eles definitivamente não vão se importar com seus possíveis melindres.

Numa situação dessas, muitos de nós não saímos  ilesos. Em vários momentos, os diretores o testarão para ver do que você é  capaz, fazendo perguntas difíceis, para ver se você consegue agir sobre pressão.  Ou mesmo irão provocá-lo intencionalmente, para checar como você “se vira nos  30”. Pois é, nem sempre serão bonzinhos com você. Talvez nunca. Pode ser até que você chegue a conclusão  que quanto mais alto eles chegam, menos tempo passam pensando ou se esforçando  em fazer com que os outros se sintam à vontade na presença deles. Mas posso garantir uma coisa: todos eles cometeram erros quando estavam na sua posição. Talvez tenham  até aprendido duras lições em épocas difíceis, mas não deixaram de pisar na bola uma  ou outra vez. Pesquisas inclusive indicam que superiores bem-sucedidos cometeram mais  erros até chegar onde estão do que aqueles que ainda não chegaram lá. É algo  para pensar…

Mas vamos voltar ao tema principal: tendo em vista esse cenário, seguem algumas  dicas de como aprimorar sua habilidade de posicionar-se no tabuleiro corporativo  adequadamente:

1.      Respire calmamente. Sempre.  Ficar nervoso, ansioso ou mesmo incomodado diante dos superiores em uma  estrutura fortemente hierárquica é bastante normal. O importante é não deixar  que isso o impeça de ser o melhor que puder ser. Eventualmente, não ficar à  vontade causa reações físicas, como suar, hesitar, gaguejar, pronunciar palavras  de maneira errada, ficar vermelho, com dor de barriga, sem ar enquanto fala etc.  Quando isso acontecer, pare por um ou dois segundos, respire fundo,  recomponha-se e continue fazendo o que estava fazendo. Todos nós já passamos por  isso, portanto, lembre-se: faça o melhor que puder fazer. Afinal, você  provavelmente sabe mais sobre esse assunto do que eles. Não deixe que a  ansiedade o impeça de demonstrar sua condição de especialista. Afinal, foi para isso que  você se preparou!

2.      Antecipe alternativas. Sempre. Faça uma lista dos seus maiores medos. Quais são as piores coisas que  poderiam acontecer? Visualize-se em cada um desses momentos. Pratique  mentalmente como você se recuperaria. Por exemplo: 1) não consegue pensar nas  palavras certas? Faça uma pausa, mas não preencha o silêncio com “ahn”. Consulte  as suas anotações; 2) está na defensiva? Faça perguntas; 3) o tempo está  acabando? Vá direto à conclusão. Pratique as situações mais realísticas na  frente do espelho ou, se possível, com um colega representando seu  público.

3.      Pratique. Sempre. Treine o  que for fazer várias vezes. Assim, parecerá o mais natural possível; isso lhe  dará tempo para ficar à vontade e lidar com perguntas e mesmo com reações  imprevistas. Grave-se em vídeo. Você falou, no máximo, durante dez minutos sobre  cada assunto principal? Falou demais sobre alguma coisa, o que lhe fez parecer  uma enciclopédia ambulante? O tom ou o volume da sua voz variou ou foi monótono?  Eles se lembrarão dos tópicos principais da sua apresentação 15 minutos depois  que a reunião terminar?

4.      Reconheça o terreno.  Sempre. Se for uma apresentação para diversas pessoas da alta  administração, visite o local do evento antes da data marcada, para se sentir  mais à vontade e, se puder, pratique seu discurso ali mesmo. Durante a visita,  pense nos assentos. Todos conseguirão ouvi-lo facilmente ou você precisará  levantar a voz? Existe algum lugar no palco onde a visão da plateia fica  obstruída? Certifique-se de não ficar nesse ponto. Quem está no fundo da sala  vai conseguir ver seus slides? Se não, use menos itens por slide e aumente a  fonte.

5.      Administre o tempo. Sempre.  Planeje o que precisa fazer e explore tudo cuidadosamente. Demore o mínimo  necessário. Leve mais material do que precisa ou vai usar. Se levar, por  exemplo, 60 slides, mostre apenas 40 e esteja preparado para mostrar 30. Slides  de resumo podem ajudá-lo com isso. A alta administração é muito ocupada. Todos  gostam daqueles que levam menos tempo que o planejado ou indicado na pauta.  Deixe que eles peçam mais detalhes. A intenção não é sobrecarregar os  participantes.

6.      Prepare-se para a sabatina.  Sempre. Muitas pessoas se atrapalham durante a sabatina. Não invente  respostas. A maioria dos superiores aceitará um “não sei, mas posso pesquisar e  lhe dizer depois”. Pense em todas as perguntas com antecedência: peça para  alguém dar uma olhada no que você vai apresentar e listar perguntas que poderão  surgir. Ensaie as respostas para esses possíveis questionamentos. Outra ocasião  em que as pessoas se atrapalham diante de um desafio é quando citam fatos; os  executivos geralmente estão querendo ver o seu raciocínio e a sua análise do  problema, portanto, em vez de repetir a mesma coisa que você já disse, explore  seu argumento com outras palavras. É claro que o pior que pode acontecer é um  executivo rejeitar seu ponto de vista. Se isso acontecer, verifique se você foi  interpretado mal e esclareça sua ideia. Se não for esse o caso, deixe  polidamente a divergência de lado. Poucos executivos respeitam quem muda de  ideia assim que é confrontado. Você precisa ouvir cuidadosamente e responder de  maneira lógica. Não repita o argumento inteiro. Respostas longas costumam ser um  tiro que sai pela culatra, pois todos já ouviram o que você disse e algumas  pessoas podem acabar concordando com quem fez a pergunta. Ao tentar ser  abrangente, você pode acabar mostrando que está na defensiva. E não queremos  entrar nesse território, certo?

7.      Seja humilde. Sempre. Pergunte para um integrante da alta administração (que conheça bem) o  que ele sugere que você poderia fazer para se sentir mais confiante e ter um  desempenho mais eficiente, quando interagir com ele e os demais executivos  seniores. Confie no que ele disser. Fale também das suas ansiedades com um  colega de confiança e peça dicas e conselhos. Encontre alguém que pareça se  sentir à vontade no ambiente que você considera difícil e pergunte como ele faz  para se apresentar daquela maneira.

8.      Olhe-se no espelho. Sempre.  Se apenas algumas pessoas na hierarquia mais alta o incomodam e outras, não,  anote em um papel os diferentes estilos dos dois grupos ou indivíduos. Reflita:  quais são as semelhanças? Por que um estilo me perturba e o outro, não? Como  poderia me sentir mais confortável ou ter uma reação mais eficiente? Seria  possível utilizar algumas das técnicas que uso com o grupo que me deixa mais à  vontade? Posso me concentrar em não levar nada para o lado pessoal, aconteça o  que acontecer, para voltar a discutir objetivamente o problema?

9.      Aproxime-se. Sempre. Tente  conhecer e interagir com quem está na hierarquia mais alta durante ocasiões  informais, como recepções, encontros sociais ou esportivos, eventos beneficentes  e fora do local de trabalho. Você provavelmente vai acabar percebendo que os  superiores são pessoas comuns, talvez mais velhas, e, consequentemente, ocupam  um cargo acima do seu. Talvez assim você se sinta mais à vontade diante deles em  um ambiente profissional.

10.   Descubra como o outro pensa. Sempre. Michael  M. Lombardo, do Center for Creative Leadership, sugere: leia a biografia de  cinco grandes personagens. Veja o que os autores dizem dos biografados e o que  esses personagens pensam de pessoas como você. Leia também cinco autobiografias  e veja o que os autores dizem sobre si próprios e como veem as pessoas na sua  posição. Finalmente, escreva cinco coisas que você pode fazer diferente ou  melhorar, considerando o conhecimento adquirido.

Para estas e outras habilidades corporativas, conte comigo.

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

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Quer turbinar sua carreira? Delegue tarefas!

Março 9, 2012

No meu último artigo, comentava que muitos dos meus clientes trazem um tema  comum: não sabem como delegar. Para os que têm consciência dessa oportunidade em  suas carreiras, compartilho mais adiante algumas dicas que podem provocar uma  boa reflexão sobre o tema. Mas, antes de avançar nessa direção, gostaria de  trazer à tona algumas perguntas que costumo realizar para ajudar meus coachees a  entender por que essa competência pode beneficiá-los e turbinar suas carreiras.  Portanto, pare um minuto, respire fundo e avalie sua atual situação em relação  às seguintes questões:

  • Sua agenda está lotada?
  • Não consegue dar conta de tudo aquilo que gostaria de dar cabo?
  • O chefe está no seu cangote?
  • Não tem tempo para refletir sobre o seu dia a dia?
  • Por mais que tente, planejar e criar estratégias não fazem parte de sua  rotina?
  • Trabalhando horas demais?
  • Aos sábados?
  • Em casa?
  • Seu relacionamento familiar sofre com sua ausência?
  • Férias adiadas?
  • Canceladas?

Bom, se elas espelham o seu dia a dia, bem-vindo ao clube. Cada vez mais o  tempo se torna o bem mais precioso que temos. E nunca o temos o suficiente. Uma  das principais razões é que realizamos pessoalmente coisas demais. Para corrigir  isso, é preciso administrar o nosso tempo, organizar-se, estabelecer  prioridades, criar fluxos de trabalho mais eficientes e… delegar.

Delegar tarefas proporciona mais tempo livre, motiva, desenvolve as pessoas,  ajuda a concluir mais coisas. Em suma: é tudo de bom. Portanto, aprender a  delegar é uma habilidade vital, de cuja importância gerentes “recém-empossados” precisam rapidamente tomar consciência ao deixar para trás o papel de  contribuinte individual. Bom, é verdade que também existem vários executivos de  alto nível que ainda não aprenderam a delegar. Geralmente cuidam da parte tática  e acabam deixando a estratégica para a última hora. Também não têm tempo de  desenvolver os outros, o que os torna relutantes na hora de delegar tarefas. São  aqueles que alardeiam que “as pessoas não são boas o bastante para realizá-las”. Isso seria cômico, se não fosse trágico. Afinal, como é que você vai alcançar  seu potencial, se não aprender a delegar mais e melhor?

Se esse questionamento lhe provoca alguns insights em relação a onde  você se encontra e onde poderia estar, é hora de entrar em cena e compartilhar  algumas dicas de grande utilidade, quando se trata de delegar:

1. Elabore um plano que respeite o seu  estilo

Bob Eichinger, vice-chairman do Korn/Ferry Institute, diz:  comunique, estabeleça prazos e metas, e não fique no caminho. As pessoas  precisam saber o que você espera delas. Qual é o resultado almejado? Para quando  é necessário? Quais recursos elas receberão? Quais decisões podem tomar? Você  precisa de pontos de monitoramento durante o trabalho? Como estar ciente do  progresso e monitorar a qualidade?

Um dos problemas mais comuns ao delegar é o pontapé inicial do processo. Se  ele se basear numa comunicação incompleta, ou mesmo enigmática, teremos  problemas à vista. É preciso ser resiliente para lidar com a frustração que isso  pode causar, pois uma tarefa que não foi bem feita da primeira vez gera  relutância ao ser delegada na próxima oportunidade. Quem não se comunica bem  sempre precisa de mais tempo para administrar o retrabalho. E, como comentei no  início, o tempo é sempre escasso no universo corporativo. Aqui, decisões  difíceis precisam ser tomadas em relação a como investi-lo. Pablo Neruda diz: “Você é livre para fazer as suas escolhas, mas é prisioneiro das consequências.” Por isso, pergunto: você quer o tempo como seu aliado ou como seu inimigo?

Analise os projetos recentes que deram certo e aqueles que não deram certo.  Como você delegou as tarefas? Demais? Não o suficiente? Só as partes que não  queria? Partes de maior responsabilidade? A carga de trabalho foi distribuída  adequadamente? Você estabeleceu indicadores? Fez microgerenciamento? Deu corda  demais? Descubra quais práticas respeitam o seu estilo e resgatam o seu melhor.  Crie uma série de procedimentos para ser aplicada como se você não estivesse  presente. Quais dados é preciso receber? Que esquema de feedback as pessoas  podem utilizar para corrigir o rumo no meio da jornada? Quais perguntas deveriam  ser respondidas enquanto o trabalho está em andamento? Quais passos devem ser  seguidos? Quais critérios precisam ser cumpridos? Quando você estará disponível  para ajudar? (a propósito, esta pergunta é chave).

2. Dê espaço

Aqueles com mais habilidade para delegar são transparentes  quanto a “o que fazer” e “quando fazer” e mais flexíveis em relação ao “como”. As pessoas ficam mais motivadas quando podem determinar o “como” por si mesmas.  Já os mais inexperientes determinam o “como”, o que transforma subordinados em  robôs em vez de um time responsável e autossuficiente. Incentive-os a tentar  coisas diferentes. Além de ser mais motivador, isso também possibilita que os  funcionários se desenvolvam. Ofereça, sempre que possível, o contexto envolvido.  Apesar de não ser necessário para realizar a tarefa, ficamos mais motivados,  quando sabemos onde a tarefa se encaixa no todo. Use três minutos extras para  dizer: 1) porque essa tarefa precisa ser feita; 2) onde ela se encaixa no  panorama geral; e 3) sua importância para as metas e os objetivos almejados.

3. Delegue para quem pode ter êxito

As pessoas me perguntam: delegar para quem? Respondo: para  aqueles que podem fazer e para aqueles que quase podem fazer.

Os impasses mais comuns que ouço dos meus clientes é que eles não conseguem  delegar porque seus funcionários não são bons o suficiente, ou seja, não estão  aptos a fazer o trabalho demandado. E, se pergunto por que isso acontece, eles  costumam afirmar que herdaram um grupo fraco do gestor anterior. A seguinte  questão que levanto é bastante óbvia: por que não se livrar dos piores e  contratar pessoas capazes? A alegação mais comum é que não podem demitir  ninguém, pois a área de RH e o Jurídico não permitem. É interessante observar  que, sempre e quando tenho a oportunidade de perguntar ao RH e ao Jurídico se  isso é verdade, o que me informam é que não é. Eles apenas ressaltam que a  demissão deve ser feita de maneira adequada. Outros ainda alegam que não podem  deixar uma vaga aberta no momento, pois têm muito a fazer. Mas, se são realmente  maus executores, qual é a diferença? Você não pode e nem deve delegar tarefas a  executores inábeis, a menos que seja para desenvolvê-los e motivá-los. Por outro  lado, você nunca sairá desse impasse até respirar fundo e começar a demitir os  piores para substituí-los por pessoas melhores… Lidar com esse dilema não é  fácil, então, me acompanhe nesta simples história:

Uma pessoa encontra um lenhador tentando derrubar uma árvore enorme com o  seu serrote.

Ele está suado e ofegante.

Está progredindo muito, mas muito devagar.

A pessoa pergunta por que as coisas estão indo tão mal.

O lenhador diz que é porque o serrote está cego.

A pessoa pergunta por que ele não para e afia o serrote.

Ele suspira e diz que não tem tempo.

O texto acima reflete o ponto de vista de Stephen Covey (The  Seven Habits of Highly Effective People) sobre a necessidade de aprender a  afiar o seu serrote. Se os seus serrotes – ou seus colaboradores diretos – não  estão afiados, comece a agir mais como um mentor. Quais são as primeiras coisas  que diria a eles para ajudá-los a pensar no trabalho de maneira mais produtiva e  enxergar as tarefas da maneira como você as enxerga? Explique sempre o seu  raciocínio. O papel do instrutor/mentor é ensinar alguém a pensar/agir como  você. Dar o peixe transformará a pessoa em um dependente (isso, na melhor das  hipóteses). Ensine-os a pescar. Deixe seu raciocínio vir à tona primeiro. Para  tanto, trabalhe com eles falando em voz alta, qualquer que seja a tarefa. O que  você acha importante? Como sabe que isso é importante? Quais são as perguntas  que está se fazendo mentalmente? Que passos estão seguindo? Por que essa solução  é melhor do que as outras?

Para essa e outras habilidades comportamentais, conte comigo. Afinal, nunca é  tarde para se aprimorar.

Pablo

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Março 8, 2012

Silence – an invaluable source of wisdom and emotional clarity. In an interview with Knowledge@Wharton, author Pico Iyer describes silence not as the absence of noise, but as the place where “we come upon depth and spaciousness and intimacy.” Pointing to the example of the Dalai Lama, he argues that silence and meditation offer a path to “compassion, peace of mind and clarity.” Iyer recommends periods of silence to all top leaders. “Online is an amazing wonder world, but you have to step back from it in order to see how to navigate it.” In his view, the Zen capitalist serves as a good role model in today’s society. We need capitalism to provide for our material well-being and Zen to make sense of our existence, Iyer concludes.

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Delegue, não “delargue”

Março 2, 2012

Muitos dos clientes com os quais lido trazem um  tema comum: não sabem como delegar. Isso não me surpreende, pois ninguém nunca  delegou nada a eles. Afinal, de que outra forma eles iriam aprender?

Imagine uma situação em que as tarefas comecem a  se acumular e, ao mesmo tempo, você não confie no desempenho dos outros. O que  fazer? A menos que você possa fazer todo o trabalho da unidade sozinho, tanto o  desempenho quanto o moral sofrerão até que você possa desenvolver esta vital  habilidade: a arte de delegar. E, até lá, a organização conviverá com um “curto-circuito” que prejudica engrenagens e a produtividade.

E é bom ressaltar que não adianta improvisar ao  se deparar com esse excesso de tarefas, pois muitas vezes os gerentes respiram  fundo, deixam de lado a falta de confiança e largam seu trabalho em cima de  alguém. Nesses casos, o cenário pode se complicar, uma vez que há uma grande  diferença entre delegar e “delargar”.

Veja, quando você delega algo a um subordinado,  isso deve atender a dois propósitos:

  • Primeiro, o processo deve aliviar a sua carga de trabalho, de forma a  possibilitar que se concentre em questões mais importantes;
  • Segundo, deve ajudar o receptor no seu aprendizado e crescimento.

Quando você delega, em oposição a “delarga”, dá  a outra pessoa a mesma autoridade para completar as tarefas, tal qual se você  mesmo as tivesse realizado. Se as tarefas significam assinar uma requisição, a  pessoa para quem delegou a tarefa deve ter a mesma autoridade que você possui  para assinar essa requisição. Isso não significa que você delegou toda a sua  autoridade para aquele indivíduo, mas apenas que tem de dar a ele a autoridade  para fazer aquilo que você teria sido capaz de fazer. Por exemplo, se você pode  assinar requisições de até R$ 20 mil e a tarefa delegada significa assinar uma  requisição de R$ 4 mil, a pessoa para a qual delegou dever estar habilitada para  assinar essa requisição de R$ 4 mil, mas não necessariamente uma de R$ 6  mil.

Lembre-se, entretanto, de que você pode delegar  a autoridade, mas não pode delegar a responsabilidade. Cabe avaliar se as  pessoas estão adequadamente treinadas antes de delegar a elas, e se está  adequadamente supervisionadas depois de ter delegado. Elas não necessariamente  irão fazer as tarefas da mesma forma que você faria, e provavelmente não as  executarão tão bem no início. Isso não importa. À medida que forem compreendendo  a tarefa, mantenha-as longe da possibilidade de cometer um erro sério, e aí você  terá delegado com sucesso. Você terá reduzido sua carga e ajudado alguém do seu  time a se desenvolver.

Costumo dizer que um gestor é inábil em delegar  em virtude das seguintes situações:

1) Não confia ou não acredita em delegar;

2) Falta-lhe respeito e confiança nas  habilidades dos colaboradores diretos (e mesmo dos indiretos);

3) Faz a maior parte das coisas sozinho ou  guarda para si as “coisas boas”;

4) Não quer, e nem sabe, delegar poder aos  demais;

5) Delega, mas se intromete ou fica  vigiando;

6) Delega, mas não transmite autoridade;

7) Carece de um plano para trabalhar por meio de  outros e alcançar os resultados almejados e, finalmente;

8) Limita-se a “delargar” as tarefas para as  pessoas, sem comunicar o contexto nem o quadro completo envolvido.

Para aqueles que se enxergam em um ou mais  desses cenários, no meu próximo artigo compartilharei algumas dicas  para lidar com esse assunto.

Conte comigo,

Pablo