Vários especialistas em seleção e recrutamento recomendam que, ao contratar, se leve em primeiro lugar as atitudes do candidato e, em segundo, as suas habilidades técnicas. A teoria é que você pode treinar competências, mas não valores. E, cá entre nós, o que as empresas necessitam são funcionários que se entrosem com seus valores fundamentais. Aqui seguem 3 maneiras de avaliar se um candidato vai se entrosar com os seus:
Observe as interações. Os candidatos podem dizer que possuem os valores da companhia mas, ao invés disso, será bem melhor se eles puderem mostrá-los ao vivo e à cores. Peça aos entrevistados que participem de exercícios em grupo, ou que interajam com seus funcionários, a fim de checar se demonstram tais valores em situações quase que reais.
Seja claro sobre a sua cultura. Seja franco e honesto sobre como as coisas realmente são dentro da sua empresa. Alguns candidatos vão sair pela tangente ao sentirem que de modo algum se encaixam nela.
Busque os valores separadamente. Quando possível, avalie a questão dos valores utilizando um processo distinto. O mais provável é que você capte alguma coisa que teria perdido caso tentasse simultaneamente checar valores e habilidades técnicas.
Recentemente detectamos num determinado cliente um padrão de comportamento bastante comum a todos os executivos: impaciência crônica. Diversos processos de coaching que estavamos aplicando convergiam portanto para a mesma necessidade: o desenvolvimento e aprimoramento dessa habilidade tão essencial à saúde organizacional – a paciência.
As manifestações comportamentais apresentadas pelos gestores eram as mais variadas: agiam antes da hora, não toleravam um ritmo lento ou os processos desajeitados dos demais, não investiam tempo para ouvir ou compreender, pensavam que quase tudo tinha de ser feito mais depressa e em menos tempo, interrompiam os moderadores das reuniões com sua necessidade de terminar sempre antes, também interrompiam e terminavam frequentemente as frases dos outros e, muitas vezes, faziam suas próprias regras (não esperando pelo consenso coletivo). Alguns eram considerados egôcentricos (do tipo “faça do meu jeito e no meu ritmo”), outros davam a impressão de serem arrogantes, desinteressados ou mesmo o clássico perfil “sabe-tudo”. Alguns eram orientados para a ação e opunham resistência à complexidade dos processos e problemas, outros precipitavam-se para conclusões em vez de refletir sobre os assuntos.
Veja, muitas pessoas têm orgulho de dizer que são impacientes pensando que isso é sinônimo de alto desempenho e orientação para resultados. Isso é verdade apenas de vez em quando, principalmente quando os resultados estão atrasados ou os padrões são relaxados. Porém, em muitas situações, a impaciência é uma máscara para outros problemas e tem consequências sérias no longo prazo. Leva ao gerenciamento excessivo, a não desenvolver os demais, a canalizar apenas as suas soluções na organização, a monitorar demais e – finalmente – a afastar as pessoas com a sua falta de tolerância.
Se assim como eles, você se encaixa nesta descrição, compartilhamos a seguir algumas dicas fundamentais para iniciar uma jornada de transformação pessoal que neutralize esse tipo de atitude, permitindo a paciência aflorar numa proporção mais adequada:
Ouça ativamente. Sujeitos impacientes interrompem, terminam a frase dos outros quando estes hesitam, pedem para as pessoas que se apressem, solicitam que pulem alguns slides e cheguem logo à conclusão da apresentação, insistem para os outros não façam rodeios, etc. Todos estes típicos comportamentos de aguém impaciente deixam os demais intimidados, irritados, desmotivados e frustrados, resultando em interações incompletas, relações danificadas, uma certa sensação de injustiça e humilhação durante todo o processo de comunicação. E tudo isso para quê? Para economizar alguns minutos preciosos do seu tempo? Fala sério! Adicione já 5 segundos ao seu tempo atual de “reação/ interrupção” até que pare de se comportar assim na maior parte do tempo. Aprenda a pausar para dar uma segunda chance aos demais. Conscientize-se: as pessoas geralmente se perdem nas palavras quando estão falando com alguém impaciente, apressando-se antes da primeira ou da próxima interrupção.
Atente para os sinais não verbais. Obviamente os sujeitos impacientes dão sinais de falta de paciência durante seus discursos e suas atitudes, mas também sinalizam isso de forma não verbal. Sobrancelhas cerradas, agitação corporal, dedo ou lápis batucando na mesa e, para completar, olhares furiosos. O que você pode fazer? Pergunte aos colegas em que mais confia quais são seus 5 sinais de impaciência mais frequentes. Trabalhe neles a fim de neutralizá-los.
Cabeça-fria. Sempre. Os sujeitos impacientes querem tudo para ontem. Ou melhor, anteontem. Não querem esperar. As vezes a falta de paciência vira perda de compostura. Quando as coisas não andam na velocidade desejada, tudo acaba num maremoto emocional. Acesse o post “Lidando com as ameaças: 10 dicas para não perder a compostura” para se aprofundar nesta dica.
Identifique quem o deixa impaciente. Algumas pessoas provavelmente o deixam mais impaciente do que outras. Quem são elas? O que fazem que o deixam nesse estado? Será o ritmo? O idioma? O raciocínio? O sotaque? Esse conjunto de pessoas pode incluir quem você não gosta, quem “viaja na maionese”, quem reclama ou mesmo quem bate na mesma tecla tentando defender coisas que você já deixou para trás. Treine mentalmente algumas táticas para se acalmar antes de uma reunião com elas. Tente entender suas posições sem julgá-las (deixe isso para mais tarde). Faça com que essas pessoas se concentrem nas questões a serem discutidas, não permita que saiam do tema central. Se for necessário, interrompa para resumir e dar a sua opinião. Tente treiná-las para que se tornem mais focadas e eficientes da próxima vez que interagirem contigo (mas sem prejudicá-las durante o processo).
Vigie de perto a sua arrogância. Quem possui uma qualidade que o destaca dos demais ou alcança um patamar significativo de êxito infelizmente recebe menos feedback e portanto continua passando por cima dos demais até a sua carreira correr sério perigo. Se você é arrogante e desvaloriza quem tenta ajudá-lo, sinceramente deveria fazer um esforço redobrado para interpretar e ouvir os demais. Não precisa assimilar tudo, basta ouvir antes de reagir. Afinal, precisa acabar com com a atitude do “o que eu quero/penso” e passar a se perguntar: “O que eles estão dizendo? Como estão reagindo?”
Invista na receptividade / accessibilidade. Sujeitos impacientes não recebem tanta informação quanto aqueles que ouvem ativamente. E gralmente se surpreendem com os acontecimentos que os outros já previam. Não é de se estranhar, afinal as pessoas hesitam ao falar com quem é impaciente. É muito difícil. Elas não falam com os impacientes sobre seus pressentimentos, pensamentos inacabados, hipóteses e possibilidades. Portanto você ficará de fora e não terá acesso à dados importantes que precisa para se tornar mais eficaz… Não julgue as comunicações informais. Apenas as receba. Mostre que entendeu. Faça uma ou duas perguntas. E acompanhe o caso mais tarde.
Desacelere. Os demais nem entenderam direito o problema e os impacientes já estão dando respostas, soluções e chegando a conclusões muito cedo. Dar soluções de forma acelerada fará com que os demais fiquem dependentes e irritados. Se você não ensiná-los a como pensar e como encontrou uma solução tão rapidamente, eles nunca vão aprender. Não se apresse para definir realmente o problema. Não despeje as soluções impacientemente. Faça um brainstorming para descobrir quais perguntas precisam ser respondidas para resolver o problema. Dê ao seu pessoal a tarefa de pensar sobre o assunto durante um dia e voltar com algumas soluções. Seja um professor e não um ditador de soluções. Invista no autoconhecimento. Faça um diário sobre o que causou o seu comportamento e quais foram as consequências observadas. Aprenda a detectar e controlar seus desencadeadores (antes de ficar em maus lençóis).
Pare de fiscalizar frequentemente. Os impacientes verificam tudo com muita frequência. Como estão as coisas? Já terminou? Vai terminar quando? Deixe-me ver o que já fez… Isso é um inconveniente para o devido processo e desperdiça tempo. Quando distribuir uma tarefa ou atribuir um projeto, estabeleça pontos de verificação prévios. Você também pode criar pontos de checagem com base no percentual do trabalho concluído. “Venha falar comigo quando concluir 25%, assim podemos fazer correções no meio do caminho e depois quando concluir 75% para fazermos as correções finais”. Deixe-os descobrirem como fazer a tarefa. Segure-se para não verificar o trabalho fora do cronograma e dos percentuais estabelecidos previamente.
Deixe os demais resolverem. Olhe mais para as soluções dos demais. Provoque discussões e divergências, receba as más notícias de braços abertos e peça para os demais apresentarem a segunda e terceira soluções que encontraram. Um truque útil é atribuir questões e perguntas antes mesmo de pensar nelas. Duas semanas antes de tomar uma decisão, peça para o seu pessoal examinar uma questão e dar um retorno dois dias antes de você ter que lidar com o assunto. Dessa maneira, você ainda não terá nenhuma solução. Isso motiva bastante o pessoal e o faz perecer menos impaciente.
Não transforme a falta de paciência numa barreira para o desenvolvimento de sua equipe. Descubra como as pessoas realmente se desenvolvem. Com a sua impaciência, o mais provável é que você não vai desenvolver nenhuma habilidade nos demais, já que o desenvolvimento não funciona em curtos períodos e com uma supervisão de perto. Como você verá no post “Acima e avante! Desenvolvendo os colaboraderes diretos”, tarefas desafiadoras, dar feedback durante o percurso e incentivar o aprendizado são pontos primordiais. Pessoas impacientes raramente desenvolvem os demais.
Saiu ontem no Especial CONARH 2012 do Estadão “Gente Fácil Atrair, Dífícil Manter”, onde se aponta que as empresas precisam aperfeiçoar seus processos de seleção para contratar pessoas que realmente se identificam com a cultura da companhia. Concordo 100%. No entanto gostaria de explorar o tema por outro ângulo trazendo à tona as 10 principais razões pelas quais as grandes corporações não conseguem manter seus melhores talentos. Veja acima:
Saiu esta 2f no Valor Econômico “Gestores brasileiros falham ao se comunicar e treinar pessoas”. A comunicação e a capacidade de desenvolver pessoas estão entre as habilidades menos aprimoradas nos executivos brasileiros. A conclusão é um dos estudos da Fundação Dom Cabral com mais de 1.000 gestores, que revelou a fragilidade das competências sociais entre os líderes do país. Isto me lembrou o post acima “Para cima e avante! Desenvolvendo os colaboradores diretos”, onde aponto importantes dicas para não entrar nessas estatisticas. Confira!
Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:
Esses profissionais não são formadores de pessoas;
Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);
Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;
Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);
Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);
Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam…
De fato, o que buscamos no processo de coaching é desenvolver e aprimorar habilidades que irão levar o executivo a novos patamares de desempenho. Dando continuidade no artigo publicado na semana passada, o que especificamente queremos aqui é um profissional que ofereça tarefas desafiantes, levando seus colaboradores a se esforçarem. Que mantenha frequentes discussões sobre desenvolvimento. Que esteja ciente dos objetivos de carreira de cada um deles. Que construa planos de desenvolvimento motivadores (e que os ponha em prática). Que os incentive a aceitarem mudanças favoráveis ao desenvolvimento deles. Que auxilie aqueles que precisam de ajuda. Que coopere com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização. Em suma: que seja um formador de pessoas.
Preparado para isso? Seguem abaixo algumas outras dicas que completam o leque oferecido anteriormente:
Delegue o desenvolvimento dos seus colaboradores. Faça um brainstorm com eles sobre todas as tarefas que não estão sendo realizadas, mas que são importantes. Peça a eles fazerem uma lista das tarefas que já não representam mais um desafio. Inclusive você também pode usar partes do seu próprio trabalho para desenvolver o seu time. Por exemplo, selecione 3 tarefas que não são mais um ponto de desenvolvimento para você, mas que poderiam ser para alguns dos integrantes de sua equipe, e voilá: delegue esse trabalho. Da mesma forma, troque tarefas e trabalhos entre dois colaboradores diretos, de modo que um faça o trabalho do outro. Designe ainda, a cada um dos membros do seu time, uma tarefa que está fora da zona de conforto e satisfaz os seguintes pré-requsitos: 1) a tarefa precisa ser concluida, 2) o colaborador não a concluiu ou não é bom nessa área e 3) a tarefa exige do colaborador uma necessidade que ele precisa desenvolver.
Delegue Trabalho com T maiúsculo. Lembre-se: um desenvolvimento significativo não implica numa redução de estresse. Digo mais, ele não é confortável e muito menos seguro. Ele vem de tarefas variadas, estressantes e até adversas, e requer que todos aprendam algo novo ou diferente. Caso contrário, o processo está fadado ao fracasso. O desenvolvimento real envolve um trabalho real ao qual o colaborador não tenha sido exposto anteriormente. O desenvolvimento real é gratificante mas dá medo. Seja honesto com o seu time sobre isso. Nem todos querem se desenvolver em áreas novas. Alguns colaboradores estão satisfeitos com o que fazem, mesmo que isso limite suas opções profissionais. Apesar de precisar avisá-los sobre as consequências, todas as organizações precisam de sólidos executores dedicados a fortalecer suas habilidades somente na área em que atuam. Não dê a idéia de que um perito em tática precise se tornar um estrategista para ser valorizado. Em vez disso, crie mais formas dos colaboradores se destacarem e serem reconhecidos. Para a maioria de nós, essa é uma necessidade poderosa – alguns estudos apontam que quem tem um emprego de prestígio tem menos chance de contrair uma doença séria, independentemente dos seus hábitos pessoais. Se a pessoa quiser ser um representante de atendimento ao cliente para o resto da vida, reconheça que isto é indispensável e ajude o colaborador a se desenvolver de todas as maneiras possíveis naquela área, oferecendo instrução, treinamento e oportunidades para trocar experiências com outros especialistas.
Incentive a reflexão. Ajude-os a encontrar padrões de comportamento nas situações e problemas que enfrentam (o que deu certo e o que fracassou? O que todos os êxitos tinham em comum e o que estava presente em cada um dos fracassos, mas nunca esteve presente num êxito?). Concentre-se nos êxitos: é mais facil analisar os fracassos, mas eles não apontam o que pode funcionar. Apesar de ser menos empolgante, comparar histórias de êxito rende mais informações. O principal é ajudá-los a gerar insights conectados a princípios ou regras que podem ser repetidas. Pergunte o que aprenderam para aumentar suas habilidades e compreensão, fazendo deles gestores ou profissionais melhores. Pegunte também o que podem fazer agora e que não conseguiam há um ano. Reforce sempre a evolução e incentive o que a promove. Afinal, desenvolver-se demanda aprender de todas as maneiras possíveis.
Tire a galera da zona de conforto. Parte do trabalho de desenvolver colaboradores é convencê-los de que as tarefas difíceis, novas, desafiadoras e diferentes são positivas para eles. Em diversos estudos de monitoramento de executivos bem-sucedidos, mais de 90% indicaram que, e algum momento de suas carreiras, um superior imediato praticamente os forçou a aceitar um trabalho assustador que queriam recusar. Essa tarefa acabou se tornando o que mais fez com que se desenvolvessem. O que é engraçado sobre o aprimoramento no longo prazo é que até mesmo os profissionais ambiciosos recusam justamente as tarefas das quais precisam para crescer. Eles não têm uma visão mais ampla para compreender isso. A sua responsabilidade é ajudar a convencer aqueles colaboradores que querem subir na hierarquia que precisam sair da zona de conforto e aceitar trabalhos que, à primeira vista, parecem inúteis ou que não vão dar em nada.
Amplie os horizontes dos colaboradores. Dê aos subordinados com potencial para cuidar de coisas maiores e melhores algumas tarefas que os excluirão da função, da unidade ou do negócio atual. Ajude-os a fortalecer suas perspectivas. Coloque-os como voluntários de força-tarefas interdepartamentais. Envie-os para reuniões que incluam profissionais de outras áreas. Em suma: abra o mundo para eles, assim poderão julgar por si mesmos o que está lá fora e do que eles querem fazer parte.
Como disse Benjamin Franklin “Fale, e eu esquecerei. Ensine-me, e eu poderei lembrar. Envolva-me, e eu aprenderei.”
Conte comigo. Melhor do que você apenas assistir o Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.
Diversos clientes nos contam fatos e histórias que apontam evidentes oportunidades na habilidade de desenvolver e aprimorar suas equipes ou seus colaboradores. Com base nelas, registramos as causas mais comuns, que costumam orientar nosso plano da ação ao longo do processo de coaching executivo e que aqui também podem ser úteis para você refletir sobre seu chefe, seus subordinados, seus pares e, quem sabe, sobre sua própria carreira. Aqui estão elas:
Esses profissionais não são formadores de pessoas;
Eles não têm tempo para o desenvolvimento em longo prazo (geralmente são perfis táticos e orientados demais para resultados imediatos);
Não encaram o desenvolvimento em longo prazo como trabalho deles;
Não conseguem atribuir trabalho realmente desafiante (ou seja, não arriscam);
Pensam que desenvolvimento é participar de um curso (não sabem como realmente se produz desenvolvimento);
Desconhecem as aspirações das pessoas, não realizam discussões de carreira (nem mesmo coaching), e também não incitam as pessoas a assumir com seriedade seu desenvolvimento individual;
Preferem procurar talentos já prontos em vez de desenvolvê-los;
Não apoiam nem cooperam com o sistema de treinamento e desenvolvimento da organização.
Ora, a maioria das pessoas quer crescer e se desenvolver. Elas almejam fazer algo bem e ser recompensadas com um salário maior e um cargo melhor. A maioria tem sonhos e metas que deseja alcançar. No processo de coaching que aplico, costumo solicitar que imaginem o desenvolvimento e a preparação para cargos de maior responsabilidade como se fosse uma sinfonia composta por três etapas: 1) o funcionário precisa ser ambicioso e estar disposto a fazer o que é preciso para crescer e progredir; 2) a organização precisa ter um processo estruturado para ajudar aqueles que querem crescer; e 3) o superior imediato precisa ter um papel atuante em todas as etapas da sinfonia, senão o desenvolvimento não se concretiza. Os dois primeiros itens geralmente são verdadeiros para todas as organizações. A última parte da sinfonia é a que costuma se tornar um problema.
Sem o tempo, interesse e esforço do superior imediato, as pessoas não crescem muito. É bem verdade que as pessoas não crescerão se não quiserem crescer. Mas elas também não conseguem se desenvolver sem ajuda. A organização precisa mostrar interesse e oferecer apoio. E VOCÊ precisa fazer do crescimento uma prioridade inegociável.
Levando isso em consideração, compartilho abaixo algumas dicas que, se adicionadas às anteriormente publicadas neste espaço, sobre como delegar, podem alavancar significativamente sua habilidade de realizar trabalho por intermédio de terceiros:
1) Abra espaço na sua agenda. Você precisa investir tempo. Para a maioria dos executivos, isso é justamente o que menos tem para oferecer. Mas, se você realmente quer levar os demais para além do que realizam hoje, precisará dedicar pelo menos oito horas por semestre a cada colaborador direto (2 dias no ano). Acompanhe as contas: se você tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa 14 dos cerca de 220 dias de trabalho do ano, ou seja, 6% do seu tempo anual. Duas das oito horas são para uma avaliação anual mais profunda, em termos dos atuais pontos fortes e fracos e das competências que a pessoa precisa desenvolver para avançar para a próxima etapa. Duas das oito horas são para conversar mais a fundo sobre a carreira de cada integrante da equipe (O que ele quer? O que sacrificará para chegar onde quer? Como avalia suas próprias habilidades?). Duas das oito horas são para criar um plano de desenvolvimento para os próximos 12 ou 36 meses e compartilhá-lo com o colaborador. Por fim, as duas últimas horas são para apresentar seus resultados e recomendações à organização, o que geralmente se traduz em um processo estruturado de planejamento de sucessão e organizar para cada um deles eventos de desenvolvimento. Comece a pensar em si mesmo como um mentor, ou mesmo como um instrutor: ajudar o seu pessoal a crescer é sua responsabilidade. Não abra mão dela.
2) Comece com uma avaliação. Você não poderá ajudar ninguém a se desenvolver, se não conseguir ou não estiver disposto a avaliar os colaboradores com exatidão. Uma avaliação segura começa com um panorama claro dos atuais pontos fortes e fracos. Então, é necessário saber quais competências serão necessárias para seguir adiante. Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possíveis no futuro para o colaborador em questão. Se não houver perfis formais de sucesso, peça ajuda ao RH.
3) Entenda o poder do feedback. Para crescer, as pessoas precisam de feedback contínuo, vindo tanto de você quanto dos demais. Leia os artigos abaixo, pois eles contêm algumas dicas importantes sobre feedback:
Se a sua organização possui um programa de mentoring, descubra como ele funciona. Os benefícios já aparecem quando as pessoas inscritas no programa de mentoring anotam as metas, os objetivos e as necessidades de desenvolvimento. Esses itens são comparados cuidadosamente com o que o mentor tem a oferecer e, então, o relacionamento é delineado (Com que frequência eles se reunirão? Em quais assuntos o mentor poderá ser útil? Quais são as responsabilidades do colaborador que receberá mentoring?). Se a sua organização não possui um programa desses, tente criar um na sua unidade ou função. Vale a pena.
4) Elabore um plano de desenvolvimento. Você precisa criar um plano que, se for seguido, será efetivo. Pelo menos 70% do desenvolvimento de habilidades é relatado como resultado de tarefas e trabalhos desafiadores, e até incômodos. Desenvolvimento significa que você ou faz uso da nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para você. Tarefas que desenvolvem alguma coisa são aquelas para as quais não há saída: é fazer ou fazer. Outros 20% vêm do estudo e do trabalho com outras pessoas para aprimorar um comportamento útil e receber feedback sobre sua evolução. Isso pode representar o estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho com um coach, um resumo escrito do que está ou não funcionando ou, se preferir, uma avaliação formal, como o processo 360°. Sem esse feedback contínuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento estarão fadados ao fracasso. Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isso vem de cursos, livros ou mentores. Em suma: a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas difíceis, e a parte aprendida com outras pessoas vem do feedback. Um bom plano é ter 70% vindos do conteúdo de trabalhos e tarefas, 20%, de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10%, de cursos e leituras.
Foi publicado hoje no Valor Econômico: “Executivos brasileiros esperam trocar de emprego este ano”. Numa pesquisa realizada, 80% dos líderes brasileiros disseram que estão buscando ativamente novas oportunidades profissionais. A disputa por talentos é crescente no Brasil, o que aparentemente justifica tanto entusiasmo.
Comentava num outro post que na semana passada tive a oportunidade de participar do Forum Gestão e Retenção de Talentos em Ação (realizado pelo Informa Group) e interagir com executivos de diversas empresas (entre elas Johnson & Johnson, Cargill e Votorantim) ao falar sobre como a cultura organizacional pode criar um sólido diferencial competitivo na gestão de talentos.
“Ouça todo mundo, filtre o que escutou e então aja de acordo” foi uma das sugestões que ouvi de um dos participantes quando perguntei o que ele faz para aprimorar a retenção de talentos.
Você concorda?
Retenção de talentos é uma questão importantíssima. O que você faria para incrementar a retenção de talentos onde você trabalha? Qual seria sua melhor dica para evitar a debandada que o jornal anuncia acima?
Adicione o seu ponto de vista nos comentários abaixo ou simplesmente leia a opinião dos leitores.
Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado. Mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários. Veja como utilizá-la da melhor forma possível:
Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “pra depois”. Diga algo imediatamente.
Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido.
Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.”
Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece.
Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado.
Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também.
Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito.
Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.
"... Os homens perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem o dinheiro para recuperar a saúde.E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem do presente de forma que acabam por não viver nem no presente nem no futuro. E vivem como se nunca fossem morrer... e morrem como se nunca tivessem vivido."
Dalai Lama
Pablo Aversa (a partir de São Paulo, SP, Brasil) -
Formado em Administração de Empresas pela UERJ, com MBA Executivo pela BSP, acumula mais de 20 anos de experiência como líder-coach e responsável direto pela construção e liderança de operações estratégicas em multinacionais dos segmentos de Alimentos e Varejo (empresas da Fortune 100). Sólidas qualificações permitiram que alcançasse aos 39 anos a posição de Vice-Presidente de Marketing em uma das maiores empresas multinacionais do varejo. Possuindo ainda profunda vivência em relação aos paradoxos corporativos, decidiu capitalizar sua capacidade de aprimorar a eficácia, eficiência e efetividade de organizações, executivos e pessoas de um modo em geral para ingressar no segmento de desenvolvimento e aperfeiçoamento humano. Obteve Certificação Internacional em Coaching Integrado Nível Sênior pelo ICI (Integrated Coaching Institute) para atuar como Coach Executivo e Pessoal.
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Os textos que vocês encontrarão ao lado refletem o seu pensamento e são oriundos de seu dia-a-dia como executivo e de pesquisas junto a diversos outros websites e blogs de autores que ele admira (tais com Steve Tobak, Amy levi-Epstein e outros).
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